10 آگوست 2021 -توسط آرون دی اسمت، ونتینگ گائو، کیمبرلی هندرسون و توماس هاندرتمارک
همانطور که پایداری بیشتر به یک ضرورت استراتژیک و عملیاتی تبدیل می شود، مدیران اجرایی باید امور را برای راه اندازی یک سازمان پایداری مناسب برای شرکت هایشان هدایت کنند.
پایداری و مسائل زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) بر نحوه انجام کسب‌وکار همه شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد – و در سال‌های اخیر به طور فزاینده‌ای بر آن تأثیر می‌گذارد. تعداد بیشتری از شرکت ها و سرمایه گذاران آنها، پایداری را به عنوان یک اولویت استراتژیک که مستلزم ریسک ها و فرصت های تجاری قابل توجهی است، تشخیص می دهند. اما از نظر تاریخی، تعداد کمی از شرکت‌ها دارای ساختارهای سازمانی هستند که برای تلقی پایداری به عنوان یک موضوع تجاری مادی طراحی شده‌اند. در عوض، فعالیت‌های پایداری – و سازمان‌هایی که از آنها حمایت می‌کنند – عمدتاً بر روابط سرمایه‌گذار، روابط عمومی و مسئولیت اجتماعی شرکت متمرکز شده‌اند.
سازمان‌های پایداری – که هنوز به این روش عمل می‌کنند (و تعداد زیادی وجود دارند) وظیفه مدیریت ارتباطات ذینفعان، تنظیم هدف و گزارش‌دهی را بر عهده دارند. در حالی که این وظایف مهم هستند، اما برای موفقیت سازمان های پایدار کافی نیستند. تجربه ما نشان می‌دهد که موفقیت زمانی بیشتر می‌شود که مدیران اجرایی سازمان‌های پایداری را برای مشارکت فعالانه و استراتژیک برای ایجاد تأثیر قابل اندازه‌گیری مسئول بدانند. تنها در این صورت است که شرکت‌ها می‌توانند ارزش مورد نظر را از برنامه ها پایداری خود به حداکثر برسانند .
راهنمای رهبر برای گنجاندن پایداری در استراتژی شرکت
برای اجرای صحیح برنامه های پایداری، شرکت ها باید تصمیمات بزرگی بگیرند. برای شروع، آنها باید انتخاب کنند که چه موضوعاتی تحت چتر پایداری گسترده‌تر باید به عهده سازمان‌های پایداری آنها باشد و کدام مسائل باید به سایر بخش‌های کسب‌وکارشان واگذار شود. این مسائل طیف گسترده ای دارد، از ایجاد مشاغل جدید با کربن کم و تجاری سازی محصولات سبز گرفته تا مدیریت انطباق با محیط زیست و گزارش ESG به طور فعال تر. از آنجایی که شرکت‌ها برای پاسخگویی به نگرانی‌های فزاینده پایداری بسیج می‌شوند، بسیاری با تفاوت‌های بین پایداری و سایر مسائل تجاری در مبادلات مرتبط، فرآیندهای تصمیم‌گیری و حاکمیت، و حتی ذهنیت کارمندان و رهبران دست و پنجه نرم کرده‌اند.
بنابراین، مدیران اجرایی چگونه سازمان‌های پایداری را می‌سازند که در موقعیت مناسب و توانمندی برای کمک به شرکت‌هایشان در برآوردن انتظارات فزاینده ذینفعان، مدیریت ریسک‌های مرتبط با پایداری، و گرفتن فرصت‌های تجاری قرار دارند؟ در این مقاله، ما چهار راه را بیان می‌کنیم که رهبران می‌توانند طراحی مجدد سازمانی کار پایداری خود را راهنمایی کنند و اینکه چرا باید در مورد پایداری در مقایسه با سایر مسائل تجاری سنتی‌تر فکر متفاوتی داشته باشند (شکل 1). طراحی بر اساس موضوعات پایداری، نه پایداری کلی
پایداری اغلب به‌عنوان یک اصطلاح مهم برای پوشش موضوعات زیادی استفاده می‌شود. اما برای هر شرکتی، موضوعات کمی از اهمیت یکسان برخوردار خواهند بود. کار ما نشان می‌دهد که شرکت‌ها زمانی که سازمان‌های پایداری خود را طوری طراحی می‌کنند که بر روی هر موضوع پایداری که شرکت اولویت‌بندی می‌کند (مثلاً هیدروژن سبز یا موضوع فرعی آن، کربن زدایی عملیاتی) تمرکز کنند، به مسائل پایداری مؤثرتر رسیدگی می‌کنند.
