29 جولای 2020 دیپاک شارما – ماکسیمیلیان شروک- آن کوان- ونکی سشادری
اکثر بنگاه‌ها برای استفاده همزمان از فناوری تلاش می‌کنند تا رشد و کارایی عملیاتی را افزایش دهند. این مقاله، در مورد اتخاذ یک استراتژی پلتفرم دیجیتال برای کسب درآمد از پیشنهادات جدید و موجود در میان تحول دیجیتالی مداوم بحث می‌کند.
مقدمه: عصر پلتفرم‌ها در اینجاست
چهارمین انقلاب صنعتی به خوبی در حال انجام است، زیرا تولید هوشمند، چاپ سه بعدی و سایر فناوری‌ها باعث تغییرات اساسی در بازار و امواج تحول دیجیتالی می‌شوند. بسیاری از شرکت‌ها مشاهده می‌کنند که ارزش‌ها به روش‌های جدیدی خلق می‌شوند و از محصولات قدیمی به عنوان پیشنهادات مستقل دور می‌شوند و به سمت داده‌ها و بینش‌ها و تولید کنندگان راه حل‌ها حرکت می‌کنند. با بالغ شدن این دنیای مبتنی بر اینترنت اشیا، شرکت‌های B2B باید محصولات و خدمات خود را مجدداً مورد تجدید نظر قرار دهند تا در محیط صنعت 4.0 پیشرفت کنند-وگرنه ریسک عقب ماندگی از رقبای زیرک و دیجیتالی خود را تجربه می‌کنند. در صنایع از تبلیغات گرفته تا تولید تا نرم افزارهای سازمانی، ارزش به طور فزاینده‌ای در جریان داده‌ها و اطلاعات نهفته است.
طی یک سال گذشته، مجموعه تحولات صنعتی دیجیتال ما به منظور کمک به سازمان‌ها در جهت یابی این تغییر بوده است. این مقاله این ایده را گسترش می‌دهد و دیدگاهی در مورد نحوه کسب درآمد از همان فناوری‌ها و قابلیت‌های دیجیتالی از طریق استراتژی‌های مبتنی بر پلتفرم ارائه می‌دهد.
زمانی که ایده جدیدی بدست آمد، پلتفرم‌های دیجیتالی به طور فزاینده‌ای رایج شده‌اند. در ابتدایی‌ترین سطح، پلتفرم‌ها به دسترسی بیشتر منابع و مشارکت کنندگان بر اساس نیاز کمک می‌کنند. پلتفرم‌ها معمولاً توسط یک نهاد واحد – یک ارکستر – ایجاد می‌شوند و متعلق به آن‌هاست که ترکیبی از پیشنهادات اساسی را به اندازه کافی قانع کننده برای تشویق مشارکت فعال دیگر بازیکنان ایجاد می‌کند. هنگامی که پلتفرم‌ها به درستی طراحی شوند، می‌توانند کاتالیزورهای قدرتمندی برای اکوسیستم‌های غنی منابع و شرکت کنندگان شوند. آن‌چه در این اکوسیستم‌ها اتفاق می‌افتد بسته به ماهیت پلتفرم و بازیکنانی که آن را دعوت می‌کند متفاوت است. Deloitte پلتفرم‌ها را به چهار دسته تقسیم کرده است (شکل 1) که نشان می‌دهد چگونه یک سازمان می‌تواند برای خود و شرکت کنندگان ارزش ایجاد کند.
پلتفرم‌های تجمعی مجموعه وسیعی از منابع مربوطه را جمع آوری کرده و به کاربران کمک می‌کند تا با مناسب‌ترین منابع ارتباط برقرار کنند. این بسترها معمولاً مبتنی بر معامله یا وظیفه هستند و شامل پلتفرم‌های بازار و کارگزار می‌شوند.
پلتفرم‌های اجتماعی، که شامل برخی از مشهورترین سایت‌های شبکه‌های اجتماعی می‌شوند، از آن جهت که بسیاری از ذی‌نفعان را گرد هم می‌آورند، شبیه به پلتفرم‌های جمع آوری هستند. با این اوصاف، بسترهای اجتماعی در طبیعت بلند مدت روابطی که تسهیل می‌کنند منحصر به فرد هستند-هدف کمتر از تکمیل یک معامله است تا همسویی افراد با موضوعات مورد علاقه مشترک.
