این گزارش بر مبنای دو منبع تدوین شده که ذیل درج شده‌اند.
شلی آرکامبو ۱۰ مارس ۲۰۲۱
مدت‌هاست مدیران عضو هیات مدیره، پرسنل منابع انسانی، دانشگاهیان، مشاوران مدیریت و تعداد زیادی ناظر دیگر در مورد پیامدهای ناگوار آنچه معمولاً به عنوان «کمبود استعداد» یاد می‌شود، هشدار داده‌اند. اگرچه ارزیابی آنها باید جدی گرفته شود، اما به کار بردن برخی اصطلاحات، وضعیت را مبهم می‌کند.
«کمبود استعداد» توصیفی از شرایط است، نه یک علت. در عوض، علت عدم شناسایی و رشد استعداد، به ویژه استعداد در زمینه‌های مختلف است، و تا زمانی که علت آن درک نشود، شرایط قابل اصلاح نیست.
دامنه مسئله
بیایید از اینجا شروع کنیم:
· استعداد بالقوه است. اما استعداد هدر می رود مگر اینکه واقعاً آن را به چیزی تبدیل کنید. و سپس نحوه استفاده از آن را دریابید.
· بسیاری از افراد استعداد دارند. در واقع، استعداد به طور مساوی بین نژاد، جنس، جغرافیا و… تقسیم می‌شود.
· ما در حال توسعه استعدادها نیستیم که به طور مساوی در همه گروه‌ها توزیع شود.
· نتیجه: زنان واجد شرایط، اقلیت‌ها و افراد تهیدست به طور موثر آموزش نمی‌بینند، استخدام نمی‌شوند، توسعه نمی‌یابند و برای تبلیغات در نظر گرفته نمی‌شوند.
چالش استعداد در سازمانها فراگیر است. مدیران و روسای بخش‌ها برای شناسایی کارکنان با استعداد در طیفی متنوع و سپس توسعه آنها فعال و پاسخگو نیستند. به همین ترتیب، تعداد زیادی از مدیران اجرایی و هیئت مدیره در ایجاد نسل بعدی استعدادهای متنوع و مورد نیاز در سطح اجرایی، به ویژه مدیران عامل آینده، کوتاهی می‌کنند.
هر یک از موارد فوق الذکر به خودی خود یک مشکل جدی است. ترکیبی از آنها یک مسئله اساسی را که باید بر آن فایق آمد، نشان می‌دهند. مایکل گروور از شرکت مرسر و شارلین سلیمان از RW3 CultureWizard می‌نویسد: «وضعیت کسب و کار برای بسیج منابع جدید و متنوعی از استعدادها هرگز از زمان حاضر قوی‌تر نبوده است.»
موارد قابل بررسی
چندین مسئله بر نگرانی‌های مربوط به کمبود استعدادهای انسانی تأثیر می‌گذارد: در میان تمام گروه‌های جمعیتی، این لیست مشتمل بر بانک اطلاعاتی است که از قبل موجود بوده و از تلاش‌های محدودی که در به روز آوری آن که در سطح شرکت نیستند جلوگیری می‌کند. عدم اطلاع از نحوه استفاده از این بانک‌های اطلاعاتی و عدم امکان استفاده از برنامه‌های متناسب برای همه و عدم مشاهده شرکت‌ها بصورت یکپارچه از جمله مشکلات آنها می‌باشد.
در این رابطه موضوعات مهمی از جمله ویژگی گروه‌هایی با بازنمایی کم، تعصب ناخودآگاه نسبت به برخی گروه‌ها و نیز برخی سیاست‌ها در خصوص تنوع موجود، ساختار عملیاتی و سازمانی شرکت، فلسفه‌ها و توانایی‌های رهبری و درک و همسویی با فرهنگ‌های مختلفی که یک شرکت را تشکیل می‌دهد، وجود دارند.
