متناسب کردن کار ترکیبی با تنوع، برابری و استراتژی

20 آوریل 2022 -توسط بانی داولینگ، درو گلدشتاین، مایکل پارک و هالی پرایس

تحقیقات جدید آنچه را که کارکنان توانمند در مورد مدل‌های کاری ترکیبی دوست دارند و خطراتی که برای تنوع، برابری و شمولیت در نظر می‌گیرند، در صورتی که مدیران محل کار انعطاف‌پذیر در حال تکامل را اشتباه بگیرند، نشان می‌دهد.

پس از استعفای بزرگ، مذاکره مجدد بزرگ می آید. در طول دو سال گذشته، میلیون‌ها نفر و سازمان در سراسر جهان مجبور به کار مجازی ترکیبی شدند که بسیاری از آنها برای اولین بار بود. نظرسنجی پس از بررسی نشان داده است که کارفرمایان مشتاقانه امیدوارند که کارکنانشان هر چه زودتر به دفتر بازگردند. نه چندان، به دلایلی از جمله سلامت، خانواده، و تعادل کار و زندگی. اکنون، واکسن‌ها و روش‌های درمانی نوید عادی‌سازی زندگی تحت ویروس کرونا و انواع آن را می‌دهند، اما کارکنان به طور فزاینده‌ای در بحث بزرگی که اکنون در مورد آینده مدل‌های محل کار در جریان است،  دلایل چانه‌زنی بیشتری را دارند.

آخرین تحقیقات ما این ایده را تقویت می کند که کار هیبرید  به عنوان موضوع روز باقی مانده است. بیش از چهار نفر از پنج پاسخ‌دهنده نظرسنجی که در دو سال گذشته در مدل‌های هیبریدی کار کرده‌اند، ترجیح می‌دهند آنها را در آینده حفظ کنند .در زمانی که سازمان‌ها گرفتار فرسودگی شغلی، مسائل مربوط به سلامت روان، و تعداد بی‌سابقه کارکنانی هستند که شغل خود را ترک می‌کنند، رهبرانی که کار حضوری را بازگشت به حالت عادی می‌دانند، باید با احساس قوی کارکنان نسبت به مدل‌های محل کار انعطاف‌پذیر و رشد آنها مقابله کنند. ما متوجه شدیم که بیش از دو نفر از هر سه کارمندی که مدل‌های هیبریدی را ترجیح می‌دهند، می‌گویند در صورت درخواست برای بازگشت کامل در محل، احتمالاً به دنبال فرصت‌های دیگری هستند. علی‌رغم چنین حمایت‌های مردمی، تجربه کارمندان با کار ترکیبی در طول همه‌گیری در زمینه‌های کلیدی، مانند احساس مشارکت و تعادل کار و زندگی، بسیار متفاوت بوده است. برای برخی از هویت‌های سنتی که کمتر ارائه می‌شوند، این تنوع تشدید می‌شود.

از آنجایی که کارفرمایان برای بازسازی مدل های موجود در محل کار تلاش می کنند، با یک انتخاب کلاسیک ریسک/پاداش مواجه می شوند. کار ترکیبی این پتانسیل را دارد که سطح بالاتری از انعطاف‌پذیری، تعادل کار و زندگی بهتر و تجربه کارمندی متناسب‌تر را ارائه دهد. اینها می توانند تأثیر مثبت نامتناسبی بر تلاش های تنوع، برابری، و شمول (DEI) و همچنین بر عملکرد داشته باشند. کار ترکیبی همچنین دارای پتانسیل ایجاد زمینه بازی نابرابر و تقویت پویایی درون گروهی در مقابل برون گروهی است که می تواند این مزایا را به سمت بدهی های دفتر کل تغییر دهد. برای مکان‌های کاری که قبلاً برای ایجاد تنوع و حفظ کارمندان به چالش کشیده شده‌اند، اتخاذ مدل‌های کار ترکیبی نادرست می‌تواند در عوض سرعت خروج، کاهش مشارکت و آسیب به عملکرد را داشته باشد.