بسترهای بسیج منافع مشترک را عملی می‌کند. این پلتفرم‌ها فراتر از گفتگوها و علایق هستند و بر حرکت افراد به منظور دستیابی به اهداف بزرگتر تمرکز می‌کنند. به دلیل نیاز به اقدامات مشترک در طول زمان، این بسترها-از جمله شبکه‌های تأمین و عملیات توزیع-تمایل دارند روابط بلند مدت را بر معاملات جداگانه و کوتاه مدت اولویت دهند. این پلتفرم‌ها طیف وسیعی از صنایع مانند خدمات مالی، محصولات مصرفی و خودرو را شامل می‌شود.
بسترهای آموزشی شبکه‌های چندوجهی هستند که انتقال دانش را تسهیل می‌کنند و شرکت‌کنندگان را گرد هم می‌آورند تا بینش خود را در طول زمان به اشتراک بگذارند. این پلتفرم‌ها تمایل دارند روابط عمیق و مبتنی بر اعتماد را تقویت کنند و شرکت کنندگان بتوانند پتانسیل خود را فقط با همکاری یکدیگر به دست آورند.
درچمع، پیش‌بینی می‌شود که این نوع پلتفرم‌ها در دهه آینده 10 تریلیون دلار آمریکا ارزش جهانی داشته باشند. بسیاری از این ارزش‌ها توسط شرکت‌هایی که از پلتفرم‌ها برای تغییر ماهیت نحوه عملکرد و ارائه ارزش استفاده می‌کنند، ایجاد می‌شود. به طور خاص، پلتفرم‌ها می‌توانند نشان دهنده گذار از یک مدل سنتی «یکی بساز، یک بفروش» به یک ارکستر شبکه، یک مدل «بسیار بسازد» است. این محور در برابر تحول دیجیتال بیمه می‌شود و از اثرات شبکه برای ایجاد، بازاریابی و فروش کالا، خدمات و یا اطلاعات استفاده می‌کند. مهندسی این تغییر در هویت و مدل کسب و کار شرکت شما می‌تواند سوددهی داشته باشد. در حقیقت، تجزیه و تحلیل Deloitte نشان می‌دهد که بازار شرکت‌هایی را که تنظیم کننده شبکه هستند، با متوسط نسبت درآمد به بازار 8X در مقابل 2X برای ارائه دهندگان خدمات و 1X برای سازندگان دارایی، ارزش گذاری می‌کند.
با در نظر گرفتن این مزایا، تعجب آور نیست که مدیران بیشتر و بیشتر علاقه مند به تحقق وعده استراتژی‌های مبتنی بر پلتفرم برای کسب و کارهای خود هستند. با این وجود، هر سازمانی راه مشخصی برای تبدیل شدن به یک ارکستر شبکه ندارد. ممکن است بسیاری از واحدها برای شرکت در یک یا چند اکوسیستم پلتفرمی مناسب باشند. در ارزیابی اینکه آیا استراتژی مبتنی بر پلتفرم را ادامه دهید یا خیر، رهبران باید با در نظر گرفتن سوالات زیر شروع کنند:
- آیا کسب و کار ما با یک مدل کسب و کار مبتنی بر پلتفرم هماهنگ است؟
- آیا می‌توانیم نقاط اتصال عمده‌ای را در بستر برای اتصال عناصر متفاوت به خود اختصاص دهیم؟
- آیا می‌توانیم رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد با سایر شرکای موجود در پلتفرم ایجاد کنیم؟
- آیا ما توانایی ساخت و حفظ یک پلت فرم را داریم؟
علاوه بر این، تنظیم یک بستر نیاز به مهارت‌های تخصصی، پشتیبانی اجرایی از بالاترین سطوح با توجه به سرمایه گذاری‌های مورد نیاز، موقعیت رقابتی قوی (از جمله نقاط کلیدی کنترل استراتژیک) و «حق برنده شدن» قانع کننده برای جلب نظر مشتری نهایی و سایر موارد دارد. بازیگران اکوسیستم اگر فکر می‌کنند که سازمان شما برای ایجاد یک کسب و کار مبتنی بر پلتفرم به آن‌چه نیاز دارد ادامه می‌دهد.
