20 آوریل 2022 -کارولین هندریکسون
ثابت نگه داشتن همه آنها دشوار است – نسل بی صدا، بچه های بومی، Gen Xers، GenZers، بچه شکارچیان، Millennials، iGen، Gen Alpha. صرف نظر از اینکه شما آنها را چه می نامید یا چه کسی در کدام نسل قرار می گیرد، موضوع یکی است. چگونه چندین نسل را در نیروی کار با ارزش ها، سبک های کاری و انگیزه های مختلف رهبری کنیم؟
من به طور فزاینده ای با شرکت های تولیدی کار می کنم که نیاز به پیمایش مسائل فرهنگی دارند که از یک تیم چند نسلی ناشی می شود. آن رهبرانی که تفاوت‌هایی را که هر نسل در محل کار به ارمغان می‌آورد را درک می‌کنند، می‌توانند یاد بگیرند که فرهنگی ایجاد کنند که در آن همه نسل‌ها با هم شکوفا شوند.
جو یاندا، ژنرال Xer با 45 سال سن، مدیر عامل Lakeside Foods است – تولیدکننده پیشرو در صنعت سبزیجات منجمد و کنسرو شده در Manitowoc، ویسکانسین. او در ماه مه 2021 به سمت مدیرعاملی رسید و چهارمین نسل از اعضای خانواده است که شرکت را اداره می کند. جو، که یکی از مشتریان ما است، هم با مدیریت نسل های قدیمی در هیئت مدیره و هم با نسل های جوان در نیروی کار به چالش کشیده می شود.
یاندا به من گفت: «من شخصاً دوست دارم طیف گسترده‌ای از نسل‌ها را برای بحث‌های کلیدی در مورد اینکه شرکت به کجا میرود و فرهنگ آن چه احساسی دارد، درگیر کنم. من از شنیدن دیدگاه‌های آنها به چالش کشیده می‌شوم، زیرا آنها با دیدگاه من بسیار متفاوت هستند.
تفاوت های عمده بین نسل ها چیست؟
سلسله مراتب و زنجیره فرماندهی: تفاوت در ارزش ها و انگیزه ها به جهات مختلفی در محل کار خود را نشان می دهد. برای مثال، نحوه ارتباط افراد با سلسله مراتب و زنجیره فرماندهی. نسل های جوان سلسله مراتب سنتی در یک شرکت را درک نمی کنند، چیزی که یاندا رعایت کرده است. آنها تعجب می کنند که چرا باید از یک اتاقک شروع کنند و از نردبان بالا بروند و به یک دفتر بزرگ با یک میز خوب برسند. یاندا گفت: “این برای آنها معنی ندارد و این چیزی نیست که آنها را تحریک می کند.”
در گذشته، کارمندان از اینکه با من به عنوان مدیرعامل با نگرانی‌ها یا سؤالات خود مراجعه کنند، مردد بودند. اکنون بسیاری از کارمندان جوان را می بینم که اگر نگرانی و سؤالی دارند مستقیماً به من مراجعه می کنند. در واقع، این امر برای مدیران آنها و دیگرانی که احساس می‌کنند پیروی از زنجیره فرماندهی مهم است و اینکه بتوانند مستقیماً با مدیرعامل صحبت کنند، موضوعی آیینی است و ممکن است سخت باشد.
فرهنگ و فضاهای کاری مورد نظر؛ همچنین تفاوت هایی در آنچه در فرهنگ مورد نظر است، از جمله فضای اداری وجود دارد. یاندا توضیح می‌دهد: «نسل جوان حتی نسبت به فضای اداری که دوست دارند در مقابل یک baby boomer یا Gen-X’er داشته باشند، دیدگاه متفاوتی دارند. “آنها خواهان انعطاف پذیری در محل کار، نحوه کار و حتی مبلمانی هستند که در آن کار می کنند. همانطور که ما فضای اداری خود را دوباره بازسازی می کنیم، باید همه این دیدگاه ها را در نظر بگیریم.”
انتظارات شغلی و زندگی: شاید یکی از چالش برانگیزترین تفاوت‌ها این است که نسل‌های جوان‌تر اغلب به عنوان نسل‌های قبلی «وفادار» به شرکت خود نیستند. با این حال، اگر این واقعاً به هیچ وجه مربوط به وفاداری نبود، بلکه بیشتر در مورد انتظاراتی بود که نسل‌های جوان از تجربه کاری دارند . این تفاوت اغلب به عنوان فقدان وفاداری برچسب گذاری می شود که تصویر بزرگتر را از دست میرود.
نسل های جوان نیز انتظارات متفاوتی در مورد تعادل بین کار و زندگی و میزان انعطافی که به آنها ارائه می شود دارند.
