17 نوامبر 2023 -توسط آرون دی اسمت و آنجلیکا رایش
بیش از 50 درصد از کارکنان می گویند بهره وری آنها کاهش یافته است. مدیرانی که درک می‌کنند چه چیزی باعث ایجاد انگیزه در انواع مختلف کارکنان می‌شود، می‌توانند مشارکت آنها را تقویت کنند و به آنها کمک کنند تا در کار رضایت بیشتری پیدا کنند.
اگر بهره وری در سازمان شما کاهش یافته است، ممکن است نشانه آن باشد که حداقل برخی از کارمندان بی انگیزه و ناراضی هستند – و سایر کارمندان از این نارضایتی تغذیه می کنند، بهره وری را بیشتر کاهش می دهند و فرسایش ایجاد می کنند. در این قسمت از پادکست مک‌کینزی، شریک ارشد مک‌کینزی، آرون دی اسمت و شریک آنجلیکا رایش، درباره آخرین تحقیقات مک‌کینزی در مورد بهره‌وری کارکنان صحبت می‌کنند و دیدگاه‌های خود را در مورد چند نوع از کارکنان، از کسانی که کارمندان دیگر را پایین می‌آورند تا کسانی که آنها را بزرگ می‌کنند، به اشتراک می‌گذارند. پادکست مک کینزی توسط روبرتا فوسارو و لوسیا راهیلی اجرا می شود.
روبرتا فوسارو: بنابراین ما اکنون در این دنیای جدید کار هستیم که در آن مدل های هیبریدی و راه دور داریم. و مدیران در تلاش هستند تا بفهمند چه کسی مولد و چه کسی نیست. آنجلیکا، آرون، شما و همکارانتان در مک‌کینزی تحقیقاتی انجام داده‌اید و سعی کرده‌اید بینش بیشتری یا روشی متفاوت درباره بهره‌وری کارکنان ارائه دهید. آن تحقیق چه چیزی را نشان داد؟
آرون دی اسمت: خیلی چیزها را فاش کرد. سوالی که داشتیم این بود که اگر از کارمندان نظرسنجی کنیم و بپرسیم: «حالت چطور است؟ کار شما چگونه است؟ چه احساسی داری؟» آیا آنها صادق خواهند بود؟ و تنوع در پاسخ هایی که دریافت کردیم به ما نشان می دهد که آنها صادق هستند. ما داده‌های واقعی جالبی به دست آوردیم: از همه جا از افرادی که می‌گفتند «من در شغلم کار نمی‌کنم» تا تعداد کمی دیگر که می‌گویند «من در محل کارم کارهای زیادی انجام می‌دهم. من واقعاً حالم خوب است.» بنابراین در چندین کشور، یک نظرسنجی از بیش از 15000 کارمند، چیزهای زیادی را روشن می کند، و بسیاری از ترس ها واقعی هستند.
روبرتا فوسارو: آنجلیکا، چیزی در مورد این ترس ها اضافه کنید؟
آنجلیکا رایش: در این داده‌ها، می‌توانم بگویم با چند شگفتی مواجه شدیم. زیرا اول از همه، تعداد افرادی که به مشغول یا بیکار هستند اما همچنان در سازمان هستند، بسیار زیاد است. و اگر سازمان ها اقدامی انجام ندهند، خطر بالایی برای بهره وری دارد.
روبرتا فوسارو: بیایید در مورد کهن الگوی ترک صحبت کنیم. آنها حدود 10 درصد از یک سازمان معمولی را تشکیل می دهند. چگونه آنها را توصیف می کنید؟
آنجلیکا رایش: کسانی که ترک می کنند افرادی هستند که کمترین رضایت را در سازمان دارند و کمترین تعهد را دارند. به همین دلیل است که قصد ترک آن را دارند. ما دیدیم که گروهی از افراد نیز در این کهن الگو وجود دارند که به دلیل اینکه اجراکنندگان فوق‌العاده‌ای هستند و مکان بهتری برای رفتن به آنها پیشنهاد شده است، کنار گذاشته می‌شوند.وقتی به آن گروه نگاه می کنیم، مهم است که به دو جهت در مورد آنها فکر کنیم: بخشی از آنها که به دلیل ناراضی بودن و می خواهند بیرون بروند و بخشی از این گروه که به سمت چیز بهتری کشیده می شوند رانده می شوند .و هنگام اقدام، مهم است که به این دو دسته به طور جداگانه نگاه کنیم و به این فکر کنیم که چه کسانی را می خواهیم در سازمان نگه داریم، زیرا آنها عملکرد بالایی دارند و چه کسانی را واقعاً دوست داریم به طور فعال مدیریت کنیم.