برای انجام این کار به خوبی، شرکت‌ها باید فهرستی از موضوعات پایداری را که برای سازمان مهم هستند، تعریف کنند، یا به این دلیل که برای کسب‌وکار مهم هستند یا به این دلیل که در آنها شرکت به‌طور منحصربه‌فرد موقعیتی برای ایجاد تفاوت دارد. یکی از راه‌های انجام این کار، ارزیابی‌های اهمیت همیشه سبز است، که تأثیر بالقوه و احتمال طیف وسیعی از مسائلی را که می‌تواند بر شرکت تأثیر بگذارد را در نظر می‌گیرد. بر اساس ارزیابی اهمیت خود، یک شرکت می‌تواند فهرست کوتاهی از موضوعات اولویت‌دار را برای سازمان پایداری خود تهیه کند تا پوشش دهد. این به شرکت ها کمک می کند تا تصمیمات بهتری در مورد منابع و سازماندهی پیرامون مسائلی که برای کسب و کارشان مهم است اتخاذ کنند.
وقتی صحبت از حمایت از کار پایداری در سطح موضوع می‌شود، تجربه ما نشان می‌دهد که یک طراحی سازمانی مدولار – به جای یک سازمان جامع پایدار و مرکزی – اغلب بهترین کار را انجام می‌دهد. طراحی مدولار به شرکت ها این چابکی را می دهد تا به موضوعات در حال ظهور به روشی چابک تر رسیدگی کنند. در واقع، بسیاری از موضوعات پایداری به سرعت مطرح می‌شوند: برای مثال، در سال 2018، تعداد تماس‌های درآمدی که به «ضایعات پلاستیکی» اشاره می‌کردند، 340 درصد سال به سال افزایش یافت. در عمل، حتی اگر یک مرکز تعالی اختصاصی برای موضوع خاصی وجود داشته باشد، لزوماً نیازی نیست که بخشی از تیم مرکزی باشد. در عوض، می‌تواند در یک واحد تجاری که تخصص خاصی در مورد موضوع دارد یا مسئول اصلی پاسخگویی شرکت به آن است، تعبیه شود.
یکی از شرکت‌هایی که با آن کار می‌کردیم، یک سازمان مدیریت کربن ایجاد کرد که طرحها را بین بخش‌های مختلف شرکت توزیع می‌کرد، به‌جای تکیه بر یک سازمان مرکزی که همه موضوعات پایداری را پوشش می‌داد یا همه طرح‌های کربنی سازمان را مدیریت می‌کرد. برای مثال، بخش تحقیق و توسعه بر تحقیق و توسعه نوآوری‌های جدید کم کربن متمرکز بود. یک واحد تجاری جداگانه برای تجاری سازی محصولات کم کربن به مشتریان ایجاد شد. در همین حال، سایت‌های تولیدی اهداف خود را برای کاهش کربن تعیین کردند، طرح‌های کربن‌زدایی خود را در راستای برنامه‌های چرخش در سطح سایت تعبیه کردند و برای اجرای این طرحها پاسخگو بودند. تیم تدارکات بر کربن زدایی زنجیره تامین شرکت متمرکز شد. در نهایت، یک تیم مرکزی ناب گزارش‌های انتشار کربن و سایر فعالیت‌های مرتبط با کربن را در سراسر شرکت هماهنگ کردند.