آماده سازی برای تغییر پلتفرم: یک تغییر اساسی در تجارت، فرهنگ و طرز فکر
برای تازه واردان پلتفرم، یک اشتباه رایج این است که دست کم گرفتن میزان درآمدزایی از پیشنهادات، داده‌ها یا قابلیت‌های موجود خود به شیوه‌ای جدید را دشوار می‌دانند. ایجاد بستر مستلزم تحول در سطح شرکت است. این امر به شیوه‌های دیجیتالی جدید تجارت و سایر مواردی نیاز دارد که شامل تعدیل عمده افراد، فرایندها و سیستم‌های فناوری شما می‌شود. برای بسیاری، چالش برانگیزترین بخش این سفر این است که بدانند از کجا شروع کنند و چگونه تفکر سنجیده را با تصمیمات جسورانه و قاطعانه متعادل کنند.
در Deloitte، ما از طریق زمینه چارچوب تحول صنعتی دیجیتالی به این موضوعات نزدیک می‌شویم، که به عنوان راهنمای سازمان‌هایی است که در حال انجام تحول دیجیتالی در مقیاس بزرگ هستند. برای مثال راه اندازی یک پلتفرم دیجیتالی نیاز به بازبینی هر یک از این پنج عنصر دارد، با شروع تدوین استراتژی. از آن‌جا، انتخاب‌های استراتژیک منجر به طراحی مجدد مدل کسب و کار، توسعه قابلیت‌های لازم، ایجاد یک مدل عملیاتی و در نهایت، به دست آوردن افراد، فرایند و فناوری‌های لازم می‌شود. شکل 3، تأثیر متقابل این تصمیمات و چگونگی ایجاد آن‌ها برای تحول دیجیتالی را نشان می‌دهد.
بقیه این مقاله یک بررسی عمیق‌تر در مراحل یک و دو – توسعه استراتژی و مدل کسب و کار شما – ارائه می‌دهد و ابزارهای مفیدی را ارائه می‌دهد که شما و تیم شما می‌توانید از آن‌ها در شروع سفر خود استفاده کنید.
چشم انداز پلت فرم را تعریف کنید: چه ارزشی و برای چه کسانی؟
اولین قدم در توسعه استراتژی پلتفرم توسعه چشم انداز قانع کننده است. همانطور که یک سازمان می‌تواند چشم اندازی را برای یک واحد تجاری یا خط تولید جدید بیان کند، شرکت کنندگان در پلتفرم باید یک چشم انداز قانع کننده ایجاد کنند که اهداف و آرزوهای کسب و کار مبتنی بر پلت فرم خود را بیان کند. در مباحث بعدی این مجموعه، تنظیم ستاره شمالی، ما عوامل مهم موفقیت برای یک دیدگاه را مورد بحث قرار می‌دهیم، از جمله اینکه چگونه یک چشم انداز باید یک پیام واضح و ساده باشد که اطمینان حاصل کند همه ذی‌نفعان می‌توانند آرزو و نتایج مورد نظر را درک کنند. این امر باید ترویج شود، هدف کارکنان را روشن کرده و آن‌ها را درگیر نگه دارد. باید هم ترازی را تقویت کند و به هر عملکرد اجازه دهد تا به سمت اهداف تحول دیجیتالی حرکت کند. و باید مشتریان و شرکا را هیجان زده کند، این نشان می‌دهد که سازمان برای آینده به گونه‌ای موقعیت دارد که می‌تواند خواسته‌های صنعت 4.0 آن‌ها را تکمیل کند.
این امر می‌تواند مفید باشد که بینش خود را در یک بیانیه چشم انداز واحد تصحیح کنید، که این وضعیت نهایی بلند مدت را برای پلتفرم مشخص می‌کند و هدف آن را به کارکنان و سایر ذی‌نفعان داخلی اطلاع می‌دهد. به بیان ساده، چشم انداز شما باید به سه سوال پاسخ دهد:
- چه ارزشی مبادله می‌شود؟ ارزش پلتفرم شما چیست که می‌تواند شامل ترکیبی از اطلاعات، داده‌ها یا کالا و خدمات باشد.