روبرتا فوسارو: اگر آنها عملکرد بالایی داشته باشند، شرکت ها چه کاری می توانند انجام دهند تا آنها را دوباره جذب کنند؟ چگونه می توانید آنها را متقاعد کنید که بمانند؟
آنجلیکا رایش: با اصول اولیه شروع می شود. شما باید یک بسته جبرانی خوب داشته باشید و به این فکر کنید که آیا امکان تغییر مسئولیت ها، مسیر شغلی عالی وجود دارد یا خیر. اما ما می‌بینیم که برای مدیران بسیار مهمتر است که واقعاً شخصاً درگیر باشند و با کارمندان برتر ارتباط برقرار کنند تا بخواهند در سازمان بمانند. در برخی از تحقیقات اضافی خود می بینیم که روابط با مدیریت اکثر تجربیات بین فردی افراد در کار و تعهد آنها به کار را توضیح می دهد.
آرون دی اسمت: چشم انداز جنگ استعدادها تغییر کرده است. این امر یا موانعی که مانع از ترک یک شرکت یا مدیر حرفه ای با عملکرد بالا و رفتن به شرکت دیگر می شود، کاهش یافته است. آنها به دلایل مختلفی پایین تر هستند.یکی از دلایل این است که معمولاً، اگر می‌خواهید شرکت‌تان را جابه‌جا کنید، از شما خواسته می‌شود که محل زندگی خود را تغییر دهید. اکنون، بسیاری از شرکت‌ها می‌گویند: «نه. شاید مجبور شوید کمی سفر کنید. اما شما مجبور نیستید جابجا شوید. شما مجبور نیستید نقل مکان کنید و خانواده خود را جابجا کنید تا به اینجا کار کنید.”
قبلاً در طی چند سال تغییر از یک به دو تا سه کارفرما ننگ وجود داشت. یعنی چه اشکالی داردبا آن شخص به گونه ای که نمی توانند شغلی را حفظ کنند؟ این ننگ به احتمال زیاد از بین رفته است. و بنابراین، به دلایل متعددی، موانع کمتر هستند.به همین دلیل، جنگ برای استعدادها داغ شده است. مردم می گویند، «هی، اگر من اینجا راضی نیستم، کار زیادی لازم نیست که شروع به نگاه کردن به اطراف کنم و شاید کارفرمای دیگری را امتحان کنم. و اگر به نتیجه نرسید، دوباره ترک خواهم کرد.» بنابراین سطح ترک کار برای افراد با عملکرد بالا فقط بالاتر است. و مطمئن نیستم که پایین بیاید.
روبرتا فوسارو: به طور خاص ترک کار کنندگان را چگونه شناسایی می کنید؟ زیرا تمام این پدیده ترک بی سر و صدا وجود دارد که به موجب آن افراد فقط برای کنار آمدن با یکدیگر همراه می شوند. و من تعجب می کنم که آیا دیدن آنها سخت است یا خیر.
آرون دی اسمت: دیدن آنها کمی سخت تر است، زیرا بسیاری از ابزارها و شیوه های مدیریت ما در یک محیط کار حضوری تکامل یافته اند. و اکنون که بیشتر محیط‌های کاری ترکیبی‌تر شده‌اند، پنهان شدن برای افرادی که ساکت کار را ترک می‌کنند بسیار آسان‌تر است. یکی از راه های یافتن آنها جستجوی آنهاست.