آماندا پنینگتون می‌نویسد: «در بسیاری از موارد ، شرکت‌هایی که دچار کمبود نیروی کار هستند باید واقع بینانه به نظرات افراد خود نگاه کنند. برای بیشتر کارفرمایان، استعداد جوان و استعداد متنوع، یک چیز است. استخدام‌های جدید باید ترکیبی از سنین، قومیت‌ها، جنسیت و زمینه‌های مختلف باشد.»
برای ساده‌سازی وضعیتی که وجود دارد، مواردی که بیشترین تأثیر را بر زنان، سیاه پوستان و سایر اقلیت‌ها می‌گذارد می‌توانند در سه زمینه زیر دسته بندی شوند:
1- استعداد قابل مشاهده
تقریباً 70 درصد جمعیت ایالات متحده مردان سفید پوست نیستند. با این حال می‌دانیم که مردان سفیدپوست بر نقش مدیریت و رهبری تسلط دارند. اگر به یک نمودار سازمانی معمولی نگاه کنید تفاوت را خواهید دید، اگر قسمت‌های پشتیبانی را مرور کنید نام‌های زنان را پیدا می‌کنید. اگر مناطق عملیاتی و فنی و تجاری را جستجو کنید (که مستقیماً بر سودآوری تأثیر می‌گذارد) نام‌های مردانه را پیدا خواهید کرد.
سوال: چگونه این اتفاق افتاده است؟
یک پاسخ این است که شبکه‌ها باعث این حالت شده‌اند. ما می‌دانیم که شبکه‌ها در استخدام نقش بسزایی دارند و شبکه‌ها همگن هستند.
جواب دیگر پیامدهاست. تا زمانی که مدیریت در مورد جستجو و ورود به شبکه‌های جدید – و تغییر روش شناسایی چشم اندازها – آگاه و جدی نشده باشد، نتایج تغییر نخواهد کرد. و بسیاری از استعدادهای مردان غیر سفید پوست در محدوده 70٪ همچنان نادیده گرفته خواهند شد.
پرورش استعدادها نیز مهم اند. با فرض پیشرفت در زمینه قابلیت مشاهده، ما با مانع توسعه روبرو می‌شویم. بازخورد و راهنمایی برای رشد استعداد بسیار مهم است. با این حال، زنان و افراد رنگین پوست کمتر از همتایان سفیدپوست مرد می‌توانند یکی از این دو امکان را دریافت کنند.
راشل ای کوک می‌گوید: «یک روند کاملاً واضح وجود دارد که حضور برای زنان در محل کار دشوارتر از مردان است، زنان رنگین پوست نسبت به زنان سفیدپوست و زنان سیاه پوست سخت‌ترین تجربه را دارند.»
وی اضافه می‌کند که مطالعه LeanIn، آنچه زنان سیاه پوست در برابر آن قرار دارند، نشان داد که فقط 26٪ از آنان می‌گویند دسترسی مساوی به حمایت مالی داشته‌اند و 59٪ می‌گویند که هرگز تعامل غیررسمی با مدیران نداشته‌اند.
2- استعدادیابی خوب، موضوع بعدی است. اگر ما استعدادها را شناسایی کرده و توسعه آنها را شروع کرده‌ایم. مشکل بعدی این است که مطالعات نشان می‌دهد افراد رنگین پوست و زنان با همان نرخ تبلیغ نمی‌شوند.
شریل سندبرگ، مدیر عامل فیس بوک می‌گوید: «چالش‌هایی که زنان و زنان سیاه پوست در محیط کار با آن روبرو هستند واقعاً دلهره آور و بسیار واقعی است و ما هرگز آنها را برطرف نخواهیم کرد مگر اینکه در ابتدا روی این حقیقت تمرکز کنیم که آنها واقعیت هستند. بنیانگذار LeanIn.Org. می‌گوید که، شرکت‌ها و افرادی که معتقدند شایسته سالار هستند اغلب تعصب بیشتری دارند. اگر فکر می‌کنید که در این مسائل عالی هستید، احتمالاً بیشتر متعصبانه عمل می‌کنید، زیرا تعصبات در این زمینه عمیق است.
