از مدیریت ریسک تا تاب آوری استراتژیک

9 مارس 2022 -توسط آلفونسو ناتال، توماس پوپنسیکر و مایکل تون

در دنیای پرنوسان، انعطاف‌پذیری یک پیش‌نیاز حیاتی برای عملکرد شرکت است. همه‌گیری کووید-19 شوک عظیمی به سلامت عمومی وارد کرده است که عواقب وخیم انسانی را در پی دارد. این بحران به طور چشمگیری حساسیت اقتصادها به شوک های تقاضا و همچنین آسیب پذیری های صنعت در برابر اختلالات زنجیره تامین را نشان داده است. علاوه بر این، همه‌گیری در محیطی گسترش می‌یابد که با تسریع تغییرات آب و هوایی و تقاضای فزاینده فوری برای کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای تعریف شده است.

علاوه بر فشارهای بهداشت عمومی و محیطی، سازمان ها در معرض بسیاری از چالش های تجاری، عدم قطعیت های اجتماعی و تنش های ژئوپلیتیکی هستند. جریان های مخرب شامل تسریع دیجیتالی شدن، تهدیدات سایبری و تورم و نوسان قیمت ها است. سرعت تغییر، پیش‌بینی اختلالات را سخت می‌کند، حتی با افزایش شدت و فراوانی. بنابراین، شرکت‌ها در همه صنایع باید برای موارد غیرمنتظره برنامه‌ریزی کنند و توانایی‌های واکنش خود را از قبل ایجاد کنند.

بحران همه گیری همچنین ارزش واقعی مدیریت تاب آوری را برای رهبران کسب و کار آشکار کرد. آنها دریافتند که برنامه های اضطراری بحران آنها برای مدیریت بحران بسیار مفید است. اگرچه وسعت همه‌گیری و اثرات دومینوی آن به طور کلی پیش‌بینی نشده بود، فرآیندها و رویه‌هایی که شرکت‌ها در پیش گرفته بودند در شرایط بسیار دشواری ثابت کردند .

    مک‌کینزی اخیراً از فدراسیون انجمن‌های مدیریت ریسک اروپا FERMA در یک نظرسنجی جامع درباره تأثیر همه‌گیری بر انعطاف‌پذیری شرکت‌ها حمایت کرد. این نظرسنجی پاسخ بیش از 200 مدیر ارشد اجرایی و متخصصان ریسک و بیمه را جلب کرد که بازتاب طیف وسیعی از بخش‌ها و کشورها است. این نظرسنجی دیدگاه‌هایی در مورد ارتباط سازمان‌ها، قابلیت‌های مدیریت انعطاف‌پذیری استراتژیک، و اهمیت تاب‌آوری در و در بین عملکردهای شرکت، از جمله استراتژی، عملیات، و ریسک را بررسی کرد.

مدیران فاش کردند که در گذشته، تمرکز مدیریت ریسک آنها بر روی تعداد کمی از ریسک‌های کاملاً تعریف‌شده، عمدتاً ریسک‌های مالی بود. آنها به ما گفتند که در حال حاضر، ریسک وظایف گسترده تری از مدیریت تاب آوری را در بر می گیرد. این در توسعه استراتژی بلندمدت در سازمان‌های برتر بافته می‌شود و به شرکت‌ها کمک می‌کند تا در محیط عملیاتی بسیار پویاتر حرکت کنند.

تقریباً 60 درصد از پاسخ دهندگان احساس می‌کنند سازمان‌هایشان قابلیت‌های تاب‌آوری عالی یا بسیار خوبی دارند، به این معنی که به خوبی برای ایجاد و مدیریت تاب‌آوری به طور کلی مجهز هستند. تا حدی، این یک پاسخ مستقیم به همه‌گیری است که دیدگاه رهبران را در مورد عملکرد ریسک فراتر از یک یا دو خطر خاص گسترش داد. بیش از نیمی از پاسخ دهندگان اذعان دارند که همه گیری جهانی خطر و انعطاف پذیری را به طور قابل توجهی برای سازمان هایشان مهم تر کرده است.

در میان حوزه‌های خاص تاب‌آوری، شرکت‌ها به وضوح بر ایمنی محل کار و کار از راه دور در مدیریت از طریق همه‌گیری تمرکز می‌کنند. بیش از 75 درصد می گویند اقدامات اجرایی در این دو حوزه تا حد زیادی تکمیل شده است. پنجاه و دو درصد از پاسخ دهندگان گفتند که برای سازمان هایشان، موثرترین قابلیت ها برای مدیریت انعطاف پذیری مالی وجود دارد.