از کارکنان بپرسید و یک مکالمه معتبر داشته باشید که در آن بررسی کنید و بپرسید: «حالت چطور است؟ آیا شما سازنده هستید؟ شما راضی هستید و؟ آیا برای شغلی دیگر اقدام کردی؟” در موارد معدودی، مردم دروغ می گویند و پاسخ صادقانه به شما نمی دهند.
اما در بسیاری از موارد دیگر، اگر واقعاً گوش کنید، پاسخ شما در دسترس خواهد بود. شما باید با در نظر گرفتن موارد زیر به عملکرد نگاه کنید: مردم در واقع چه نقشی دارند؟ ارزشی که آنها به آنها کمک می کنند چیست؟ تصمیماتی که آنها در گرفتن آنها کمک می کنند چیست؟ محصولات قابل تحویلی که آنها به آنها کمک می کنند چیست؟ و این فقط کار را برای مدیران افزایش می دهد تا با توجه به نحوه کار افراد بیشتر به آن متصل شوند.
روبرتا فوسارو: کهن الگوی اخلالگر، که ما تخمین می زنیم حدود 11 درصد نیروی کار را به خود اختصاص می دهد، با افراد ترک کننده چه تفاوتی دارد؟
آنجلیکا رایش: اخلالگران کار نه تنها اثر مثبت خود را بالا نمی برند، بلکه بر اطرافیان خود نیز تأثیر منفی می گذارند، زیرا آنها به طور فعال سازمان را مختل می کنند. و این بدان معناست که آنها ناراضی هستند و درست مانند ترک‌کنندگان تعهدی ندارند. اما آنها احتمالاً این ناامیدی را به سمت سازمان هدایت می کنند، به جای اینکه فقط سعی کنند دور از چشم بمانند و بی سر و صدا ترک کنند.و این یک پویایی کاملا خطرناک است. زیرا ممکن است افراد دیگر را با خود به پایین بکشانند – به ویژه گروه هایی که هنوز درگیر هستند یا به طور ملایمی درگیر هستند، اما واقعاً در لبه عدم مشارکت و عملکرد ضعیف هستند. بنابراین در مورد اخلالگران، درک این نکته بسیار مهم است: دلایل اصلی اختلال و نارضایتی آنها چیست؟
و آیا امکان برگرداندن آنها وجود دارد؟ زیرا با اخلالگران در هر فرآیند تغییر، اگر بتوانید فعالانه آنها را برگردانید، می توانید متحدان و افرادی بزرگ بسازید که به طور مثبت بر سازمان تأثیر می گذارند و دیگران را در اطراف خود درگیر می کنند.
اما اگر نتوانید آنها را برگردانید، آنها به پایین کشیدن دیگران ادامه خواهند داد. و سپس تنها راه حلی که برای شما باقی می‌ماند این است که فعالانه آنها را خارج از سازمان مدیریت کنید. بنابراین در اینجا، درک موارد زیر بسیار مهم است: دلایل اصلی چیست؟ آیا می توان آنها را تحت تأثیر قرار داد و سپس اقدام روشنی در هر جهت انجام داد؟
آرون دی اسمت: اخلالگران، این 11 درصد، اساساً به ما می گویند: “من حداقل کاری را انجام نمی دهم.” افراد دیگر اثر منفی خود را حمل می کنند، بار خود را حمل می کنند.
بنابراین افرادی که مولد هستند و کار می‌کنند شروع به دیدن آن می‌کنند و فکر می‌کنند: «بار کاری من در حال افزایش است، زیرا این افراد دیگر کار خود را انجام نمی‌دهند. و با این حال آنها فقط پنهان می شوند، کاری انجام نمی دهند و همان چیزی را که من هستم دریافت می کنند.” که ذاتاً تضعیف کننده روحیه است.