اشتباه نکنید: بهره بردن از مزایای فرهنگ کار ترکیبی فراگیرتر کار دشوار و ظریفی است. شواهد کمی از شرکت هایی وجود دارد که بر این چالش چیره شده اند. علاوه بر این، شیوه‌های مورد نیاز برای اجرای آن می‌تواند مبهم و گریزان باشد، به‌ویژه برای رهبرانی که خودشان هرگز در یک فرهنگ واقعاً فراگیر کار نکرده‌اند. در این مقاله، ما تحقیقاتی را به اشتراک می‌گذاریم که پویایی‌هایی را که زمینه‌ساز تلاش‌ها برای ایجاد مشارکت در نیروی کار متنوع و ترکیبی است و سه شیوه شمول حیاتی – حمایت کار-زندگی، تیم‌سازی و احترام متقابل – را که رهبران باید به عنوان اولویت‌ها در نظر بگیرند، به اشتراک می‌گذاریم.

نگاهی سخت به کار هیبرید

حتی قبل از همه‌گیری، کارگران هوس سیالیت داشتند: در سال 2019، تحقیقات ما نشان داد که انعطاف‌پذیری کار-زندگی موضوع شماره یک کارمندان است. همانطور که اقتصاد در حال بازگشایی دفاتر در این مرحله بعدی از همه‌گیری است، مدیران اجرایی اغلب «هیبرید» را با «انعطاف‌پذیری» به‌ویژه محل کار ترکیب می‌کنند. علاوه بر این، مدل‌های کاری ترکیبی امروزی محصول برنامه‌ریزی استراتژیک اندازه‌گیری نشده بود، بلکه اغلب، حاصل تلاش‌های ناامیدکننده تریاژ بود که هنگام وقوع فاجعه به هم متصل می‌شدند. برخی از سازمان‌هایی که مجبور به انجام کار از راه دور شده‌اند، بهتر از سایرین به مشکلات فرسایشی، انزوا و سلامت روان پرداختند، اما این اثرات بد در سراسر چشم‌انداز کسب‌وکار، به‌ویژه برای برخی از گروه‌هایی که به‌طور سنتی کمتر نمایندگی می‌شوند، رایج است.

این واقعیت رهبران را ملزم به طراحی مدل های بهتر می کند. انعطاف‌پذیری واقعی باید فراتر از مکان باشد تا اولویت‌ها و نیازهای مختلف نیروی کار کارمند متنوع را در بر گیرد. این امر مستلزم تمرکز دقیق بر دلایلی است که افراد مشاغل را ترک می‌کنند، اغلب بدون پیشنهادهای شغلی جدید: تعادل بین کار و زندگی و انعطاف‌پذیری بسیار زیاد است، اما کارکنان همچنین مشتاق احساس تعلق بیشتر و احساس قدردانی هستند. یافتن نقطه شیرین بین کار ترکیبی و شمول قوی می تواند یک سازمان را به مکانی بسیار جذاب برای کار تبدیل کند، اما به رهبران در همه سطوح نیاز دارد که گوش دهند، مربی باشند و انعطاف پذیری را نه به عنوان یک نقطه پایانی، بلکه به عنوان مجموعه ای از تکامل در نظر بگیرند. انتظارات، با تعدیل های منظم، شاید تا سطح تک تک کارکنان.

علیرغم تنوع کار ترکیبی، به نظر می رسد کارمندان به آن وابسته هستند و تمایلی به رها کردن آن ندارند. در نظرسنجی ما، 75 درصد از همه پاسخ دهندگان گفتند که آنها یک مدل کار ترکیبی را ترجیح می دهند (شکل 1). فقط 25 درصد گفتند که ترجیح می دهند کاملا در محل حضور داشته باشند.

چه کسی کارهای هیبریدی را بیشتر دوست دارد؟

از بین کارمندانی که در حال حاضر در یک مدل هیبریدی کار می کنند، 85 درصد خواهان حفظ آن در آینده هستند. این ترجیح قوی در سراسر صنایع، مناطق جغرافیایی و مرزهای جمعیتی ظاهر می شود.برخی از گروه‌هایی که به طور سنتی کمتر نمایندگی می‌شدند ترجیح قوی‌تری برای کار ترکیبی نشان دادند.