ارتقای استعداد البته بدون حفظ وی به عنوان همکار غیرممکن است. مارک هالیدی، مدیر ارشد بازاریابی محصولات در Oracle NetSuite، می‌نویسد: «هزینه گردش کار فوق العاده بالا است، که نه تنها هزینه‌های عملیاتی، بلکه درآمد، بهره وری، فرهنگ شرکت، تجربه مشتری و موارد دیگر را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد.»
در مورد این آمار در خصوص صنعت فناوری فکر کنید: طبق گزارش مرکز نوآوری در استعدادهای درخشان، زنان شاغل در بخش فناوری دو برابر تعداد مردان کار خود را ترک می‌کنند و بیش از نیمی از آنها برای همیشه از فناوری خداحافظی می‌کنند.
اقداماتی که باید انجام شود؛
کارهای زیادی باید انجام شود، هم به دلیل اینکه کار درستی است و هم به دلیل اینکه سازمان‌های دارای استعدادهای متنوع در واقع عملکرد بهتری نسبت به سازمان‌های غیر متنوع دارند. مراحل اولیه علی رغم نادیده گرفتن هجوم شرکت‌ها، ساده است و می‌تواند در هر شرکتی لحاظ شود.
· دامنه دیافراگم خود را در جایی که به دنبال استعداد هستید، گسترش دهید
· ساخت فعالانه و آگاهانه شبکه‌های گسترده
· اطمینان حاصل کنید که همه بازخوردی را که برای توسعه نیاز دارند دریافت می‌کنند
· مشاوره و حمایت مالی را تشویق کنید
· میزان تبلیغات و افزایش حقوق را در گروه‌های مختلف از جمله قومیت‌ها و جنسیت پیگیری کنید. در مواردی که ناهنجاری وجود دارد مداخله کنید.
برای موفقیت، برنامه‌ها همچنین باید همه حوزه‌ها و هر فرد (هر منطقه، عملکرد و گروه عملیاتی) یک شرکت را مشاهده کنند.
«مردم فقط با شرکت در کلاس‌های آنلاین یا خواندن مقاله یاد نمی‌گیرند. و آنها مواد جدید را در طی یک روز یا حتی یک هفته جذب نمی‌کنند. ایجاد دانش نیاز به تمرکز، تمرین، مربی‌گری و شکل‌گیری نگرش‌های جدید دارد که همه آنها ماه‌ها به طول می‌انجامد.»
تحول دیجیتال و کمبود استعداد
25 سپتامبر 2018 ایان سیمز
اقتصاد امروز به طرز ترسناکی رقابتی ، سریع و نوآورانه است. کسب و کارها به سرعت در حال تکامل هستند ، فناوری با سرعت بیشتری حرکت می کند و تحول دیجیتال تقریباً در مرکز تمام استراتژی های شرکت ها قرار دارد. در واقع ، طبق گفته شرکت تحلیلگر IDC ، در پایان سال 2017 ، بیش از دو سوم مدیران عامل در شرکت های جهانی 2000 مورد تحول دیجیتال در مرکز استراتژی شرکت خود داشتند.
سرعت تحول و تغییر نیز شتاب می گیرد. تا سال 2020 ، 30 درصد از درآمد صنعت از طریق مدل های جدید تجاری تأمین می شود. تحول سریع دیجیتال برای تحقق جاه طلبی های رشد و رقابت با رقبای صنعت یک ضرورت مطلق برای کسب و کارها ی آینده نگر است.
اما باید درک کنیم که این جاه طلبی ها به خودی خود تحقق نخواهند یافت. برای هدایت ایمن کسب و کارها از طریق چالش ها و فرصت های عصر دیجیتال ، آنها به رهبرانی نیاز دارند که از مهارت و تجربه لازم برای اداره چرخ برخوردار باشند.
ایجاد فرهنگ نوآوری
آمادگی تحول با فرهنگ نوآوری آغاز می شود. کسب و کارها باید برای تغییر باز باشند ، آنها باید آماده خطرهای محاسبه شده باشند و درک کنند که اگر چیزی کار نمی کند سریع شکست می خورد. این سطح از تحول از بالا ، از رهبرانی که متفاوت فکر می کنند ، مرزها را می شکنند و این نوآوری را هدایت می کنند ، بسمت پایین می آید.