حتی یک نسخه سمی تر از آن برای افرادی که وزن خود را نمی کشند و فعالانه در سازمان اصطکاک ایجاد می کنند وجود دارد. مدام شکایت می کنند. آنها دائما منفی هستند. آنها انرژی یک اتاق را می مکند. بنابراین آنها در واقع ظاهر می شوند و شکایت می کنند و هر تلاشی برای بهبود یا نوآوری یا بهتر کار کردن یا هوشمندانه کار کردن را تضعیف می کنند و مقاومت می کنند.شما باید آنها را در این امر بچرخانید. و بسیاری از آنها احتمالاً قابل چرخش هستند. اما اگر آنها نمی توانند بهتر باشند، بهتر است آنها را ترک کنید. شما بهتر است که این افراد را ترک کنید تا اینکه اجازه دهید آنها را دور بزنند و روحیه دیگران را تضعیف کنند.
روبرتا فوسارو: یکی دیگر از کهن‌الگوهایی که به نظر می‌رسد نفوذ بسیار بزرگی دارد، دقیقاً به همان روشی که ترک‌کنندگان و به‌ویژه اخلالگران این کار را می‌کنند، ستاره‌های در حال رشد هستند. آنها طبق تحقیقات ما حدود 4 درصد از نیروی کار را تشکیل می دهند. اینها افرادی هستند که تأثیر زیادی در جهت مثبت دارند. آنجلیکا، می‌توانید کمی بیشتر در مورد ستاره‌های در حال رشد توضیح دهید؟
آنجلیکا رایش: ستارگان در حال رشد واقعاً مجریان متمایز سازمان هستند. ستارگان در حال رشد حدود 4 درصد از میانگین سازمان را تشکیل می دهند، اما آنها فقط ارزش نامتناسبی برای سازمان ایجاد می کنند. بنابراین به همین دلیل، مهم است که آنها را در سازمان نگه دارید و درگیر کنید. و به همان اندازه مهم است که آنها را نسوزانید.
ستارگان پر رونق همچنین اولین افرادی خواهند بود که وقتی یک پروژه جدید یا یک ابتکار اضافی یا چیزی برای انجام دادن وجود دارد، همه به سراغشان خواهند رفت. زیرا آنها کسانی هستند که بیش از حد تحویل می کار دهند. بنابراین، برای مقابله با ستاره‌های در حال رشد، مهم است که فرصت‌های توسعه بزرگی برای آنها فراهم کنیم، از آنها قدردانی کنیم که واقعاً به آنها اهمیت می‌دهند.
همچنین، از منظر رهبری، مطمئن شوید که ارتباط خوبی با مدیران خود دارند و فرصت‌هایی به آنها ارائه می‌شود. اما همچنین مهم است که اطمینان حاصل شود که آنها قادر به مدیریت انرژی خود هستند و عملکرد بیش از حد خود را پایدار می کنند و در همان زمان آنها را در سازمان راضی نگه می دارند.
روبرتا فوسارو: آنجلیکا، به نظر شما رسیدگی به نگرانی‌ها یا نیازهای ستاره‌های در حال رشد آسان‌تر است؟
آنجلیکا رایش: بله. از دیدگاه من، پرداختن به نگرانی‌های ستاره‌های در حال رشد آسان‌تر است، زیرا به طور متوسط، آنها با یک حس ذاتی از هدف، تعامل همراه هستند. آنها بسیار متعهد هستند آنها مایلند روی وظایفی که ممکن است به آنها بدهید کار کنند.اما ممکن است به همان اندازه مایل باشند روی اولویت های دیگر کار کنند. و همچنین، شما به عنوان یک سازمان در یافتن نقش بعدی برای آنها، دادن فرصت های توسعه، یا شاید قرار دادن آنها در زمینه ای حتی بهتر از آنچه که از آن می آیند، چالشی نخواهید داشت.
آرون دی اسمت: هر چند باید یک سوال متفاوت بپرسیم. سوالی که من دارم این نیست که “چگونه به آن 4 درصد کمک کنیم؟” آنها کسانی هستند که کمترین نیاز به کمک دارند. سوالی که دارم این است که «چرا فقط 4 درصد است؟ چرا 40 درصد نیست؟» یک گروه کامل از مردم وجود دارند که تا حد زیادی متعهد و سازنده هستند، اما به اندازه ستارگان در حال رشد نزدیک نیستند.