• کارمندان دارای معلولیت 11 درصد بیشتر از کارمندان بدون معلولیت مدل کار ترکیبی را ترجیح می دهند.
• بیش از 70 درصد از مردان و زنان ترجیحات زیادی برای کار ترکیبی داشتند، اما کارمندان غیر دودویی 14 درصد بیشتر آن را ترجیح می‌دادند.
• کارمندان  سیزده LGBQ+ 2  درصد بیشتر از همتایان دگرجنس گرا خود کار ترکیبی را ترجیح می دهند.

برای مدیرانی که به اهمیت گنجاندن و تنوع حساس هستند، چنین مثال‌هایی نشان دهنده سود احتمالی دیگری از مدل‌های کاری ترکیبی است. به عنوان مثال، کارمندی را در نظر بگیرید که ممکن است ناتوانی، هویت جنسی یا گرایش جنسی خود را پنهان کند تا از انگی که ممکن است با اعلام آن به وجود بیاید اجتناب کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که تلاش‌ها برای پنهان کردن چنین هویت‌هایی ممکن است بر رفاه و عملکرد یک کارمند تأثیر بگذارد. در حالت ایده‌آل، کارمندان به راحتی این هویت‌ها را با همکاران به اشتراک می‌گذارند و سازمان‌ها محیطی فراگیر را فراهم می‌کنند که در آن می‌توانند. با این حال، وقتی این کار را نمی‌کنند، محیط‌های کاری ترکیبی می‌توانند مقداری از فشار را کاهش دهند.

چه کسی به اندازه کافی کار هیبریدی را دوست دارد که حتی کارش را ترک کند؟

تحقیق ما همچنین تمایل پاسخ دهندگان به ترک شغل به دلیل مدل های کاری را بررسی کرد. برای کارفرمایانی که با فرسایش گسترده، فزاینده و کمبود نیروی کار فزاینده با ترک شغل دست و پنجه نرم می کنند، حتی بدون پیشنهاد دیگری، چنین بینشی می تواند به جلوگیری از خروج استعدادها کمک کند. از بین کسانی که کار ترکیبی را ترجیح می دهند، 71 درصد می گویند که اگر در جایی که اکنون کار می کنند در دسترس نباشد، احتمالاً به دنبال فرصت های دیگری هستند.

اینها از جمله گروه‌هایی بودند که کار ترکیبی را ترجیح می‌دادند و می‌گفتند اگر در دسترس نباشد، احتمالاً آن را ترک می‌کنند:

• کارمندان جوان تر (18 تا 34 سال) 59 درصد بیشتر از افراد مسن تر (55 تا 64 سال) احتمال ترک کار را داشتند.
• کارمندان سیاه پوست 14 درصد بیشتر از همتایان سفید پوست خود بودند.
• کارمندان LGBQ+ 24 درصد بیشتر از کارمندان دگرجنسگرا احتمال ترک را داشتند.
• احتمال ابتلا به زنان تقریباً 10 درصد بیشتر از مردان است و کارکنانی که به‌عنوان غیردودویی شناخته می‌شوند، 18 درصد بیشتر از مردان و زنان احتمال دارد.
• کارمندان دارای معلولیت 14 درصد بیشتر از کارمندان بدون آنها احتمال ترک کار را داشتند.