- چه کسی درگیر است؟ مشارکت کنندگان را در پلتفرم خود، که شامل ترکیبی از تولیدکنندگان (داخلی/خارجی)، مصرف کنندگان و سایر ذی‌نفعان است، تشریح کنید.
- چگونه کار می‌کند؟ ابزارها و عملکردهای مربوطه را که ذی‌نفعان را درگیر می‌کند، اشتراک گذاری را تسهیل می‌کند و با شرکت‌کنندگان و غیره در پلتفرم شما تسهیل می‌کند، مشخص می‌کند.
برای مثال، یک بیانیه چشم انداز می‌تواند، به عنوان مثال، ساختار [نام پلت فرم] یک پلت فرم [دسته] است که به [شرکت کنندگان اصلی] در تسهیل [مبادلات اساسی] از طریق [عملکردهای کلیدی] کمک می‌کند، دنبال شود.
البته، در حالی که بیانیه چشم انداز یک ابزار مفید برای تقویت پشتیبانی و تراز داخلی است، اما تنها یک نقطه شروع است. بیانیه چشم انداز جهت دار است و می‌تواند در طول زمان اصلاح شود. این بیانیه می‌تواند به ما در انتخاب روش‌های زنده سازی این چشم انداز کمک کند. در واقع، شما و تیم شما مجموعه‌ای بی نهایت از جایگزینی‌ها و ترکیبی از استراتژی‌ها را در اختیار دارید. آیا به کسب و کارهای کوچک و متوسط یا شرکت‌های بزرگ توجه میکنید؟ در کدام مرحله از فرآیند خرید مشتری باید بیشتر سرمایه گذاری کنید؟ آیا قصد دارید از طریق یک مدل اشتراک یا چیزهای بیشتر مبتنی بر مصرف درآمد کسب کنید؟ مجموع این تصمیمات، ترکیب یک استراتژی است، که چیزی بیشتر از مجموعه‌ای از انتخاب‌ها در مورد (و کجا عدم) تمرکز نیست.
چارچوب مدل کسب و کار Deloitte، که قبلاً در این سری معرفی شد، می‌تواند به سازمان در هدایت این انتخاب‌های متمایز و در عین حال مرتبط کمک کند. شکل 4 سه سوال را نشان می‌دهد که مجموعاً همه عناصر اصلی یک استراتژی موفق پلتفرم را نشان می‌دهد
- چه چیزی می‌فروشید؟ چه بخش‌هایی از مجموعه راه حل‌های دیجیتال را ارائه می‌دهید؟ آیا تولیدکنندگان تجهیزات اصلی (OEM) یا صاحبان/اپراتورها را هدف قرار می‌دهید؟
- چگونه خواهید فروخت؟ برای فروش با کدام شرکای اکوسیستم متکی خواهید بود؟ آیا اکوسیستم‌های جدیدی وجود دارد که باید ایجاد کنید و شرکای جدیدی برای جذب آن‌ها وجود دارد؟
- چگونه پرداخت میکنید؟ آیا هزینه اشتراک دریافت میکنید یا براساس مصرف یا نتیجه آن هزینه دریافت میکنید؟
نوع مشتری: راه حل خود را به چه کسی می‌فروشید؟ چه نیازهایی را برطرف خواهید کرد؟
اولین و مهم‌ترین تصمیم تعیین این است که پلتفرم شما به چه مشتریانی خدمت خواهد کرد. این شامل درک قوی از کاربرانی است که از پلتفرم شما به عنوان بخشی از جریان طبیعی کار/زندگی خود استفاده می‌کنند و رهبرانی که ممکن است تصمیمات گسترده‌ای را برای مهاجرت فرایند فعلی به پلتفرم شما بگیرند. اما چگونه می‌توان مجموعه‌ای از کاربران را مورد هدف قرار داد؟ این تا حد زیادی بستگی به این دارد که پلتفرم شما قصد دارد به چه نکاتی بپردازد. اگرچه شما می‌توانید برای ایجاد یک بستر با هدف کاهش هرگونه نیاز برآورده نشده تلاش کنید، اما ضروری است که دو یا سه نقطه درد را که برای حمایت از یک تجارت دیجیتال به اندازه کافی قانع کننده هستند و چیزی که سازمان شما حق حل دارد، شناسایی کنید. اگر نیازهای برآورده نشده به وضوح وضعیت فعلی مشتریان را بهبود ندهد یا راه مناسبی برای رسیدگی به آن‌ها نداشته باشید، این پلتفرم ناموفق خواهد بود. اگر به درستی انجام شود، صعود نامحدود است. این فرآیند مستلزم درک عمیق نیازهای برآورده نشده در طول سفر مشتری است-از آگاهی تا خرید تا پشتیبانی پس از فروش.