در همان زمان، مدیران گزارش دادند که فضایی برای بهبود وجود دارد. مدیریت عملیات تجاری و زنجیره تامین به عنوان نقاط ضعف در طول همه گیری پدیدار شد. بسیاری از شرکت ها هنوز اقدامات اصلاحی جدید را به طور کامل اجرا نکرده اند. مدیران ارشد بیان می کنند که ریسک هنوز عمدتاً در واکنش به بحران است.

مدیر ارشد ریسک در یک شرکت در ایتالیا گفت: “ما از بحران درس می گیریم، مثلاً فرآیند ارزیابی خود را برای تامین کنندگان بررسی می کنیم. در گذشته، ما عمدتاً بر روی تأثیرات مالی تمرکز می‌کردیم، اما از آن زمان به بعد، دیدگاهی کل‌نگر اتخاذ کردیم و به ردپای جغرافیایی و مسائل مربوط به انطباق، در میان عوامل دیگر نگاه می‌کردیم.»

 نتایج نظرسنجی شامل این یافته‌ها بود:

• تقریباً دو سوم از شرکت‌های پاسخ‌دهنده گفتند که تاب‌آوری در فرآیند استراتژیک سازمان‌شان  نقطه توجه مرکزی است – چه به عنوان اولویت اصلی یا تا حد زیادی. مدیران ریسک و بیمه به شدت در حوزه‌های تاب‌آوری، از جمله تاب‌آوری عملیاتی و انعطاف‌پذیری دیجیتال و فناوری، درگیر هستند. علاوه بر این دو حوزه، شرکت‌کنندگان در نظرسنجی اغلب از امور مالی و عملیات به‌عنوان چهار حوزه مهم تاب‌آوری یاد می‌کردند.
• قابلیت های آینده نگاری (سناریوها و تست استرس) به عنوان یکی از زمینه های اصلی برای بهبود ظاهر شد. شرکت‌ها در استفاده از سناریوها و تمرین‌های تست استرس دودستگی داشتند. تقریباً نیمی از مدیران به ندرت یا هرگز از آنها در تصمیم گیری استراتژیک استفاده نمی کنند و نیمی از آنها اغلب یا در هر تمرین ریسک و انعطاف پذیری استفاده می کنند.
• همه‌گیری همچنان بر نیاز به زیرساخت‌های فنی ایمن و انعطاف‌پذیر و تلاقی قوی دیجیتالی‌سازی در سایر حوزه‌های تاب‌آوری، از جمله اجرای فرآیندهای کار از خانه، تأکید می‌کند.
• توابع ریسک و تیم های اجرایی نقش اصلی را در ایجاد یک سازمان تاب آور ایفا می کنند، بسیار بیشتر از تیم های استراتژی. با این حال، مدیران ریسک هنوز در مرکز حل بحران ها در همه زمان ها قرار ندارند. یک مدل حاکمیت ریسک بهتر برای تصمیم‌گیری کارآمد و مؤثر و مدیریت بحران کلیدی است.

برای تقویت تاب آوری در آینده، اکثر مدیران ریسک (75 درصد) معتقدند که مهمترین اقدامات بهبود فرهنگ ریسک و تقویت یکپارچگی تاب آوری در فرآیند استراتژی خواهد بود. بخش‌های مهم اضافی، تجمیع و گزارش‌دهی داده‌های ریسک بهبود یافته و قابلیت‌های آینده‌نگاری پیشرفته‌تر است. مدیران اجرایی همچنین می‌خواهند حاکمیت ریسک را مجدداً بررسی کنند و درک بهتری از نقش حیاتی عملکرد ریسک ایفا می‌کنند.

چالش در حال حاضر خروج از حالت واکنشی و واکنش به بحران و ادغام ریسک با سایر عملکردهای اصلی به صورت دائمی تر است. به همین ترتیب، همانطور که مدیران ارشد سازمان‌های خود را در گذار از مدیریت بحران و ریسک به تاب‌آوری هدایت می‌کنند، می‌توانند بر حاکمیت ریسک و تجمیع داده‌های ریسک برای توسعه قابلیت‌های گزارش‌دهی و آینده‌نگاری بهتر تأکید کنند. ریسک نقش کلیدی ایفا می کند و باید با استراتژی و تیم اجرایی همکاری کند تا سازمان ها را در گذار از مدیریت ریسک و بحران به تاب آوری هدایت کند.

