22 آوریل 2022 -توسط استیسی هاس، راب لافلین، برایان کویین و اریک راث
با نوآوری دیجیتال فعال، کار ما نشان داده است که شرکت های کالاهای بسته بندی شده مصرفی (CPG) می توانند محصولات جدید را 50 درصد سریعتر، با یک سوم هزینه کمتر و با بازگشت سرمایه دو برابر به بازار عرضه کنند. در حالی که صنعت فناوری‌های جدید را در بسیاری از بخش‌های کسب‌وکار، از تولید تا بازاریابی، پذیرفته است، بیشتر سازمان‌ها تازه شروع به استفاده از آنها با پتانسیل کامل خود در نوآوری کرده‌اند. این یک فرصت از دست رفته است. شرکت‌هایی که از لحظه استفاده می‌کنند و جلوتر از رقبا دست به تحولات نوآوری دیجیتال می‌زنند، می‌توانند ارزش بازار قابل توجهی را به دست آورند.
تحولات دیجیتالی در حال انجام در نوآوری در صنایع دیگر مانند فناوری پیشرفته، داروسازی و خودروسازی می‌تواند نقشه راه را برای سازمان‌های محصولات مصرف‌کننده فراهم کند. به عنوان مثال، گروه مرسدس بنز، سرمایه گذاری گسترده ای در دیجیتالی کردن کل سیستم توسعه محصول خود، از طراحی و توسعه تا تولید، انجام داده است. در نتیجه، چرخه های نوآوری آن به طور قابل توجهی کوتاه شده است و قابلیت های شخصی سازی خودرو حتی با افزایش ۲۵ درصدی راندمان مونتاژ بهبود یافته است. در همین حال، واحد مراقبت‌های بهداشتی مصرف‌کننده GlaxoSmithKline از پلتفرم‌های هوش مصنوعی (AI) برای ایجاد پیش‌بینی تقاضا برای فصول آلرژی و آنفولانزا، فناوری ردیابی چشم برای درک نحوه نگاه خریداران به محصولات و مدل‌های حسی برای بهبود تجربه مصرف‌کننده استفاده می‌کند.
این مثال‌ها جنبه‌های متعدد فرآیند نوآوری را که می‌توانند از ابزارهای دیجیتالی و تحلیلی بهره‌مند شوند، برجسته می‌کنند. یک شرکت صنایع نوشیدنی اخیراً این جنبه‌ها را برای بهبود موفقیت خود در نوآوری پس از دوره‌ای که سبد محصولات قدیمی فروش را کاهش داد و منجر به از دست دادن سهم بازار شد، گرد هم آورد. نوآوری‌ها و «نوسازی‌ها» در محصول بیش از حد طول کشید تا به بازار برسد و باعث شد شرکت در کسب فرصت‌ها از رقبا عقب بماند. پس از تطبیق فرآیند نوآوری خود، که توسط راه‌حل‌های دیجیتالی فعال شد، این تیم توانست پنج برابر بیشتر از قبل مفاهیم جدید تولید کند، که توسط پایگاه عمیق‌تری از بینش‌های مصرف‌کننده پشتیبانی می‌شود، و تنوع قابل‌توجهی گسترده‌تری از ویژگی‌ها را برای آزمایش با پایگاه کاربر به‌طور نمایی بزرگ‌تر توسعه داد. . این شرکت اکنون می تواند محصولات جدید خود را در نیمی از زمان قبلی به بازار عرضه کند و اولین بازسازی محصول آن موفقیت آمیز بود.
سایر شرکت‌های CPG با ترکیب تکنیک‌های دیجیتال با مجموعه‌ای از شیوه‌ها و فرآیندهای نوآوری مقطعی، دستاوردهای مشابهی را مشاهده کرده‌اند. در یک نظرسنجی اخیر، مدیران تأیید کردند که، وقتی به خوبی انجام شود، نوآوری تا حد زیادی بزرگ‌ترین محرک رشد صنعت است – در زمانی که محدودیت‌ها و هزینه‌های عرضه رو به افزایش است، همراه با تغییر سریع سلیقه مصرف‌کننده و تمرکز زیاد بر پایداری، یک ملاحظه حیاتی است. مدل های تجاری شرکت های CPG را به چالش می کشند.