به تیم مرکزی پایداری خود حق تصمیم گیری برای اجرای تغییر بدهید
در تجربه ما، برای شرکت‌ها مهم است که یک تیم پایداری مرکزی داشته باشند تا کار خود را روی این موضوعات هماهنگ کنند. تجربه ما همچنین نشان می دهد که شرکت ها برای اجرای موفقیت آمیز برنامه های پایداری خود به تیم های مرکزی بزرگ نیاز ندارند. در حالی که شاهد بودیم بسیاری از شرکت‌ها تحولات پایداری خود را با تخصیص منابع مرکزی بیشتر به این موضوعات آغاز کردند، همچنین دیدیم که داشتن یک تیم مرکزی کوچک‌تر و منابع اختصاصی‌تر در خطوط تجاری که برنامه‌ریزی دقیق و موضوع پایداری را اجرا می‌کنند، می‌تواند موثرترین باشد. . در واقع، در میان شرکت‌هایی که با آنها کار کرده‌ایم، برخی از آنهایی که برنامه‌های پایداری بسیار مؤثری دارند، سازمان‌های پایداری مرکزی ناب دارند که وظیفه آنها پرورش ایده‌های جدید پایداری و ادغام طرح‌های پایداری در سراسر شرکت است.
آنچه تیم مرکزی را به ویژه مؤثر می‌سازد، داشتن اختیار تصمیم‌گیری برای اجرای تغییرات است، به‌ویژه در مورد موضوعات اولویت‌دار پایداری که بر عملکردهای متعدد تأثیر می‌گذارند یا تأثیر مادی بر کل سازمان دارند. این اختیار چند بعد دارد. اول، گروه مرکزی باید هیئت مدیره را در مورد موضوعات حیاتی پایداری نیز درگیر کند، زیرا هیئت مدیره حق تصمیم گیری نهایی در مورد چنین موضوعاتی و جهت گیری استراتژیک شرکت را در اختیار دارد. تیم مرکزی همچنین باید این اختیار را داشته باشد که دیگران را مسئول بداند، که می تواند با تعیین اهداف متمرکز انجام دهد. سپس سایت‌ها یا کسب‌وکارها برنامه ها ، زمان‌بندی‌ها و برنامه‌های خاصی را برای تعقیب آن اهداف ارائه می‌کنند و تیم مرکزی پیشرفت آنها را پیگیری می‌کند و در عین حال دید گسترده‌ای از عملکرد شرکت در مورد موضوع را حفظ می‌کند.
برای اطمینان از مشارکت گسترده و تعهد به اهداف مشترک پایداری، تیم مرکزی می‌تواند رهبران شرکت را برای توسعه و تعریف یک دستور کار پایداری در سطح شرکت استخدام کند. وقتی تیم مرکزی یک دستور روشن از سوی کسب‌وکار داشته باشد، بهتر می‌تواند ببیند که دستور کار پایداری در سازمان جریان می‌یابد و واحدهای تجاری راهنمایی روشنی در مورد اولویت‌ها دارند.
در یکی از شرکت‌ها با سازمان پایداری موفق، یک واحد تجاری موجود با تیم مرکزی پایداری همکاری نزدیک داشت تا یک کسب‌وکار جدید را برای محصولات پایان عمر ایجاد کند. هنگامی که این ایده به نقطه عطف مالی تعریف شده و سطح بلوغ فناوری رسید، مسئولیت ایجاد کسب و کار از تیم مرکزی به آن واحد تجاری منتقل شد. از آنجایی که واحد تجاری از ابتدا درگیر این تلاش بود، انتقال حقوق تصمیم گیری کسب و کار هموار بود.
برای روشن بودن، لازم نیست همه تصمیمات توسط تیم مرکزی گرفته شود، که می تواند آن را بیش از حد افزایش دهد (به خصوص اگر گروه کوچکی باشد) و توجه را از اولویت های خاص منحرف کند. در عوض، تصمیمات متقابل و آنهایی که برای کل شرکت بسیار مهم هستند، برای نظارت تیم مرکزی مناسب‌تر هستند. .حق اتخاذ تصمیمات دیگر، مانند تصمیماتی که شامل وظایف منفرد است، می تواند به رهبران یا تیم هایی که ارتباط نزدیک تری با آن واحدها دارند، واگذار شود.
ساختاری را پیدا کنید که به بهترین وجه با برنامه پایداری شما و سازمان شما به عنوان یک کل مطابقت دارد.