از پاسخ به بحران تا استراتژی تاب آوری کل نگر

مانند بسیاری از بحران‌ها، همه‌گیری آسیب‌پذیری‌های پنهان در سازمان‌ها و ضعف‌هایی در قابلیت‌های پاسخگویی آن‌ها را آشکار کرد. مدیران باید به سرعت به انواع چالش های ناشی از عملیات، از جمله ناپیوستگی نیروی کار و مسائل زنجیره تامین که شامل کمبودهای حیاتی و موانع لجستیکی است، پاسخ می دادند. تصمیم گیرندگان یاد گرفتند که برای داده های به موقع و روشنگر ارزش قائل شوند، زیرا اولویت ها و اقدامات را در شرایط استرس تعریف می کنند. نظرسنجی FERMA–McKinsey نمونه‌های خوبی از پاسخ‌های انعطاف‌پذیر به چالش‌های فوری ناشی از همه‌گیری را نشان داد:

• چالش های عملیاتی و زنجیره تامین بسیاری از شرکت‌ها راه‌حل‌های دیجیتالی، از جمله تجزیه و تحلیل پیشرفته، را برای مسائل زنجیره تامین از ابتدای بحران فعال کردند. یک شرکت مصرف کننده پیشرو جهانی، قابلیت اطمینان زنجیره تامین خود را با حرکت به سمت تعمیر و نگهداری پیش بینی ماشین آلات خود بهبود بخشید. یک شرکت جهانی دیگر از فناوری هوش مصنوعی نسل بعدی برای نظارت و شناسایی الگوهای سفارش غیرمعمول استفاده کرد و بر اساس آن پاسخ داد. یک شرکت انرژی یک طرح دیجیتالی سازی زنجیره تامین هوشمند را برای تداوم کسب و کار اعمال کرد. با تکامل بحران، تقاضای کالا افزایش یافت و بنادر شلوغ شدند. برخی از شرکت‌ها در پاسخ به آن اقدامات جسورانه‌ای انجام دادند و یک غول نوشیدنی، برخی از عملیات‌ها را از حمل و نقل کانتینری خود به حامل‌های فله تغییر داد. خرده‌فروش‌های بزرگ شروع به اجاره کانتینرهای خود و اجاره کشتی‌ها کردند.
• چالش های تکنولوژیکی در طول همه‌گیری، مهاجمان سایبری از آسیب‌پذیری‌های امنیتی ایجاد شده در انتقال به عملیات کار از خانه استفاده می‌کنند. در پاسخ، بسیاری از سازمان‌ها دفاعیات خود را تقویت کرده‌اند و شکاف‌های احتمالی را قبل از اینکه هکرها بتوانند شبکه‌ها را در معرض خطر قرار دهند، بسته‌اند. برخی از شرکت ها سرمایه گذاری های قابل توجهی در توانمندی های خود انجام داده اند و گاه کارشناسان را استخدام می کنند. غول‌های فناوری و سایر شرکت‌های جهانی نیز شرکت‌های کوچک‌تر امنیت سایبری را خریداری کرده‌اند.
• چالش های سازمانی در ابتدای بحران، ترتیبات کار از راه دور برای کارهای اداری نیاز به مقیاس بندی و پیاده سازی داشت، در حالی که کارگران محل به اقدامات ایمنی مناسب، از جمله آزمایش و تجهیزات حفاظتی نیاز داشتند. سابقه کار در محل، به ویژه در ابتدای همه گیری، بسیار ناچیز بوده است، و بسیاری از درس ها باید در برنامه های آینده گنجانده شوند. با این حال، تغییر از دفتر به خانه توسط بسیاری از شرکت های بزرگ با صلاحیت آماده انجام شد. نیروی کار از راه دور به یک استراتژی سایبری جدید نیاز داشت که سپر امنیتی را به نقاط انتهایی راه دور در خانه های مردم گسترش می داد. رهبران سپس راه هایی را برای جلوگیری از پراکندگی فرهنگ سازمانی، حفظ عملکرد بالا و حمایت از سلامت و رفاه نیروی کار از راه دور بررسی کردند.