با این حال، برای نوآوری دیجیتالی فعال برای تولید نتایج پایدار، شرکت ها باید رویکردی کل نگر داشته باشند. در کار ما با مشتریان، چهار درس به طور خاص برجسته است.
سیستم را دوباره تصور کنید، نه فقط از موارد استفاده کنید. در حالی که دیجیتالی کردن جنبه‌های فردی نوآوری می‌تواند ارزشمند باشد، بهترین نتایج حاصل از طراحی مجدد چندین فرآیند انتها به انتها و فعال کردن آنها به صورت دیجیتالی است. بهبود عناصر چندگانه تأثیر هر یک را تشدید می کند. برای مثال، طراحی مجدد فرآیند نمونه سازی به صورت تکراری مداوم، با استفاده از نمونه سازی دیجیتال همراه با آزمایش دیجیتالی مصرف کننده، به طور قابل توجهی سرعت طراحی مفاهیم و ویژگی های جدید، آزمایش و اصلاح را نسبت به آزمایش دیجیتال به تنهایی افزایش می دهد. برای مثال، شرکت نوشابه‌سازی بیش از 20 مورد استفاده اولویت‌دار را در فرآیند نوآوری خود شناسایی کرده است که می‌توانند از دیجیتالی‌سازی سود ببرند، از شناسایی خودکار فرصت‌های جدید بازار تا شبیه‌سازی ویژگی‌های عملکرد در طول توسعه. سپس این شرکت یک نقشه راه پنج ساله برای پیاده سازی هفت مورد استفاده که بر روی یکدیگر ساخته شده بودند، ایجاد کرد.
در حالی که پایلوت ها سرفصل خبرها هستند، تاثیر فقط از مقیاس حاصل می شود. در حالی که انها می‌توانند برنده‌های اولیه برای الهام بخشیدن به تعهد سازمانی برای تغییر ایجاد کنند، نتایج پایدار تنها با یک تحول در مقیاس کامل به دست می‌آیند. پس از آزمایش‌ها، شرکت‌ها باید نحوه اعمال بینش و روش‌شناسی را در پروژه‌های دیگر تعیین کنند، سپس ابتکارات نوآوری را که بیشترین سود را از دیجیتالی‌سازی می‌برند، تعریف کنند. به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت مواد غذایی استفاده آزمایشی از هوش مصنوعی را برای خودکارسازی کشف و آزمایش فرمول‌های جدید به کار برد، بر بازاری متمرکز شد که داده‌های داخلی و خارجی به خوبی طبقه‌بندی شده بود تا به الگوریتم‌ها وارد شود. در حالی که پایلوت موفقیت آمیز بود – زمان های فرمولاسیون معمولی را به نصف کاهش داد و هزینه را به طور چشمگیری کاهش داد – سایر بخش های کسب و کار که این رویکرد می تواند بینش های ارزشمندی به دست آورد، فاقد همان کالیبر از داده ها بود. این شرکت بدون دلسردی طرحی را برای پاکسازی، استانداردسازی و طبقه بندی داده های قدیمی و جدید خود ایجاد کرد، حرکتی که از آن زمان به آن امکان داد تا مجموعه گسترده ای از فرمول ها و سازگاری های محصول را آزمایش کند. سرمایه‌گذاری زمان و منابع برای انجام این کار در مقیاس، واقعاً توانایی سازمان را برای آوردن بسیاری از فرمول‌های جدید به بازار سریعتر و ارزان‌تر تغییر داده است.