یک محل کار ترکیبی برای خودش؟

این جریان‌های پنهان هویت، دوره تصدی و تجربه کارکنان می‌تواند کار شکل‌دهی محیط‌های کاری فراگیر را به کاری دلهره‌آور تبدیل کند. برخی از شرکت ها به شدت در تلاش هستند تا کارمندان را به محل بازگردانند، در حالی که برخی دیگر با طیف وسیعی از گزینه های انعطاف پذیر آزمایش می کنند. در نهایت، برخی از مدیران حتی از نیاز به مقیاس شخصی سازی مدل کار صحبت می کنند و آن را متناسب با زمینه حرفه ای و شخصی یک کارمند می دانند. تا به امروز، ایده شکل‌دهی یک رویکرد گنجاندن به یک n) از 1) تا حد زیادی یک قلمرو ناشناخته است (و به طور همزمان مقیاس‌بندی پروتکل‌ها، هنجارها و روش‌های کار متناسب با اهداف مشترک یک سازمان). مدیریت تیم‌های ترکیبی به‌طور فراگیر و انتظارات کارکنان در حال تکامل، زمینه اثباتی برای رهبران خواهد بود تا نشان دهند که مهارت‌ها و روش‌های رهبری را دارند – مانند مدیریت بر نتایج و تأکید بر قراردادهای اجتماعی – که می‌تواند راه‌حل‌های مؤثری ارائه دهد.

در میان این حریان و آزمایش، ما معتقدیم که حمایت گسترده کارکنان از کار ترکیبی نشان می‌دهد که برای گذر از زمان کنونی انتقال، رهبران ابتدا باید عمیق‌تر به ترجیحات، نیازها و انتظارات کارکنان خود تکیه بزنند. این حداقل مستلزم تنظیم دستورالعمل‌ها و تشویق مدیران به جمع‌آوری منظم بازخورد کارکنان به عنوان بخشی از آزمایش‌ها با رویکردهای جدید و چابک است. سپس رهبران می‌توانند نتایج را در چندین شیوه گنجاندن صحیح بگنجانند که تحقیقات ما به عنوان پایه‌ای قوی برای یک محل کار ترکیبی فراگیر اشاره می‌کند.

داده ها برای درک ترجیحات مدل کاری گروه های جمعیتی مختلف سازمان مفید هستند. ما همچنین می دانیم که نحوه رفتار روزانه مدیران و تیم ها قوی ترین عامل تعیین کننده تجربه فردی کارکنان است. صرف نظر از مدل کار، فرهنگ سازمانی فراگیر که اعتماد و احساس حمایت را تقویت می کند، حفظ، همکاری و رضایت شغلی را افزایش می دهد (شکل 2).

بهبود تنوع و نمایندگی به روشی پایدار، بدون شمول دشوار است – پذیرش، حمایت، و توانمند ساختن کارکنان برای مشارکت معنادار. بدون یک محیط فراگیر، حتی سازمانی با جمعیت کارکنان متنوع احتمالاً برای بهبود عملکرد بلندمدت خود تلاش خواهد کرد. پذیرش گسترده کار ترکیبی، مبارزه برای ایجاد و حفظ چنین فرهنگ‌هایی را پیچیده کرده است.

برای آزمایش مدل‌های محل کار مورد نظر کارکنان، تحقیق ما از آن‌ها پرسید که می‌خواهند سازمان‌هایشان به‌عنوان بخشی از یک مدل کاری ترکیبی، کدام شیوه‌های گنجاندن معتبر علمی را انجام دهند. قابل توجه است که اجماع واضحی در میان همه گروه‌های جمعیتی  پیرامون سه حوزه به وجود آمد:

• حمایت کار-زندگی: نشان دادن قدردانی از خواسته ها، مسئولیت ها و علایق غیر کاری کارکنان
• تیم سازی: کار برای تقویت اعتماد، همکاری و تضاد سالم بین اعضای تیم
• احترام متقابل: نشان دادن نگرانی واقعی برای رفاه همه کارکنان و تعهد کارکنان به رفتار منصفانه و محترمانه با یکدیگر

این شیوه‌ها زیربنای ترجیحات اساسی کارکنان است که بارها و بارها در مطالعه گنجاندن در محل کار دیده‌ایم: نمایندگی، استقلال، توانمندسازی و حمایت از کارکنان برای انجام بهترین کارشان. توجه به این نکته مهم است که روشی که گروه‌ها و افراد مختلف این شیوه‌ها را تجربه می‌کنند می‌تواند بسیار متفاوت باشد و اجرای آن را پیچیده کند. به عنوان مثال، حمایت کاری-زندگی می‌تواند به معنای مرخصی والدین برای برخی از کارکنانی باشد که با کارهای مراقبتی دست و پنجه نرم می‌کنند، و برای برخی دیگر می‌تواند به معنای ساعات منعطف‌تر برای پیگیری علایق شخصی باشد. با این وجود، در طول همه‌گیری، پاسخ‌دهندگان نظرسنجی که در مدل‌های ترکیبی کار می‌کردند، شاهد پیشرفت‌هایی در این زمینه‌ها بودند، و ما معتقدیم که رهبران باید آن‌ها را ستون فقرات هر مدل کار ترکیبی فراگیر، با پشتوانه ارتباطات و الگوسازی بهتر در نظر بگیرند (شکل 3).