ساختار گزارش‌دهی معمولاً اولین موضوعی است که وقتی شرکت‌ها طرح‌های مجدد سازمانی را در نظر می‌گیرند به ذهن خطور می‌کند، و بنابراین اولین سؤالی که اغلب از ما پرسیده می‌شود این است که “کدام ساختار سازمانی برای به دست آوردن پتانسیل کامل پایداری ایده‌آل است؟” در واقع، هیچ پاسخ «درست» واحدی برای طراحی یک سازمان پایدار و هیچ رویکرد یکسانی وجود ندارد، فراتر از این اصل کلی که ساختار باید به خوبی در بقیه موارد ادغام شود – و با آنها سازگار باشد.
همانطور که گفته شد، ما می بینیم که برخی از مدل های سازمانی در بالا بردن پایداری به عنوان یک اولویت استراتژیک واقعی مؤثرتر از سایرین هستند (شکل 2).
برخی از مدل‌های سازمانی در بالا بردن پایداری به عنوان یک اولویت استراتژیک مؤثرتر از سایر مدل‌ها هستند.
در مقایسه با دو مدل دیگر که امروزه اغلب می بینیم که در آنها پایداری در یک عملکرد پشتیبانی تعبیه شده است یا به طور کامل در واحدهای تجاری غیرمتمرکز است، این سه مدل به پیوند پایداری با یک استراتژی کلی کمک می کنند و به سازمان پایداری حقوق تصمیم گیری واقعی می دهند:
- تیم مرکزی بزرگ با منابع واحد تجاری کم. در این مدل، یک تیم مرکزی بزرگ اکثر طرح‌های پایداری را برنامه‌ریزی می‌کند و حقوق تصمیم‌گیری را حفظ می‌کند و همچنین با واحدهای تجاری فردی که فعالانه روی موضوعات پایداری خاص کار می‌کنند یا تخصص مرتبط با موضوع را دارند، هماهنگ می‌کند. تیم مرکزی برنامه ها پایداری را قبل از تحویل به واحدهای تجاری انکوبه می‌کند و از فعالیت‌هایی پشتیبانی می‌کند که هیچ مالک طبیعی دیگری در سازمان ندارند. همچنین تضمین می کند که اولویت های پایداری در سراسر شرکت دارای بودجه و کارکنان کافی هستند و سازمان بر موضوعات اولویت دار خود متمرکز می ماند. یک تیم مرکزی همچنین ممکن است بهترین دیدگاه را نسبت به روندهای پایداری گسترده‌تر و خواسته‌های سهامداران داشته باشد، اگرچه احتمالاً نسبت به واحدهای تجاری مجهزتر است تا به فرصت‌ها و ریسک‌های جدید بازار مرتبط با پایداری پاسخ دهد. به عنوان مثال، نیومونت گلدکورپ (یک شرکت پیشرو در استخراج طلا) از سوی سهامداران و هیئت مدیره آن تشویق شد تا پس از تکمیل یک ادغام، مدیریت خود را در مورد مسائل پایداری بهبود بخشد. به سرعت پاسخ داد و یک گروه پایدار پایدار از سال 2002 تا 2007 ایجاد کرد تا استانداردهای جهانی زیست محیطی را در سایت های عملیاتی خود طراحی و اجرا کند. این گروه مرکزی همچنین تصمیم گیری و تخصیص منابع اجرایی به مسائل پایداری را مدیریت می کرد.