با این حال، فراتر از این اقدامات پاسخگو که اغلب به خوبی اجرا می شوند، تعداد کمی از شرکت ها دیدگاه استراتژیک جامعی را برای مقابله با چالش های اختلال بعدی در افق آینده اتخاذ کرده اند. با این حال، اگر سازمان‌ها می‌خواهند در طول بحران‌ها چرخش کنند و به محیط تعریف‌شده از بحران جدید سرعت ببخشند، این همان کاری است که باید انجام دهند. جهت گیری مورد نیاز و فعالانه است، بر اساس دیدگاه تجاری، و فراتر از یک رویکرد واکنشی، خط دوم دفاعی به عدم اطمینان است. برای ایجاد انعطاف‌پذیری در تصمیم‌گیری استراتژیک بلندمدت، سازمان‌ها باید قابلیت‌های متقابل عملکردی خاصی را توسعه دهند و تاب‌آوری را در تعدادی از حوزه‌های استراتژیک تقویت کنند.

قابلیت های فراگیر و زمینه های انعطاف پذیری اصلی

قابلیت‌های فراگیر شامل مهارت‌های آینده‌نگاری و ایجاد اختلال و آمادگی برای واکنش به بحران است. برای توسعه قابلیت‌های آینده‌نگاری، سازمان‌ها داده‌های مربوطه را جمع‌آوری و مطالعه می‌کنند، سناریوهای مربوطه را برای کشف شکاف‌های انعطاف‌پذیری ایجاد می‌کنند و از این روش برای پیش‌بینی و آماده‌سازی برای بحران‌های آینده استفاده می‌کنند. سپس قابلیت‌های مناسب واکنش به بحران را می‌توان دنبال کرد: آن‌هایی که می‌توان از قبل توسعه و پیاده‌سازی شود تا در صورت بروز اختلال به سرعت و به طور مؤثر اعمال شوند. این قابلیت‌ها – مانند تقویت مالی، امنیت بهتر (چه برای فناوری اطلاعات و نرم‌افزار یا دارایی‌های فیزیکی)، انعطاف‌پذیری بازار، و اختیاری بودن – می‌توانند با طراحی مزیت رقابتی ایجاد کنند که عملکرد برتر را در چرخه صنعت بعدی ایجاد کند.

مناطق اصلی تاب آوری را می توان به صورت زیر دسته بندی کرد:

• مقاومت مالی موسسات باید اهداف مالی کوتاه مدت و بلند مدت را متعادل کنند. یک موقعیت سرمایه جامد و نقدینگی کافی، سازمان ها را قادر می سازد تا با کاهش سریع درآمد، افزایش هزینه یا مسائل اعتباری مقابله کنند. شرکت‌های انعطاف‌پذیر می‌توانند با افزایش درآمد بیش از کنترل هزینه‌ها، به حاشیه‌های برتر دست یابند. اما تحقیقات مک‌کینزی همچنین نشان می‌دهد که شرکت‌های تاب‌آور فردا احتمالاً همانهایی هستند که باعث رشد ارزش افزوده می‌شوند و در عین حال اختیاری‌ها (رشد سود انباشته) را متعادل می‌کنند – به جای آنهایی که بیشتر توجه خود را بر حفظ حاشیه‌های عملیاتی به قیمت سایر اقدامات متناسب متمرکز می‌کنند.
• انعطاف پذیری عملیاتی سازمان‌های تاب‌آور ظرفیت تولید قوی را حفظ می‌کنند که می‌تواند برای پاسخگویی به تغییرات تقاضا حرکت کند یا در مواجهه با اختلالات عملیاتی ثابت بماند، همه اینها بدون قربانی کردن کیفیت. آنها همچنین زنجیره‌های تامین و مکانیسم‌های تحویل خود را برای حفظ ظرفیت عملیاتی و ارائه کالا و خدمات به مشتریان، حتی تحت فشارهای مختلف، از شکست‌های تامین‌کنندگان یا توزیع‌کنندگان فردی گرفته تا فجایع طبیعی و رویدادهای ژئوپلیتیک، تقویت می‌کنند.
• تاب آوری تکنولوژیکی شرکت‌های انعطاف‌پذیر برای مدیریت تهدیدات سایبری و جلوگیری از خرابی‌های فناوری، روی زیرساخت‌های قوی، امن و انعطاف‌پذیر سرمایه‌گذاری می‌کنند. آنها از داده‌های با کیفیت بالا به روش‌هایی که به حریم خصوصی احترام می‌گذارند و از تعصبات جلوگیری می‌کنند، حفظ می‌کنند و با تمام الزامات نظارتی مطابقت دارند. در عین حال، پروژه‌های فناوری اطلاعات بزرگ و کوچک را – با کیفیت بالا، به موقع، با بودجه و بدون خرابی – اجرا می‌کنند تا با نیازهای مشتری، تقاضاهای رقابتی و الزامات نظارتی همگام شوند. اگر مشکلی پیش بیاید، تداوم کسب‌وکار قوی و قابلیت بازیابی بلایا را حفظ می‌کنند و از اختلالات خدمات برای مشتریان و عملیات داخلی جلوگیری می‌کنند.
• تاب آوری سازمانی شرکت های تاب آور قادر به جذب و توسعه استعدادها در زمینه های حیاتی برای رشد آینده خود هستند. در جایی که بسیاری دیگر شکست می خورند، راهی برای ایمن سازی افراد مورد جستجو پیدا می کنند – برای مثال با مهارت های تحلیلی یا امنیت سایبری کمیاب. چنین سازمان‌هایی نیروی کار متنوعی را پرورش می‌دهند که در آن همه احساس می‌کنند درگیر هستند و می‌توانند بهترین عملکرد خود را داشته باشند. آنها عمدا بهترین استعدادها را استخدام می کنند، آن استعداد را به طور عادلانه توسعه می دهند، و به طور انعطاف پذیر و سریع مهارت ها را ارتقا می دهند یا دوباره مهارت می یابند. آنها فرآیندهای افراد قوی را اجرا می کنند که عاری از تعصب هستند و برنامه های جانشین پروری را در سراسر سازمان حفظ می کنند. فرهنگ و رفتار مطلوب متقابلاً تقویت می‌شوند و با قوانین و استانداردهای متفکرانه‌ای پشتیبانی می‌شوند که تصمیم‌گیری سریع و چابک را ارتقا می‌دهند.
• تاب آوری شهرت نهادهای تاب آور ارزش ها را با اعمال و گفتار همسو می کنند. طیف وسیعی از ذینفعان – کارمندان، مشتریان، تنظیم‌کننده‌ها، سرمایه‌گذاران و جامعه در کل- شرکت‌ها را در قبال اقدامات، وعده‌های برند و موضع‌گیری در مورد مسائل زیست‌محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) مسئول می‌دانند. تاب آوری مستلزم یک مأموریت، ارزش ها و هدف قوی است که اقدامات را هدایت کند. همچنین مستلزم انعطاف پذیری و گشودگی در گوش دادن و برقراری ارتباط با ذینفعان، پیش بینی و رسیدگی به انتظارات اجتماعی، و پاسخ واقعی به انتقاد از رفتار قاطعانه است.
• تاب آوری مدل کسب و کار سازمان‌های تاب‌آور مدل‌های کسب‌وکاری را توسعه می‌دهند که می‌توانند با تغییرات قابل‌توجه در تقاضای مشتری، چشم‌انداز رقابتی، تغییرات فن‌آوری، و حوزه نظارتی سازگار شوند. این شامل حفظ یک سبد نوآوری و ارزش گذاری کارآفرینی است. به ویژه در مواقع بحرانی، سازمان های تاب آور قادرند مدل های کسب و کار را با محیط پویا و نامطمئن تطبیق دهند.

تاب آوری به عنوان یک مزیت رقابتی

رویکرد کل نگر برای ایجاد انعطاف‌پذیری، سازمان را از تمرکز محدود بر ریسک، کنترل‌ها، حکمرانی و گزارش‌دهی به یک دیدگاه استراتژیک بلندمدت از کل محیط ارتقا می‌دهد. سازمان‌های تاب‌آور به‌جای جستجوی نقاط کور در پوشش ریسک در مدل کسب‌وکار امروزی، از دیدگاه کل‌نگر استقبال می‌کنند، که در آن تاب‌آوری به یک مزیت رقابتی در مواقع اختلال تبدیل می‌شود.

یک جنبه مهم از رویکرد کل نگر شامل استفاده از سناریوهای بحران برای آزمایش انعطاف پذیری در شرایط رکود است. بر این اساس، از قابلیت های آینده نگاری برای توسعه سناریوها استفاده می شود. سپس مدل‌سازی مبتنی بر سناریو می‌تواند استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار را از طریق محیط‌های بی‌ثبات آینده آزمایش کند – مانند مواردی که با رکود اقتصادی، افزایش تنش‌های ژئوپلیتیکی، اختلالات در چشم‌انداز نظارتی و همچنین اختلالات فناوری تعریف می‌شوند. چنین رویکردی رهبران را قادر می‌سازد تا فراتر از ارزیابی‌های قابلیت تاب‌آوری به تفکر استراتژیک فعال برای یافتن فرصت‌های جدید و شکل‌دهی مدل‌های تجاری جدید حرکت کنند.