بدیهی است، شناسایی جایی که فرصت‌ها وجود دارد می‌تواند دشوار باشد، و گاهی اوقات سخت‌ترین مسائل در دید مستقیم پنهان می‌شوند. به عنوان مثال تجربه آمازون را در نظر بگیرید. همانطور که این شرکت به سرعت تجارت الکترونیکی خود را افزایش داد، آمازون و شرکای آن خود را بارها و بارها در حال ساختن زیرساخت‌های فنی مشابه قرار دادند. این فرآیند تکراری و پرهزینه بود. از این مشاهده به ظاهر پیش پا افتاده بود که پلتفرم خدمات وب آمازون AWS متولد شد. AWS به سادگی با پرداختن به مشکل خود توانست جهان گسترده‌ای از مشتریان را که با چالش‌های مشابه روبرو هستند باز کند.
نمونه اولیه راه حل: ارائه پلتفرم و قابلیت‌های پشتیبانی چیست؟
تصمیم دوم شامل ارائه پلتفرم است – محصولات یا خدمات واقعی که پلتفرم شما در اختیار مشتریان هدف قرار می‌دهد. البته، تصمیمات گرفته شده در اینجا باید در درک شما از مشتریان هدف این پلتفرم باشد.
Salesforce را در نظر بگیرید، که پلتفرم بازار آن کسب و کارهای مختلف، توسعه دهندگان مستقل و مشاوران پیاده‌سازی را علاوه بر مدیران روابط خود شرکت و توسعه دهندگان محصول گرد هم می‌آورد. در روزهای اولیه خود، هنگامی که پلتفرم در حالت راه اندازی بود، Salesforce کسب و کارهای کوچک و متوسط را هدف قرار داد که می‌توانند از ساده‌سازی عملکردهای فناوری اطلاعات که Salesforce به دنبال ایجاد آن‌ها بود، سود ببرند. این تمرکز بود که – حداقل تا حدی – منجر به ایجاد Salesforce AppExchange شد، یک بازار سرمایه گذاری جمعی برای راه حل‌های مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) که برای سهولت استفاده و دسترسی حتی برای مشتریان کوچک شناخته شده است. اخیراً، Salesforce آن‌چه را که «Salesforce Essentials» می‌نامد، برای کسب و کارهای کوچک بهینه شده است، راه اندازی کرده است.
مسیر ورود به بازار: چگونه می‌فروشیم؟
با مشخص کردن نوع مشتری هدف و مجموعه پیشنهاد، تصمیم بعدی بر مسیر ورود به بازار یا نحوه فروش متمرکز است. تصمیماتی که در اینجا اتخاذ می‌شود، انتخاب‌های مربوط به ایجاد قابلیت‌ها، خرید قابلیت‌ها یا همکاری با شخص ثالث به منظور ارائه تجربه دلخواه است. پس از بررسی توانایی‌های داخلی یک شرکت، ممکن است مشخص شود که مشارکت برای اجرای تجربه مورد نظر مشتری ضروری است. اگر نیاز به تمایز یا کنترل استراتژیک بر روی این توانایی کم باشد، مشارکت‌ها اغلب می‌توانند یک روش ایده آل عمل باشند. اگر سرعت بالای ورود به بازار مورد نیاز است یا عدم قطعیت بازار بالا است، مشارکت می‌تواند روشی کم خطر برای آزمایش بازار جدید باشد. به عنوان مثال، AWS با شرکت‌های مشاوره برای فروش و اجرای راه حل‌های AWS همکاری می‌کند، زیرا این امر باعث می‌شود AWS نفوذ بیشتری در بازار داشته باشد و در عین حال به شرکا کمک می‌کند تا پیشنهادات تجاری خود را به مشتریان متمایز کنند. در مورد اتحادهای استراتژیک، استراتژی نمونه کارها با محوریت اکوسیستم مهم هستند.