- تیم مرکزی ناب با حقوق تصمیم گیری و بسیاری از منابع واحد تجاری. در این ساختار، اولویت‌بندی موضوعات پایداری عمدتاً یک فرآیند از بالا به پایین است که توسط تیم مرکزی ناب رهبری می‌شود تا اطمینان حاصل شود که یک دستور کار و اهداف مشترک در سطح شرکت وجود دارد. واحدهای تجاری موظف به توسعه برنامه ها خاص برای دستیابی به اهداف کل شرکت هستند، که این کار را با به کارگیری منابع خود انجام می دهند. واحدهای تجاری همچنین دارای انعطاف‌پذیری و منابع لازم برای راه‌اندازی و کار بر روی برنامه ها پایداری خود، مطابق با راهنمایی‌های تیم مرکزی هستند. در تجربه ما، این ساختار می‌تواند در شرکت‌هایی مؤثر باشد که قبلاً پایداری را در فرهنگ سازمانی تعبیه کرده‌اند، که این احتمال را افزایش می‌دهد که پایداری به یک تلاش متقابل واقعی تبدیل شود. از سال 2019، این مدل در International Paper، یک شرکت پیشرو در خمیر و کاغذ، وجود داشته است. تیم مرکزی ناب آن دستور کار پایداری شرکت را تنظیم می کند و بر مدیریت روابط خارجی و یکپارچه سازی تلاش های داخلی تمرکز می کند. در همین حال، رهبران خط مقدم کسب و کار دستور کار پایداری را هدایت می کنند. آنها اهدافی را تعیین می کنند، برنامه ها پایداری شرکت را توسعه می دهند، مسئولیت اجرای این برنامه ها (از جمله هماهنگی منابع) را بر عهده می گیرند و پایداری را در عملیات روزانه قرار می دهند.
- تیم مرکزی که تیم های چابک یا SWAT را در واحدهای تجاری مستقر می کند. این ساختار یک تیم مرکزی را مسئول استقرار نیروهای عملیاتی متمرکز بر پایداری در واحدهای تجاری فردی قرار می دهد. هنگامی که یک کارگروه در یک واحد تجاری مستقر می شود، به برنامه ریزی و اجرای اولیه برنامه ها پایداری اولویت دار آن واحد کمک می کند و قابلیت هایی را ایجاد می کند تا در نهایت کسب و کار بتواند برنامه های خود را اجرا کند، زمانی که کارگروه برای پشتیبانی از واحد دیگری ترک کند. این امر به کارگیری تخصص پایداری و به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها در سراسر شرکت و همچنین تخصیص مجدد سریع منابع در پاسخ به چشم انداز پایداری که به سرعت در حال تغییر است را تسهیل می کند. از منظر توسعه استعداد، این مدل (آنچه ما آن را “سازمان مارپیچ” می نامیم) همچنین امکان تفکیک واضح تری از رهبران را فراهم می کند – بین کسانی که به افراد کمک می کنند تا توانایی ها را توسعه دهند و کسانی که بر کار روزانه کارکنان نظارت می کنند. نتیجه این است که استعدادهای پایداری را می توان به هر دو صورت توسعه داد.
اولویت‌بندی طراحی فرآیندها و حکمرانی – به جای خطوط گزارش‌دهی – که پیچیدگی و ماهیت پویای پایداری را در بر می‌گیرد.
در کار خود ما بر روی طراحی مجدد سازمانی، متوجه شدیم که حالت پیش‌فرض بسیاری از شرکت‌ها تمرکز صرفاً بر ساختار گزارش‌دهی است. اما ما از تجربه و تحقیقات می دانیم که فراتر از “خطوط و جعبه ها” با شانس بسیار بیشتری برای موفقیت در طراحی مجدد مطابقت دارد: در یک نظرسنجی جهانی مک کینزی در مورد طراحی مجدد سازمانی، پاسخ دهندگان تقریباً سه برابر بیشتر احتمال داشت که طراحی های مجدد موفق را گزارش کنند اگر روی بهبود تمرکز کنند. عناصر متعدد سازمان (به عنوان مثال، مدیریت عملکرد، فرآیندهای کسب و کار، و فرهنگ)، نه فقط در تغییر خطوط گزارش دهی . با توجه به پایداری، که شامل سازمان‌دهی‌های مجدد پیچیده‌تر و چندوجهی‌تر از کارکردهای معمولی است – و اولویت‌هایی که می‌توانند خیلی سریع‌تر از سایر حوزه‌های کسب‌وکار جابه‌جا شوند – متوجه شده‌ایم که فکر کردن به طراحی مجدد مرتبط با پایداری بسیار مهم است. فرآیندها و حکمرانی در مراحل اولیه چندین اصل راهنما می تواند به این نوع تلاش کمک کند.
به عنوان مثال، فرآیندهای شرکت ها برای اتخاذ تصمیمات مرتبط با پایداری باید قوی باشد و به وضوح مشخص کند که چه زمانی یک موضوع یا تصمیم باید از واحد تجاری به تیم مرکزی پایداری منتقل شود. فرآیندهای تصمیم گیری همچنین باید شامل بحث های مکرر بین ذینفعان و چرخه های تصمیم گیری سریع باشد تا موضوعات بین عملکردی یا سطح بالا را بتوان به سرعت شناسایی و حل کرد.