طراحی و اجرای تاب آوری استراتژیک

اخیراً شرکت‌ها ابزارهایی را برای مقابله با چالش‌های همه‌گیری COVID-19 توسعه داده‌اند، اما «توان انعطاف‌پذیری» همچنان باید تقویت شود. اختلالات آینده متفاوت خواهد بود و مؤسسات باید برای تأثیر اولیه و همچنین برای تأثیرات درجه دوم و سوم برنامه ریزی کنند. برخی از این اثرات ضربه‌ای تنها پس از تأخیر طولانی ظاهر می‌شوند، اما ناگهان تسریع می‌شوند. برخی دیگر به صورت تدریجی حرکت می کنند تا زمانی که به نقطه اوج اضطراری برسد.

بنا به دلایلی، تعداد کمی از مؤسسات انعطاف‌پذیری استراتژیک کافی ایجاد کرده‌اند. هدف تبدیل شدن به یک شرکت انعطاف پذیر گاهی اوقات می تواند در تضاد با هدف فوری تر خلق ارزش باشد. ایجاد افزونگی در زنجیره‌های تامین، انعطاف‌پذیری ایجاد می‌کند، اما هزینه‌ها را نیز افزایش می‌دهد، بازده سرمایه‌گذاری را کاهش می‌دهد و بنابراین می‌تواند انعطاف‌پذیری را به یک فروش سخت برای رهبران کسب‌وکار تبدیل کند.

مانع دیگر فراموشی سازمانی است. تاب آوری هر روز مورد نیاز نیست. اختلالات بزرگ همیشه اتفاق نمی افتد. اهمیت تاب آوری را می توان در بین بحران های بزرگ فراموش کرد. اینها باعث سرمایه گذاری های بزرگ می شوند، اما بحران بعدی لزوماً به عنوان تکرار بحران گذشته قابل تشخیص نیست. با گذشت زمان، تلاش برای دستیابی به انعطاف پذیری استراتژیک کاهش می یابد و رهبران جدید اولویت ها را تغییر می دهند.

تاب‌آوری آن‌طور که ما آن را تعریف کرده‌ایم، نمی‌توان در یک رویکرد خاموش به دست آورد. با این حال، به دلیل اینرسی و تعصب، تلاش‌ها برای دستیابی به یک دستور کار جامع تاب‌آوری می‌تواند از مسیر منحرف شود و به سمت الگوهای آشنا بازگردد. و تلاش‌های تاب‌آوری خاموش نمی‌توانند به طور جمعی به راه‌حل یکپارچه دست یابند.

در نهایت، هنوز هیچ وسیله جهانی برای اندازه گیری انعطاف پذیری نداریم (ما روی آن کار می کنیم!). در نتیجه، کارایی سرمایه گذاری در تاب آوری بر اساس قضاوت های کیفی است. به همین ترتیب، افراد در زمینه تاب آوری آموزش نمی بینند و ارزیابی عملکرد چندان بر اساس آن نیست. مدیران به دلیل تخصص در تشخیص الگو و اجتناب از اشتباه ارتقا می یابند. با این حال، رهبری تاب‌آوری نیازمند تفکر خلاق، حل مسئله اصول اولیه برای عبور از اختلالات، و استعداد یادگیری و سازگاری با بحران‌ها و رکود است. یک موضع تدافعی و تفکر روتین مانع از چرخش و شتاب سازمان در جهش بعدی می شود.

گام های مستحکم به سمت ایجاد انعطاف پذیری پایدار

شرکت‌ها در سراسر صنایع آموخته‌اند که با موفقیت از اختلالات اساسی عبور کنند، قوی‌تر ظاهر شوند و در زمان‌های سخت مزیت رقابتی به دست آورند. مراحل زیر به طور خلاصه مسیری را برای غلبه بر دام ها ترسیم می کند و در عین حال به طور سیستماتیک انعطاف پذیری استراتژیک را ایجاد و تقویت می کند. مراحل، البته، یک راهنما ساده نیستند. در عوض، هر عنصر بر استعداد، قابلیت ها و تعهد عمیق به تلاش یکپارچه متکی است.