پشتیبانی کار-زندگی

همه گیر شدن کرونا کارمندان را وادار کرده است تا مبادلات کاری و زندگی خود را به طور گسترده مورد ارزیابی مجدد قرار دهند. این ارزیابی مجدد به استعفاها و جستجو برای فرهنگ های سازمانی دامن زده است که بر رفاه و کار هدفمندتر تأکید دارد. تقریباً 60 درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی ما که در مدل‌های ترکیبی کار می‌کنند، حمایت کار-زندگی را در بهترین شیوه‌های شمولی که می‌خواهند سازمانشان بهبود بخشد، رتبه‌بندی کردند – بالاترین درصد در بین 17 شیوه شمولی که ما اندازه‌گیری کردیم. به عبارت دیگر، کارکنان برای قدردانی و حمایت بیشتر از خواسته‌ها، مسئولیت‌ها و علایق بی‌شمار خود در خارج از کار فریاد می‌زنند.

در سطح سازمانی، تقریباً نیمی از پاسخ‌دهندگان اولویت‌بندی سیاست‌هایی را توصیه کردند که از انعطاف‌پذیری حمایت می‌کنند – از جمله مرخصی طولانی‌تر والدین، مرخصی استعلاجی، ساعات کاری انعطاف‌پذیر و سیاست‌های کار از خانه. برخی از پاسخ‌دهندگان ارزش مرخصی با حقوق را برای جشن‌هایی که به تازگی شناخته شده‌اند، مانند روز ژوئن، یا رویدادهای غیرمنتظره مانند روزهای بیماری COVID-19 را برجسته کردند.

بسیاری از شرکت‌ها، اگر نه بیشتر آنها، سیاست‌های نیمه‌دائمی را در مکان‌های انعطاف‌پذیر تجربه می‌کنند. به عنوان مثال، یک شرکت فناوری اکنون به کارمندان اجازه می دهد تا هر سال تا چهار هفته از راه دور از هر مکانی در کشور فعلی خود کار کنند. یک شرکت کالاهای مصرفی خط مشی «کار از هر کجا» را اتخاذ کرد که به طور دائم به کارکنان این امکان را می داد که از مکانی که خودشان انتخاب می کنند کار کنند (با فرض عملکرد ثابت). کارفرمایان نیز در حال آزمایش نقش های سنتی در محل هستند. یک شرکت آسیایی کالاهای مصرفی مدل خرده فروشی خود را دوباره تصور کرد و همکاران فروش را به عنوان تأثیرگذاران رسانه های اجتماعی آموزش دید و به آنها اجازه داد زمان خود را بین کار در محل و کار مجازی تقسیم کنند.

پشتیبانی مدیریت همچنین برای کارکنانی که خواهان سیاست‌های سازگارتر کار و زندگی هستند، حیاتی است. اقدامات کوچک نقش بزرگی در احساس امنیت کارکنان در هنگام اعمال این مزایا و زمانی که ارزیابی می‌کنند که آیا تغییر مزایا چیزی فراتر از سخن گفتن نیست، دارند.