آنجلیکا رایش: و یک واقعیت جالب در داده‌های ما این است که قطعاً با فراخواندن همه به دفتر، ستاره‌های پررونقی بیشتری به دست نمی‌آورید. زیرا در گروه ستارگان در حال رشد، تعداد نامتناسبی از افرادی وجود دارد که از راه دور یا حداقل ترکیبی کار می کنند.اما جالب اینجاست که در گروه های دیگر اینطور نیست. به خصوص زمانی که افراد درگیر هستند یا به طور ملایم درگیر هستند، بهتر است آنها را ترکیبی کار کنید. شما باید به ستاره‌های در حال رشد خود و بازیگران با عملکرد بالا تا حد امکان استقلال و انتخاب بیشتری نسبت به یک مدل کاری بدهید. اما در عین حال، سایرین در سازمان ممکن است به ارتباط بیشتری برای درگیر ماندن نیاز داشته باشند تا با داشتن حداقل یک مدل کاری ترکیبی از یک سبک رهبری عالی بهره مند شوند که در آن بتوانند از نظر حضور با همکاران خود در تماس باشند.
آرون دی اسمت: معمایی برای رهبران و شرکت ها ایجاد می کند. زیرا اگر بپرسید، “ببین، آیا می‌توانیم به همه اجازه دهیم که انعطاف‌پذیر باشند و هر زمان که می‌خواهند، هر کجا که می‌خواهند کار کنند و فقط انعطاف‌پذیری کامل داشته باشند؟” به طور کلی، پاسخ منفی است. برای اکثر شرکت ها، این یک ایده وحشتناک است.اما اگر بپرسید، «خوب، آیا باید سیاستی داشته باشیم که بگوید باید سه روز در هفته بیایید؟ این روزهاست که باید وارد شوید» پاسخ هم منفی است. به نظر می رسد، در اکثر موارد، این نیز یک ایده وحشتناک است. پس از آن می‌پرسید، “حالا، چه کار کنم؟”
شما باید راه‌هایی برای حفظ انعطاف‌پذیری و خودمختاری بیابید و افراد را وادار کنید که شخصاً کار کنند، شخصاً و به روشی درست همکاری کنند – که در واقع بسته به تیم و نقش و در برخی موارد، با افراد متفاوت است. زیرا اگر اجازه دهید برای همه در دسترس باشد، کار نمی کند. ما جواب آن را نمی دانیم. یک پاسخ ساده و آسان برای مشکل وجود ندارد.
روبرتا فوسارو: پیام کلیدی در اینجا این است که نیروی کار شما یکپارچه نیست. شما باید تشخیص دهید که انواع مختلف کارکنان، بخش های مختلف کارگری دارید. آرون، شما قبلاً اشاره کردید که ما می توانیم از بهترین بازیگران یاد بگیریم. آیا هدف همیشه باید ارتقای افراد به سطح بعدی طیف رضایت باشد؟ و من می‌پرسم که چون احساس می‌کنم بازیگران برتر، ستاره‌های در حال رشد، ممکن است معتاد به کار باشند.
آرون دی اسمت: شما می توانید از 4 درصد بالاتر بروید. این غیر واقعی نیست که فکر کنید ممکن است بیش از 4 تا 20 درصد از نیروی کار خود را به ستاره های موفق تبدیل کنید.
آنجلیکا رایش: ما همچنین دلایل جدایی را بررسی کردیم و پرسیدیم: «چرا مردم در حال ترک کار هستند؟ چرا قصد خروج از سازمان را دارند؟» و این دلایل را می توان در مقیاس مورد بررسی قرار داد، زیرا پاسخ، همانطور که به عنوان مثال ذکر کردیم، شامل فرصت های توسعه ای است که یک سازمان می تواند به کارکنان ارائه دهد.