همچنین در این مرحله شناسایی مکانیسم ارائه پلتفرم شما ضمنی است. این شامل درک عمیقی از نحوه تعامل مشتریان و شرکای با محصولات و خدمات شما است و برای ایجاد یک تجربه کارآمد از مشتری کلیدی است. آیا مشتریان به رویکرد سبک و مقرون به صرفه ای که یک راه حل مبتنی بر ابر ارائه می‌دهد، اهمیت می‌دهند؟ یا ترجیح می‌دهند یک راه حل پیش فرض و دارای مجوز برای مشتریانی که امنیت داده‌ها و حریم خصوصی را در اولویت قرار می‌دهند، بهتر در خود جای دهد؟ به عنوان مثال، مشتریان Salesforce مقیاس پذیری بالایی را تعیین می‌کنند، که این امر راه حل خارج از جعبه و مبتنی بر ابر شرکت را به یک تناسب طبیعی تبدیل می‌کند که ارائه یک تجربه آنلاین بدون درز به کاربران می‌باشد. اگر نیاز به تمایز یا کنترل استراتژیک بر روی این توانایی کم باشد، مشارکت‌ها اغلب می‌توانند یک روش ایده آل عمل باشند.
مدل درآمدزایی: چگونه حقوق می‌گیریم؟
در نهایت، درآمدزایی یک نکته مهم برای اطمینان از پایداری پلتفرم است. سازمان‌ها ابتدا باید ساختار پیشنهاد (رایگان یا بر اساس هزینه) را تعیین کنند. در صورت پرداخت هزینه، گزینه‌های دیگری نیز باید در نظر گرفته شود، از جمله ثابت/پیش پرداخت، اشتراک (نامحدود)، اشتراک (از پیش تعیین شده)، فریمیوم، مبتنی بر مصرف و بر اساس نتیجه. انتخاب مدل کسب درآمد بستگی به نحوه تعامل مشتریان با پلتفرم دارد. به عنوان مثال، مدل پرداختی آمازون به مشتریان این امکان را می‌دهد تا بدون نیاز به بودجه اضافی و یا ظرفیت از دست رفته خود را با نیازهای تجاری تغییر دهند. برای استراتژی درآمدزایی مهم است زیرا شروع به برقراری ارتباط بین چشم‌انداز پلت فرم و ذی‌نفعان داخلی میکنید و ایده را با مشتریان و شرکای خود معتبر میکنید.
این تصمیمات، با هم اتخاذ شده، مبنای اولیه ورود سازمان شما به یک تجارت پلتفرمی است. توجه داشته باشید که این تصمیمات می‌توانند و احتمالاً- با تکامل پلتفرم باید تغییر کنند. طرح‌های تجاری در صورتی که شامل انعطاف‌پذیری برای تغییر و تکامل مدل کسب و کار شما در هنگام دریافت بازخورد از مشتریان باشند، می‌توانند به عنوان ابزارهای قدرتمند عمل کنند. به عنوان مثال، مدل اولیه کسب و کار آمازون به عنوان یک کتاب‌فروشی آنلاین شروع شد اما انعطاف‌پذیری کافی برای ایجاد مجدد شرکت چندین بار-ابتدا به یک پلت فرم عمومی تجارت الکترونیکی و سپس به یک راه حل ذخیره سازی داده‌ها، باقی گذاشت.