تحقیقات ما نشان می دهد در حالی که 89 درصد از رهبران کسب و کار در حال برنامه ریزی ، آزمایش و اجرای ابتکارات دیجیتالی هستند ، حتی نیمی از آنها (47 درصد) در واقع شروع به تغییر دیجیتالی کسب و کار خود نکرده اند. آنها دارند صحبت می کنند ، اما پیاده روی نمی کنند. علاوه بر این ، تقریباً نه نفر از ده رهبر منابع انسانی معتقد نیستند که آنها استعداد رهبری مورد نیاز برای هدایت تحول دیجیتالی موفق را دارند.
این عدم اطمینان را با کمبود مهارت کاملاً مستند شده ترکیب کنید. به عنوان مثال ، در انگلستان ، به نظر می رسد افرادی که مهارت های لازم برای هدایت بلندپروازی های فن آوری کسب و کارها را دارند ، بسیار کم هستند. تحقیقات اخیر از سوی دولت انگلستان نشان داد که 12.6 میلیون نفر در انگلیس مهارت های اساسی دیجیتالی را ندارند. وقتی با چنین موضوعاتی به ظاهر چشمگیر روبرو می شویم ، ترس از کسب و کارهراس آور است . کسانی که به دنبال رهبری موضوع نیستند احساس می کنند که برای کمک به تحقق اهداف تحول دیجیتال ، به کارکنان فعلی خود احتیاج دارند و این اعتقاد را دارند که کارمندان ارشد فعلی آنها را فقط می توان با فعال بودن آنها تعریف کرد. مجموعه مهارت موجود مهم است ومدیران فکر می کنند اگر آنها نمی توانند به کسب و کار ما کمک کنند تا آینده دیجیتالی خود را تحقق بخشد ، بیایید کسی را پیدا کنیم که بتواند.
این رویکرد می تواند کاملاً رقابتی باشد و قابل درک است که ما از آن به عنوان “جنگ استعداد” یاد می کنیم. با این حال ، این دیدگاه نمی تواند دور از حقیقت باشد واین جنگ باعث می شود تا کسب و کارها از آنچه که از گذشته دارند نهایت استفاده را نکنند. علاوه بر این ، دسته بندی کارمندان فعلی به این ترتیب احتمالاً باعث بی قراری آنها از عدم تنوع افراد و یا فرصت توسعه خواهد شد. مخصوصاً در سطوح ارشد این امر بسیار حساس است . کسب و کارها در واقع برای یافتن افراد مناسب تلاش نمی کنند. آنها در شناسایی بهترین راههای ارتقا مهارت افراد با استعداد قبلی خود موفق نیستند تا بتوانند تیم را به سمتی ببرند که متناسب با برنامه های کاری آنها باشد.
در مدیریت صحیح ، ما به قانون 80/20 ایمان داریم. 80 درصد نشان دهنده صلاحیت ها و توانمندی هایی است که همیشه رهبران را در نقش های خود موثر ساخته است و ثابت می مانند. 20 درصد دیگر از قابلیت هایی تشکیل شده است که قبلاً چندان ضروری نبودند ، اما اکنون برای رهبران مدرن و آینده بسیار مهم هستند.
80 درصد
80 درصد ترکیب قدرتمندی از شفافیت ، سازگاری ، استقامت و هدایت گری تشکیل شده است که زمینه ساز و پایه محکم رهبران موثر هستند. این ویژگی ها موفقیت آینده را پیش بینی می کنند. “سازگاری” این است که با وضعیتهای مبهم ، پیچیدگی و عدم اطمینان راحت باشید. “هدایتگری” یعنی اینکه چقدر رهبران مشتاق ، انرژی و آرزو برای موفقیت هستند. “استقامت” موضوعی است که این رهبران چقدر مقاوم و سرسخت هستند. “شفافیت” یعنی اینکه چقدر از نظر فکری کنجکاو و تیزبین هستند.