علاوه بر این شامل ایجاد حس معنا یا هدفی است که افراد در مورد وظیفه خود احساس می کنند. این شامل سبک رهبری است که آنها با آن روبرو هستند. آنها را می توان بسیار موثر تحت تاثیر قرار داد. تنها با مثالی از سبک رهبری، مدیران دوره‌ای کاملاً مخرب، اگر نگوییم آسیب‌زا، با همه‌گیری و تغییر ناگهانی مدل کار و یک دوره کاملاً مخرب را پشت سر گذاشتند.
کار از راه دور به عنوان مثال، بسیاری از آنها توانایی های زیادی در مورد تنظیم سبک رهبری خود ایجاد نکرده اند. و این می‌توانست به کارمندان کمک کند که کمتر مورد حمایت قرار گیرند.
روبرتا فوسارو: هزینه‌های اقتصادی و فرصت‌های خروج و فرسایش چیست؟
آرون دی اسمت: اگر کارمندی دارید که کارش را انجام می‌دهد و او کار را ترک می‌کند و شما باید او را جایگزین‌کنید، هزینه‌ای در ارتباط با آن وجود دارد. همچنین بکارگیری آنها هزینه دارد. همچنین هزینه های مرتبط با مشارکت کم وجود دارد. بنابراین تحقیقات زیادی در مورد اینکه چه زمانی یک کارمند کمتر درگیر است، اثر بهره‌وری آن چیست و چه تاثیری بر هزینه‌های کارفرما دارد، انجام شده است. این یا یک هزینه فرصت یا یک هزینه واقعی است، زیرا شما باید کارکنان بیشتری را استخدام کنید و به این دلیل که بیشترین بهره وری را از کارکنانی که دارید به دست نمی آورید.مهم نیست که چه فرضیاتی را انتخاب می کنید، هزینه آن زیاد است. و با آنچه که برخی شروع کرده اند به عنوان اثر بیماری همه گیر به آن اشاره می کنند، از نظر مسائل مربوط به سلامت روان و احساس تنهایی و انزوا در افراد تشدید می شود – که این نیز بخشی از کار ترکیبی و از راه دور است.
مردم از برخی جهات مانند گذشته از نظر اجتماعی در ارتباط نیستند. و ما آن را به طور کامل بازنگردانده ایم. حداقل، اکثر شرکت ها هنوز این مشکل را به طور کامل حل نکرده اند. وقتی شما کمبود کار معنادار، فقدان انعطاف‌پذیری، عدم پیشرفت و پیشرفت شغلی، افراد غیرقابل اعتماد یا غیرحمایت کننده در کار دارید، اینها افراد را به سمت دیگری سوق می‌دهند. هر محاسبه ریاضی که می خواهید انجام دهید و تقریباً از هر فرضی که استفاده می کنید، هزینه آن بسیار زیاد است.
روبرتا فوسارو: ما تخمین می زنیم که کهن الگوی دو دیپر حدود 5 درصد از نیروی کار را تشکیل می دهد. اینها افرادی هستند که دو یا چند شغل دارند. آنها چگونه نقش های دوگانه را مدیریت می کنند و از آن دور می شوند؟
آرون دی اسمت: ما یک دایپر را به عنوان فردی که دارای دو شغل است، تعریف کرده ایم، که هر دو ظاهراً شغل تمام وقت هستند. و در بسیاری از موارد، کارفرما نمی داند که فرد دارای شغل تمام وقت دوم است. در ابتدا، این امر مضحک به نظر می رسد.این افراد باید ساکت باشند و دست از کار بکشند و در هر دو شغل حداقل کاری را انجام ندهند. و اتفاقاً تعدادی از آنها وجود دارد. اما به نظر می رسد که دو دیپر در تمام کهن الگوهای دیگر ما پخش شده است. آنچه ما باید بدانیم این است که کارهای معمولی اساسی، که در آن تنها کاری که باید انجام دهید این است که هشت ساعت در روز در خط مونتاژ بایستید ، به طور فزاینده ای خودکار می شود.کاری که ما اکنون به مردم نیاز داریم تا انجام دهند به طور فزاینده ای خلاقانه، مبتکرانه و مبتنی بر قضاوت است. کار عاطفی دارد. و بنابراین همیشه به میزان زمانی که می گذارید نیست.