• تاب آوری را اندازه گیری کنید و شروع به گزارش داخلی آن کنید. با نگاهی به مدل کسب‌وکار، ابعاد تاب‌آوری را به طور منظم و سیستماتیک مرور کنید، نقاط قوت و ضعف را در مقایسه با همتایان صنعت شناسایی کنید. توانایی انجام این بررسی‌ها برای تصمیم‌گیری و ایجاد تعادل در ایجاد ارزش و ایجاد انعطاف‌پذیری از اهمیت حیاتی برخوردار است.
• اختلالات خود را انتخاب کنید یک دستور کار انعطاف‌پذیری که حول اختلالات عمومی یا سناریوهای بسیار خاص ساخته شده است به ندرت مفید است. در عوض، نوع خاصی از اختلال را برای شروع انتخاب کنید، سپس آن را عمیقاً برای تأثیر اولیه مورد انتظار و اثرات ثانویه و ثالث طولانی مدت بررسی کنید.
• تاکید کمتری بر برون یابی بر اساس فرآیندهای برنامه ریزی و بودجه داشته باشید. این رویکرد برای دنیای آشفته ما بسیار کند و محدود است. در عوض مکانیزمی برای ایجاد سناریوها به صورت سیستماتیک تعریف کنید. سناریوهای دگرگون کننده فزاینده را در یک دایره در حال گسترش تعریف کنید و تأثیر عوامل ساختاری را تعبیه کنید.
• توابع ریسک باید فراتر از دیدگاه های رسمی مدیریت، کنترل و حاکمیت و همچنین فرآیندهای رسمی ارزیابی ریسک حرکت کنند. راهی برای جایگزینی این ساختارها، ادغام فعالیت های سازنده آنها در استراتژی پیدا کنید. مانند استراتژی، مدیریت ریسک و انعطاف پذیری نیاز به دیدگاه قوی تجاری و بازار، طرز فکر ریسک و تفکر میان رشته ای دارد. برای متخصصان ریسک، این فراخوانی است که از برج های عاج بیرون بیایند و وارد بازار شوند.
• نقاط قوت طبیعی سازمان و پاشنه آشیل را شناسایی کنید. تست استراتژی و مفروضات اساسی در برابر سناریوهای مختلف – برای مثال، با بکارگیری تحلیل‌های سناریوهای کمی و کیفی.
• مجموعه ای از سرمایه گذاری های تاب آوری را تعریف کنید. این مرحله مستلزم بازنگری در عملکرد کوتاه‌مدت و استراتژی‌های انعطاف‌پذیری شرکتی برای ایجاد رشد سودآور بلندمدت است. آگاهانه در ابعاد تاب آوری سرمایه گذاری کنید، با گزینه های استراتژیک و شرط بندی های بزرگ، در صورت نیاز، برای تقویت استراتژی ها. برنامه های اقدام برای آینده های جایگزین توسعه دهید.
• ایجاد قابلیت های خط اول در انعطاف پذیری؛ ایجاد انعطاف‌پذیری شخصی و انعطاف‌پذیری در تیم‌ها. این تلاش ها همچنین افراد را بهتر در دوره گذار ادغام می کند.
• یک سیستم هشدار اولیه ایجاد کنید که واقعاً خطرات داخلی و خارجی را نظارت کند. هیئت مدیره باید درگیر باشد، اما می توان از جمع سپاری به طور عاقلانه استفاده کرد تا دید ایمن تر در مورد خطراتی که سازمان با آن مواجه است.

تاریخ به ما می آموزد که شرایط رشد آینده اغلب زمانی ایجاد می شود که سازمان ها به آسیب پذیری هایی که بحران ها در معرض آن قرار می گیرند پاسخ می دهند. در مواقع اختلال، بقا و امکانات دستیابی به رفاه آینده به انعطاف پذیری استراتژیک بستگی دارد، که به عنوان شرکت کنندگان در استرس نظرسنجی FERMA–McKinsey، به طور مهمی به معنای سازگاری و قاطعیت است.

درباره نویسنده (نویسندگان)

آلفونسو ناتاله شریک دفتر مک کینزی در میلان است. توماس پاپنسیکر یک شریک ارشد در دفتر مونیخ است، جایی که مایکل تون یک کارشناس ارشد است.

https://www.mckinsey.com