از نظر تکامل سازمانها، انتظار یا حتی اجبار بیشتر، چیز بدی نیست. اینها تغییرات مثبت در تکامل یک سازمان هستند. به راحتی می توان به نسل های جوان برچسب «سخت» یا «کمتر وفادار» زد، در حالی که در واقعیت به ما کمک می کنند رشد کنیم و شرکت هایمان را به سمت بهتر تغییر دهیم. شاید زمانی که آنها از دریچه ای که ذهنیت نسل های قدیمی تر است، کمتر وفادار باشند. آنها در حال تعریف مجدد معنای وفاداری در محل کار هستند.
چگونه چندین نسل را مدیریت می کنید؟
وجود چندین نسل در نیروی کار فرصتی برای رشد تفکر جمعی و قابلیت های یک سازمان است. جوان ترها وضعیت کارمندان با سابقه کار طولانی تر را به چالش می کشند. در عوض، کارمندان با تجربه تر چیزهای زیادی برای ارائه به نسل های جوان دارند. رهبران نمی توانند انتظار داشته باشند که فقط یک نسل برای مطابقت با نیازهای نسل دیگر تغییر کند. اگر قرار است کل سازمان منتفع شود، باید داد و ستد کرد.
در Lakeside Foods، یاندا می‌گوید: «پیرترین کارمند ما جوان‌ترین کارمند ما را مدیریت می‌کند و کار فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهد. “این مدیر نمونه کتاب درسی است که چگونه می توان باز بود و گوش داد و باعث شد دیگران احساس قدرت کنند، شنیده شوند، و اینکه کاری که انجام می دهند مهم است. این تا حدی به شخصیت او مربوط می شود، اما او همچنین برای مربیگری و انتقال میراث خود به نسل جوان ارزش زیادی قائل است.”
اصول مدیریت چندین نسل در واقع همان اصول رهبری خوب است. ما باید انعطاف پذیر باشیم، معنا بسازیم، تعارضات را به طور سازنده حل کنیم و مایل باشیم به حرف های یکدیگر گوش دهیم.
آنچه مهم است:
- یک سبک مدیریت منعطف
- تکنیک های خوب حل تعارض
- توانایی برقراری ارتباط و به اشتراک گذاشتن “چرا”
- تمرکز بر ابعاد چندگانه فرهنگ
- راه حل های تطبیقی متناسب با نیازهای نوظهور
یاندا گفت، Lakeside Foods سفر فرهنگی خود را پس از آن آغاز کرد که رهبری آن متوجه شد «برخی از کارگران مسن‌تر در مدیریت برخی از کارمندان جوان‌تر و داشتن احساس ارزشمندی و شنیدن آنها مشکل داشتند». “آنها ارزش ها و انگیزه های متفاوتی داشتند.”
در Lakeside، مانند بسیاری از شرکتهای تولیدی قدیمی، اضافه کاری و “انجام هر کاری که لازم است” نشان افتخار است. کارمندان میراث دار عادت دارند در فصل تابستانی تولید سبزیجات ، زندگی شخصی خود را از دست بدهند. با این حال، نیروی کار جوان تر مایل به انجام این کار نیستند و احساس می کنند “چیزی در آن وجود دارد.” این می تواند منجر به تنش بین نسل های مختلف شود. به راحتی می توان فکر کرد که دیگری اشتباه می کند. مدیران و سرپرستانی که آن را هدایت می کنند، مایلند انعطاف پذیر باشند و از طریق تعارضات سازنده کار کنند. یاندا گفت: «تضاد ما را مجبور به نوآوری، تغییر و سازگاری می‌کند.
به عنوان مثال، امسال برای اولین بار، رهبران مایل بودند به برنامه های مختلف برای افراد مختلف نگاه کنند. این روند را پیچیده می کند، اما آنها دریافتند که تامین نیازهای نیروی کار ضروری است. آنها همچنین در حال بررسی نحوه خودکارسازی بخش هایی از فرآیند هستند که هرگز در گذشته خودکار نشده اند. در یک شرکت و صنعتی که در آن فرآیند و کارایی پادشاه است، آنها مجبورند روشی را که عملیات تولیدی خود را اداره می کنند، دوباره اختراع کنند تا با نیازهای نسل های مختلف سازگار شوند.
اگرچه آسان نیست، اما مطمئناً ارزش این را دارد که بفهمیم چگونه از طریق ارزش ها و انگیزه های مختلف مدیریت کنیم. یاندا توضیح می‌دهد: «نسل‌های متعدد به دلیل تفاوت در دیدگاه تقریباً همه چیز، نوآوری را هدایت می‌کنند. «توسعه جریان استعدادهای سالم با داشتن چندین نسل، به ویژه در تجارت ما، حیاتی است. ما در داشتن ترکیبی از کارمندانی که از طریق جریان استعدادها پرورش می‌دهیم، به موفقیت دست یافته‌ایم.»