20 درصد
20 درصد آن کیفیت های قابل لمس است. رهبران باید این ویژگی ها را افزایش دهند ، توانایی خود را برای بالابردن استعداد ، پرورش یادگیری ، سرعت بخشیدن به عملکرد و پرورش کارآفرینی در کسب و کار خود افزایش دهند.
هنگامی که ما در مورد “آزاد کردن استعداد” صحبت می کنیم ، اشاره می کنیم که رهبران با سرعت بخشیدن به عملکرد ها با جذب و توسعه استعدادهای بالقوه بالایی از داخل و خارج از سازمان ، چقدر موثر هستند. آنها باید فرهنگی بسازند که توسعه شغلی مداوم را برای افراد ترغیب کند و حس هدفگرایی را در کارمندان فراهم کند.
“سرعت بخشیدن به عملکرد” مربوط به دستیابی به عملکرد پایدار است که به رهبران دیجیتال نیاز دارد که بتوانند استراتژی های کوتاه مدت برای توسعه کسب و کار را متعادل کنند. رهبران موفق به کارکنان کمک می کنند تا اهمیت نقش خود را در کمک به شرکت در رسیدن به اهداف خود درک کنند و از نظر عملکرد متقابل ستاره شوند.
بهبود درک
کسب و کارها باید درک خود را از هر یک از این توانایی ها ، به ویژه “قابلیت یادگیری” – ظرفیت فردی هر فرد برای توسعه یا انطباق با چنین مهارت های جدیدی که در 20 درصد به آنها اشاره می شود ، بهبود بخشند. هنگامی که کسب و کارها قادر به درک کامل توانایی کارمندان خود باشند ، می توانند با آنها همکاری کنند تا از راه هایی پیشرفت کنند که بیشترین سود را برای کسب و کار آنها خواهد داشت.
پشتیبانی مورد نیاز آنها
در مدیریت صحیح ، ما با کسب و کارهایی کار می کنیم که می خواهیم اهداف تحول دیجیتال خود را از طریق کمک به کارکنانشان برای شناسایی و توسعه این مهارت ها برای حمایت از اهداف تحول دیجیتال خود پیش ببرند. اعم از استفاده از ارزیابی روان سنجی ، آزمون توانایی شناختی ، ماژول های یادگیری مجازی ، یا حتی شبیه سازی آنلاین در زمان واقعی ، مدیریت صحیح به کسب و کارها کمک می کند تا دریابند که چگونه از توانایی ها و پتانسیل کارمندان فعلی خود بهترین استفاده را می کنند .
از سوی دیگر نتایج از نظر دو طرف سودمند هستند: کسب و کارها افراد مورد نیاز برای تحول دیجیتالی را پیدا می کنند و با پشتیبانی لازم برای آینده شغلی خود از امنیت برخوردار می شوند. برای این منظور ، مکالمه های شغلی منظم با کارمندان که به آنها راهنمایی روشنی در مورد چگونگی توسعه این مهارت ها می دهد ، اطمینان حاصل می کند که آنها به جایی که کسب و کارشان به آنها نیاز دارد برسند و همچنین به آنها کمک می کند که ارزشمند باشند. این نکته اخیر فوق العاده مهم است و نباید از آن غافل شد – این همان چیزی است که اطمینان می دهد آنها در شرکت خود سرمایه گذاری می کنند.
الهام بخشیدن به رهبران آینده
سرانجام ، برای رهبری در عصر دیجیتال ، رهبران کسب و کار باید بهترین هوش انسانی و ماشین ها را برای ایجاد یک شرکت فراگیر ، دارای فناوری و آینده نگرانه ترکیب کنند. سازمانها در هر مرحله از سفر تحول ، باید نیروی کار موجود و رهبران آینده خود را شناسایی نموده و پرورش و توسعه دهند تا آنچه را که از نظر انسانی در دنیای دیجیتال امکان پذیر است ، تقویت کنند. رهبرانی که استراتژی سازمانی را پیش می برند ، فرهنگ را تعیین می کنند و چشم انداز و نقشه راه مشخصی برای کارکنان خود فراهم می کنند .