پیش فرض‌ها و عدم قطعیت‌های پیش رو را مشخص کنید: چرا ممکن است اشتباه کنیم؟
ایجاد این طرح تجاری برای شرکت شما یک آزمایش بزرگ است. مانند یک آزمایش علمی، طرح شما باید در فرضیه‌های مربوط به مدل کسب و کار پلتفرم شما، با تجزیه و تحلیل سطح بالای بازار و درک توانایی‌های شرکت شما، متصل شود. این درک اولیه از بستر شما دارای مفروضات و اعتقاداتی در مورد چگونگی افزایش ارزش پلتفرم شما و اکوسیستم شرکا و کاربران است. موفقیت ما بستگی به آزمایش فشار این فرضیه‌ها و در نتیجه انجام آن، درک دقیق آن‌چه که ما می‌دانیم و آن‌چه در مورد پتانسیل این ایده نمی‌دانیم، دارد. در اصل، ما می‌خواهیم نقاط کور خود را با پرسیدن «چرا ممکن است اشتباه کنیم؟» تشخیص دهیم.
بنابراین چگونه این نقاط کور را آزمایش می‌کنیم؟ در Deloitte، ما از یک مدل موفقیت آمیز متوازن استفاده می‌کنیم، چارچوبی که امکان سنجی، زنده ماندن و مطلوبیت را آزمایش می‌کند تا نقاط ضعف در یک چشم انداز و طرح مربوطه را شناسایی کند.
مطلوبیت: آیا مشتریان و/یا شرکا به بستر نیاز دارند؟ هدف این پرسش درک انگیزه‌ها و باورهای اصلی مشتریان و شرکای ما است. هر نوآوری پلتفرمی موفق اساساً انسان محور بوده است. به این ترتیب، ما باید از خود سوالات واضحی در مورد اینکه آیا چشم انداز پلتفرم و انتخاب طرح برای افرادی که نیازهای برآورده نشده آن‌ها به دنبال رفع آن‌هاست، مطابقت داشته باشد. سوالاتی که باید درباره چشم انداز و طرح خود بپرسید عبارتند از:
- آیا مشتریان برای استفاده از پلتفرم رفتار خود را تغییر خواهند داد؟
- آیا قابلیت‌های پلتفرم (همانطور که تصور می‌شود) نیازهای برآورده نشده کاربران را به شیوه‌ای قانع کننده برطرف می‌کند؟
- آیا انگیزه کافی برای شرکا برای پیوستن به اکوسیستم ایجاد شده توسط پلتفرم ما وجود دارد؟
امکان سنجی: آیا می‌توان پلتفرم را توسعه داد؟ یک پلتفرم جدید می‌تواند بسیار ارزشمند باشد و مطمئناً می‌تواند زمینه را برای بهبود تجربه مشتری فراهم کند، اما ایده مطلوب کافی نیست. چشم انداز و طرح پلتفرم شما باید امکان‌پذیر و قابل اجرا باشد. سوالاتی که باید در اینجا مطرح شود شامل موارد زیر است:
- آیا ما توانایی توسعه پلتفرم را همانطور که تصور کرده‌ایم داریم؟
- آیا ما استعداد داخلی مناسب برای تحقق این امر را داریم؟
- آیا می‌توان با اتصال آن به اکوسیستم‌های بالغ، تجاری سازی پلتفرم را تسریع کرد؟
قابلیت اجرا: آیا برای شرکت ما ارزش دارد؟ آیا این فرصت به اندازه کافی قابل توجه است؟ این عامل بیانگر فرصت مالی است. سوالاتی که باید درباره چشم انداز و طرح خود بپرسید عبارتند از:
- آیا می‌توانیم از ارائه‌های موجود در پلتفرم خود به طور موثر درآمد کسب کنیم؟
- آیا کاربران حاضر به پرداخت هزینه هستند؟
- آیا می‌توانیم با این بستر موقعیت رقابتی با توجه به چشم انداز فعلی (و آینده) بازار ایجاد کنیم؟
تفکر در مورد این پرسش‌های مطلوبیت، امکان پذیری و قابلیت زیست می‌تواند به اصلاح مفهوم پلتفرم شما، تقویت طرح کسب و کار شما و شناسایی (و کاهش) نقاط کور که می‌تواند در آینده بستر شما را به خطر بیندازد، کمک کند. با این وجود، فهرست بندی این موضوعات فقط می‌تواند بسیار مفید باشد. در یک نقطه خاص، شما و تیم خود باید به میدان بروید و این فرضیه‌ها را به دقت آزمایش کنید. در بخش بعدی، ما در مورد چگونگی استفاده از حداقل پلتفرم زنده (MVP) و سایر تکنیک‌ها، برای آزمایش مفهوم پلتفرم خود ، بحث خواهیم کرد.