 یک سیگنال قدرتمند: مدیرانی که انعطاف‌پذیری را مدل‌سازی می‌کنند و از گزینه‌های مختلف کار و زندگی پشتیبانی می‌کنند، به‌ویژه در یک مدل ترکیبی. همکاران همچنین هنگامی که رفتار قابل قبول را تأیید می کنند، در تقویت فرهنگ حمایت از کار و زندگی نقش دارند: کارمندان می توانند یکدیگر را به استفاده از مزایای سلامت روان، سیاست های مرخصی و سایر راه های تعیین مرزهای سالم تر بین کار و زندگی شخصی تشویق کنند. تأثیر بر فرهنگ محل کار زمانی می تواند چشمگیر باشد که همکاران از همتایان خود می شنوند که ایده ها و تجربیات خود را در سفر به سمت تعادل بین کار و زندگی به اشتراک می گذارند یا زمانی که راه حل هایی برای چالش های رایج جمع آوری می کنند. همکاران جدیدتر اغلب این را مفید می دانند.

تیم سازی

پاسخ‌دهندگان نظرسنجی ما، تیم‌سازی را پشت حمایت کار-زندگی به‌عنوان یک تمرین اولویت‌بندی در محل کار ترکیبی قرار دادند. به همان اندازه که کارکنان به انعطاف‌پذیری و مزایای آن اهمیت می‌دهند، می‌تواند باعث انزوا شود، به‌ویژه زمانی که انسجام تیمی وجود ندارد. برخی تحقیقات نشان می‌دهد که کار از راه دور می‌تواند منجر به همکاری بیشتر شود. با توجه به چنین تأثیراتی، نیمی از پاسخ دهندگان نظرسنجی ما به طور شگفت انگیزی اهمیت زیادی به ساختن عمدی تیم های قوی تر قائل نشدند.

تیم سازان موثر اعتماد، همکاری و تضاد سالم را تقویت می کنند. پاسخ دهندگان سه راه را برای کمک به دستیابی به این اهداف توصیه کردند: تشویق کارمندان به شناخت یکدیگر و نحوه انجام کار، ایجاد سیستم های دوستان، و مربیگری کارکنان از طریق مدیریت موثر تعارض. برای ایجاد امنیت روانی و ارتباطات عمیق در تیم‌ها، رهبران باید فعالیت‌ها و هنجارهای تیم‌سازی را در روش‌های کار سازمان تعبیه کنند.

رویدادهای تیمی که در آن همه احساس خوش آمد گویی می‌کنند نیز می‌توانند به ایجاد پیوندها به روش‌هایی کمک کنند که باعث شود کارکنان احساس نزدیکی و ارزشمندی کنند. برای اجرای موثر این رویدادها، لازم است جزئیات را بررسی کنیم: محدودیت های غذایی، زمان بندی رویدادها، نیازهای دسترسی، انواع فعالیت ها و موارد دیگر. علاوه بر این، مدیران باید به این نکته توجه داشته باشند که چقدر از کارمندان می‌خواهند ساعت‌های “خاموش” خود را فدا کنند – درخواست‌هایی که می‌توانند به جای کمک به آن، انسجام تیم را کاهش دهند.

پاسخ دهندگان همچنین بر اهمیت ادغام اعضای جدید تیم در محیط های کاری ترکیبی تاکید کردند. برخی از مدیران این کار را با راه اندازی بحث، هر زمان که یک عضو جدید به تیم ملحق می شود، انجام می دهند تا در مورد سبک های کاری، ترجیحات و نقش ها در گروه بحث کنند. یکی از شرکت‌های داروسازی با داشتن یک همکار باتجربه که هفته‌ای دو بار با استخدام‌کننده جدید ارتباط برقرار می‌کند تا به سؤالات رایج پاسخ دهد.

احترام متقابل

در کارهای ترکیبی، تعاملات حضوری کمتر است و ارتباطات خارج از زمان واقعی رایج تر است. در نتیجه، احساس ارتباط با همکاران سخت‌تر و ایجاد ارتباط نادرست آسان‌تر است. پاسخ دهندگان نظرسنجی ما ممکن است زمانی که احترام متقابل را به عنوان یکی از سه روش اولویت بندی دربرگیری می دانند، چنین تجربیاتی را در ذهن داشته باشند. ما احترام متقابل را به عنوان نشان دادن نگرانی واقعی برای رفاه همه کارکنان و تعهد به رفتار منصفانه و محترمانه با یکدیگر تعریف می کنیم. مربیگری چنین رفتاری ممکن است گاهی دشوار باشد، اما پاسخ دهندگان ما پیشنهاداتی برای تشویق آن داشتند.