روبرتا، اگر قصد خریدن یک تابلو را داشتید و به دو تابلو نگاه می‌کردید، آیا نقاشی را بر اساس اینکه کدام هنرمند ساعت‌های بیشتری را صرف نقاشی آنها کرده است، انتخاب می‌کنید؟
روبرتا فوسارو: به هیچ وجه.
آرون دی اسمت: چگونه تصمیم می گیرید کدام نقاشی را بخرید؟
روبرتا فوسارو: هر چیزی که از نظر زیبایی شناسی برای من جذاب باشد، خواهد بود.
آرون دی اسمت: اگر اونی که دوست داری فقط در 30 دقیقه نقاشی می شد چی؟ و شما می گویید: “اوه خدای من، مقداری که این شخص در هر ساعت دریافت می کند دیوانه خواهد بود.” و ببینید، این یک مثال افراطی است، اما من مطمئن نیستم که ما باید به این مهم اهمیت بدهیم که مردم چند ساعت برای ارائه یک محصول وقت می گذارند.اگر آنها یک محصول عالی ارائه کردند و می توانستند این کار را به نحو احسن انجام دهند، چرا ما باید اهمیت دهیم؟ برخی افراد متوجه می شوند که با کار ترکیبی و از راه دور، مدت زمانی که برای حضور و همکاری با همکاران نیاز دارند، تنها یک روز در هفته است. آنها متوجه می شوند که اگر دو شغل داشته باشند و یک روز در هفته حضوری برای هر کار داشته باشند، می توانند تمام کارهای دیگر خود را انجام دهند.برخی از این افراد حداقل ها را انجام می دهند. اما برخی از آنها در واقع در دو شغل عملکرد بسیار بالایی دارند، زیرا آنها بسیار مولد و کارآمد هستند.
روبرتا فوسارو: آنجلیکا، چگونه می‌توانی دوشاخه‌ها را به‌طور مؤثر مدیریت کنی، به‌ویژه آنهایی که در انتهای طیف ناکارآمدی هستند؟
آنجلیکا رایش: در بسیاری از موارد، در دو حوزه کمتر درگیر می‌شود، ضرب‌الاجل‌ها را رعایت نمی‌کند، یا دیگر سازنده نیست. و دلیل ممکن است این باشد که آنها بیش از حد کار می کنند. در این صورت، دوبار تلاش ممکن است نشانه نیازی باشد که آنها سعی در برآورده کردن آن دارند.
زیرا، برای مثال، آنها به اندازه کافی پول در نمی آورند. آنها برای تأمین مخارج خانواده خود یا به دلایل دیگر نیاز به شغل دوم دارند. اما اینها دلایل ساختاری هستند که یک کارفرما باید آنها را جدی بگیرد و فکر کند، “آیا ما شرایط مناسبی را برای کارمندانمان ایجاد می کنیم تا کارآمد، موفق و متعهد باشند؟”
آرون دی اسمت : اگر شما یک دوبلور دارید که واقعاً عملکرد بالایی دارد، ممکن است بپرسید: “آیا فرصت دیگری وجود دارد که بتوانیم به آنها بدهیم جایی که بیشتر به آنها پرداخت کنیم؟” شما نقش بزرگتری به آنها می دهید و ممکن است به آنها بگویید: “این احتمالاً به زمان و توجه و تمرکز و انرژی بیشتری نیاز دارد. شاید همین برای شما کافی باشد که آن شغل دیگر را رها کنید و تمام وقت خود را اینجا بگذرانید.»