در بیشتر موارد، تیم مرکزی باید قدرت تصمیم گیری در مورد موضوعاتی را داشته باشد که واحدهای تجاری به تنهایی نمی توانند آنها را حل کنند. اگر تیم مرکزی به نوبه خود متوجه شود که نمی تواند مسائل با اولویت بالا را حل کند، می تواند آنها را به تیم اجرایی یا شورای پایداری C-suite برساند. ما دیده‌ایم که بسیاری از شرکت‌ها در تطبیق آهنگ خود با موضوعات پایداری مانند سایر موضوعات شکست خورده‌اند. اما این چیزی است که پایداری ایجاب می کند، زیرا بسیاری از این موضوعات نیاز به تصمیم گیری و پاسخ سریع تری نسبت به سایر مسائل تجاری دارند. برای بسیاری از شرکت‌ها در بخش‌های سنتی و بالغ (به عنوان مثال، پتروشیمی، سیمان، فولاد و سایر صنایع سنگین) که به چرخه‌های تصمیم‌گیری طولانی‌تر عادت دارند، این ممکن است نیاز به تغییر ذهنیت داشته باشد. تیم اجرایی می‌تواند با توضیح اینکه پایداری یک اولویت استراتژیک است که به رویکردهای تصمیم‌گیری متفاوتی نیاز دارد، به چنین تغییری کمک کند.
یکی دیگر از اصول فرآیندهای پایداری موثر و حکمرانی مربوط به تخصیص سرمایه است. سرمایه‌گذاری‌های پایداری اغلب دارای پروفایل‌های ریسک-بازده متفاوت و عدم اطمینان بیشتری نسبت به سایر انواع سرمایه‌گذاری سنتی‌تر هستند. در تجربه ما، بسیاری از شرکت‌هایی که در زمینه پایداری پیشتاز هستند، مجموعه جداگانه‌ای از بودجه اختصاص داده شده به طرح‌های پایداری را کنار گذاشته‌اند، نرخ‌های موانع متفاوتی را برای سرمایه‌گذاری‌های پایداری تعریف کرده‌اند، قیمت کربن داخلی را برای در نظر گرفتن تأثیر کربن و ریسک‌های مرتبط معرفی کرده‌اند، معیارهای مالی و پایداری برای تسهیل تصمیمات تخصیص سرمایه و M&A یکپارچه شده‌اند.
در نهایت، برای شرکت ها ارزشمند است که معیارهای عملکرد خاص پایداری را توسعه دهند. در حالی که معیارهای خاص بسته به موضوع متفاوت خواهد بود، همان اصول مدیریت عملکرد خوب سایر فعالیت‌های تجاری نیز در مورد پایداری اعمال می‌شود: تعیین اهداف قابل اندازه‌گیری (اعم از مالی و غیر مالی)، ایجاد انگیزه‌ها (مانند پیوند دادن جبران خسارت به عملکرد پایدار)، و قرار دادن بررسی عملکرد منظم پایداری.
پایداری دیگر یک موضوع انطباق برای اکثر شرکت ها نیست، بلکه یک موضوع استراتژیک و عملیاتی است. هنگامی که رهبران ارشد پایداری را در استراتژی شرکت خود ادغام کنند، از داشتن یک سازمان اختصاصی برای حمایت از تلاش های پایداری آنها سود خواهند برد. هیچ ساختار مشخصی برای هر شرکتی وجود ندارد. هرکدام به ساختاری برای خود نیاز دارند و احتمالاً با تغییر شرایط و الزامات کسب و کار نیاز به تنظیم این ساختار خواهند داشت. ما متوجه شدیم که یک سازمان پایداری که به خوبی طراحی شده باشد، می‌تواند به شرکت قابلیت‌هایی را بدهد که برای جذب ارزش و مدیریت ریسک‌های ناشی از پایداری به روشی سیستماتیک و حتی تحول‌آفرین نیاز دارد.