اول، هنجارهایی را ایجاد کنید که کارکنان را تشویق کند که یکدیگر را به عنوان یک انسان ببینند، نه صرفاً همکاران. در مورد ترجیحات و مرزهای هر کارمند برای سبک های کاری و ارتباطات جویا شوید. برای کار ترکیبی، این احتمالاً شامل آزمایش هایی با ترکیب انواع مختلف جلسات، زمان (و زمانی که نه) برای گرد هم آوردن کارمندان در محل، و بازنشانی هنجارهای تیم در مورد زمان ورود است.

پاسخ دهندگان ما خاطرنشان کردند که ورود باید چیزی بیش از بررسی کارهای آینده باشد. اشتراک گذاری به روز رسانی های شخصی، مثبت و منفی را برای کارمندان آسان کنید (به عنوان مثال، “در دنیای شما چه اتفاقی می افتد؟ چطور هستید؟”). این یک راه حیاتی برای ابراز مراقبت و قدردانی از کارکنان است زیرا آنها مرزهای پیچیده کار و زندگی را در کار ترکیبی دنبال می کنند. یکی از مدیرانی که با او صحبت کردیم، عادت دارد که بگوید: «من ذهن خوان نیستم. لطفاً به من بگویید چه خبر است تا بتوانیم با هم آن را حل کنیم.»

دوم، فرهنگي را پرورش دهيد كه كاركنان را تشويق كند تا با يكديگر ياد بگيرند. اشتباهات را به‌عنوان فرصت‌هایی برای شناسایی مواردی که می‌توان بهبود بخشید، دوباره قاب‌بندی کنید. چنین تلاش هایی ممکن است شامل آموزش کارکنان در مورد چگونگی اتخاذ یک “ذهن رشد” باشد که توسعه گروهی را تشویق می کند. مدیران همچنین باید بازخورد دو طرفه را تشویق کنند تا به کارکنان اجازه دهند آنچه را که به خوبی پیش می‌رود و چه چیزی می‌تواند از بهبود استفاده کند، بیان کنند. هر شکلی که بازخورد باشد، همه باید در اشتراک گذاری مشاهدات مثبت و منفی احساس راحتی کنند.

در نهایت، پاسخ دهندگان خاطرنشان کردند، مشارکت کارکنان را جشن می گیرند و تقویت می کنند و محیطی ایجاد می کنند که به طور منظم چنین لحظاتی را تشخیص می دهد. به دنبال دستاوردهایی باشید (مانند رویدادهایی که به خوبی سازماندهی شده اند یا اعضای تیمی که همتایان را مربیگری می کنند) که بسیاری از سیستم های سنتی پاداش و شناسایی آنها را بدیهی می دانند. یکی از شرکت‌های خدمات پزشکی، کانالی با نام «فریاد زدن» را در برنامه پیام‌رسانی داخلی خود راه‌اندازی کرد تا به کارمندان اجازه دهد زمان‌هایی را به یاد بیاورند که همکارانشان به‌عنوان هم‌تیمی برتر بودند یا مشارکت‌های استثنایی داشتند. سپس به طور دوره ای این لحظات را در طول جلسات همه گروه ها برجسته می کرد.

به نظر می رسد کارکنان توانمندی که مزیت های کار ترکیبی را چشیده اند مصمم به حفظ آنها هستند. اکنون کارفرمایان با یک لحظه ریسک/پاداش روبرو هستند تا یک مدل کار ترکیبی انعطاف‌پذیرتر و فراگیر را دوباره تصور کنند که با تنوع، برابری و تلاش‌های یک سازمان هماهنگ است. این کار آسانی نخواهد بود. اما برای رهبرانی که حساسیت، خلاقیت و فروتنی مورد نیاز برای شکل دادن به یک مدل کار ترکیبی جدید را نشان می‌دهند، می‌توانند دستاوردهای چشمگیری در عملکرد، انسجام سازمانی و بهبود سلامت کارکنان، مشارکت و حفظ آنها داشته باشند.

https://www.mckinsey.com