انتظار نداشته باشید که راه‌حل‌های آماده فقط «کار کنند». با توجه به طیف وسیعی از بخش‌ها، ذینفعان، اهداف و سیستم‌های درگیر در فرآیند نوآوری، شرکت‌های CPG می‌توانند انتظار داشته باشند که پلتفرم‌های فناوری را که اتخاذ می‌کنند، طراحی کنند. سازمان‌ها باید با تعیین اینکه چه ابزارهایی را می‌توانند در داخل بسازند، چه چیزی را می‌توانند «از قفسه» بخرند، و چه راه‌حل‌هایی به مشارکت با فروشندگان (مانند یکپارچه‌کننده‌های سیستم) برای تطبیق فناوری با نیازهای خاص کسب‌وکار نیاز دارد، شروع کنند. برای اینکه این آرایه به بهترین شکل کار کند، نیاز به ترکیبی از ساخت لایه‌های تحلیلی در بالای راه‌حل‌های آماده، یکپارچه‌سازی میان راه‌حل‌های مختلف و حفظ ذخایر داده مشترک است. به عنوان مثال، یک شرکت لبنیات در همان ابتدا تصمیم گرفت یک کنسرسیوم شریک ایجاد کند تا به آن کمک کند یک پلت فرم آزمایش دیجیتال را مدیریت کند و یک مجموعه کامل اینترنت اشیاء بسازد – تصمیمی که به آن امکان دسترسی به بهترین ابزار برای تسریع تأثیر تحول را داد.
فناوری حیاتی است، اما تنها یک تکه از این پازل است. تجربه به ما آموخته است که به ازای هر دلاری که سازمان‌ها برای راه‌حل‌های دیجیتال خرج می‌کنند، می‌توانند انتظار داشته باشند که هزینه دیگری را برای تنظیم مجدد بعدی فرآیندهای نوآوری و حاکمیت هزینه کنند. بر این اساس، شرکت‌هایی که نوآوری را دیجیتالی می‌کنند، باید برای تغییرات قابل توجهی در رویه‌ها، نقش‌ها و مهارت‌ها آماده شوند. یک شرکت کالاهای بادوام مصرفی این درس را زمانی که اخیراً یک تحول نوآوری دیجیتال را اجرا کرد، به خوبی درک کرد. رهبری کسب‌وکار را حول دسته‌های محصول سازمان‌دهی مجدد کرد، آموزش‌های مدیریت تغییر را در همه سطوح اجرا کرد و مدل عملیاتی نوآوری شرکت را برای اطمینان از اینکه تغییرات مبتنی بر فن‌آوری ثابت مانده است، تطبیق داد.
به طور مشابه، ماهیت متقابل کارکردی نوآوری به این معنی است که اصلاح فرآیند مستلزم همکاری رهبران کلیدی کسب و کار با سازمان فناوری است. اهمیت حامیان تجاری در ارائه داستان تغییر، هدایت پایلوت‌های نوآوری و حل فعال مشکلات با تیم‌های نوآوری را نمی‌توان نادیده گرفت. به عنوان مثال، در شرکت نوشیدنی، تحول دیجیتال نه تنها از حمایت کامل مدیر فناوری، بلکه مدیر عامل، مدیر ارشد بازاریابی، رهبر نوآوری، مدیر تحقیق و توسعه و رئیس استراتژی برخوردار بود که همه آنها در مراحل مختلف شرکت کردند.
شرکت‌هایی که امیدوارند تلاش‌های نوآورانه خود را با راه‌حل‌های دیجیتال افزایش دهند، باید ابتدا سازمان را با تعریف موردی برای تغییر تقویت کنند. برای شرکت های CPG، با توجه به اختلالات و چالش های متعددی که صنعت با آن مواجه است، این مورد قانع کننده و فوری است. در حالی که کسب‌وکارها باید به سرعت برای توسعه این قابلیت‌ها حرکت کنند، مهم است که به اندازه کافی چابک باقی بمانند تا در طول مسیر سازگار شوند.