اما اگر نه، اگر می‌خواهید آنها در نقشی که دارند به کار خوب خود ادامه دهند و در حال حاضر کار خوبی انجام می‌دهند، ممکن است آن را رها کنید. بنابراین اولین سوالی که باید به آن پاسخ دهید این است که ” آنها چه کسانی هستند؟” سوال بعدی باید این باشد: “آیا واقعاً یک مشکل است؟” حدس من این است که پاسخ متفاوت خواهد بود.کدام مداخلات بهتر عمل می کنند؟
روبرتا فوسارو: آیا مداخلاتی وجود دارد که در همه این کهن الگوها مشترک باشد؟ آیا همیشه همه چیز در مورد جبران یا انعطاف پذیری است؟ آیا اصول خاصی وجود دارد که تمام این کهن الگوها را که شنوندگان ما می توانند به آنها توجه کنند وجود دارد؟
آنجلیکا رایش: حیاتی ترین اصل برای شروع، انصاف است. بنابراین پاداش باید عادلانه باشد. شرایط کار باید منصفانه باشد. سایر عناصر کار باید منصفانه باشد، زیرا بی انصافی به راحتی کشف می شود. و همچنین برای مردم بسیار تضعیف کننده است.فراتر از آن، قطعا مجموعه‌ای از عوامل انگیزشی وجود دارد که به ارزش پیشنهادی خوب کارفرما و در نتیجه تعامل بهتر کمک می‌کند. اول از همه، این در مورد فراهم کردن فرصت های توسعه خوب برای افراد، دادن چشم اندازی برای حرفه خود، برای پیشرفت است.
همچنین در مورد شناسایی موثر و پاداش دادن به عملکرد بالا است، که به هر حال، به حس انصاف نیز مرتبط است. همچنین سرمایه گذاری به عنوان یک سازمان در یک سبک رهبری خوب و فراگیر، ارائه آموزش به مدیران – به ویژه برای رهبری موثر در یک محیط کاری ترکیبی – و ایجاد حس ارتباط، احساس تعلق و احساس به مردم، دستاورد مهم است.
آخرین اما نه کم اهمیت، ایجاد این حس هدف برای افراد مهم است. و این چیزی است که به ویژه در سال های گذشته اهمیت بیشتری پیدا کرده است. ما می بینیم که این امر به ویژه برای کارمندان جوانتر مهم است – برای مثال نسل زد.
این یکی از پیچیده‌ترین کارهایی است که می‌توان انجام داد، زیرا آنقدرها هم آسان نیست. شما باید موارد زیر را دریابید: چگونه می توانم برای یک فرد احساس هدف ایجاد کنم؟ به چه چیزی اهمیت می دهند؟ کار آنها چگونه به آن کمک می کند؟ و چگونه می توانم آنها را وادار به درک این ارتباط کنم؟
بنابراین این موردی است که در آن شما واقعاً نیاز دارید که گوش کنید و به این فکر کنید که چگونه به مردم کمک کنید تا آن حس درونی معنا و هدف را در شغل خود کشف کنند. اما اگر بتوانید آن را شکست دهید، قطعاً باید یک انگیزه قوی برای مردم باشد.
آرون دی اسمت: وقتی به عواملی که باعث ایجاد تعامل در مقابل عدم مشارکت می‌شوند نگاه می‌کنید، در بالای لیست کار معنادار و پاداش قرار می‌گیرد. اما سه عامل دیگر وجود دارد که بسیار مرتبط هستند.
یکی از این سه مورد این است: «آیا ما یک شبکه حمایتی از افراد در محل کار داریم؟ آیا افرادی که با آنها کار می کنم قابل اعتماد هستند؟» مورد دوم این است که “آیا محیط کار امنی است، هم از نظر جسمی و هم از نظر روانی؟” و سوم اینکه، “آیا این یک محیط کاری فراگیر و یک جامعه استقبال کننده است؟” ترکیب این عوامل در واقع بالاتر و مهمتر از پاداش یا کار معنادار است. اگر آنها را نداشته باشید، رسیدن به آن سطحی از مشارکت که واقعاً به افزایش بهره‌وری و عملکرد کمک می‌کند، برای مردم دشوار خواهد بود.