راه تجاری سازی: توسعه MVP
همانطور که دانشمندان ممکن است از آزمایش‌های کنترل شده برای آزمایش فرضیه‌های جهان پیرامون خود به صورت تکراری و مبتنی بر داده استفاده کنند، شما و تیم شما برای آزمایش مفروضات در مورد این پلتفرم به آزمایشات کنترل شده نیاز خواهید داشت. در مورد ما، این آزمایش به عنوان تکرارهای MVP شناخته می‌شود، نسخه‌ای از یک پلتفرم جدید که تنها ضروری‌ترین عناصر را شامل می‌شود – مانند نمونه اولیه‌ای که به سختی کار می‌کند – برای آزمایش نحوه واکنش مشتریان هدف به پلتفرم شماست. یک MVP باید شرایط زیر را داشته باشد:
- مجموعه اولیه توانایی‌های خود را در یک بازه زمانی از پیش تعیین شده بسازید تا تفکر خود را با مشتریان/شرکا تأیید کنید
- اجازه انعطاف پذیری برای مقیاس بندی پیشنهادات از MVP را بدهید
- مهم‌ترین عدم قطعیت‌های ما را آزمایش کنید – برای مثال، آیا این پلتفرم قابلیت‌هایی را ارائه می‌دهد که نیازهای برآورده نشده مشتریان را به طرز قانع کننده‌ای برطرف کند؟
برای بلندپروازترین رهبران، محدود کردن عمدی دامنه تلاش‌های شما دشوار است. در دنیایی که غول‌های فناوری صنایع را متحول می‌کنند و میلیاردها کاربر را از طریق شبکه‌های گسترده و بازارهای چند جانبه به دست می‌آورند، ممکن است دشوار باشد که یک قدم از چشم انداز بزرگ خود عقب نشینی کرده و به یک تکرار محدودتر و اولیه بسنده کنید. با این حال، باید توجه داشت که بسیاری از مهم‌ترین شرکت‌های مبتنی بر پلتفرم-آن‌هایی که اکنون دنیای ما را شکل می‌دهند-در ابتدا با نمونه‌های اولیه شروع به کار کردند. به عنوان مثال، آمازون، که اکنون تقریباً همه صنایع را با انواع نرم افزار، سخت افزار و پیشنهادات تجاری تحت تأثیر قرار می‌دهد، با فروش کتاب شروع کرد، با یک MVP که جف بزوس فکر می‌کرد می‌تواند بصیرت او را به طور موثر آزمایش کند.
موضوع مشترک در بین تمام این تلاش‌های MVP: رهبران روی توسعه این پلتفرم به اندازه کافی سرمایه گذاری کردند تا مجموعه کوچکی از مشتریان بتوانند به چیزی واکنش نشان دهند. حتی این شرکت‌های عظیم مبتنی بر پلتفرم با مدل‌هایی که اساساً سیم فریم بودند به مشتریان ارائه کردند و پرسیدند: «نظر شما چیست؟» در واقع، بازخورد مشتریان (و مکانیزم‌های جمع آوری آن) کلیدی در درک نحوه استقبال چشم انداز و انتخاب طرح شما از نظر مشتریان است. این بازخورد به شما کمک می‌کند تا عملکردها را تغییر دهید، مقدار ایجاد شده را تنظیم کنید و حتی تصمیمات غیرمجاز را در جاده‌ها بگیرید.
MVP اولیه تنها اولین گام در تلاش بزرگتر است. همانطور که از بازار تأیید میکنید که طرح کسب و کار پلتفرم شما در مسیر درستی قرار دارد، می‌توانید MVPهای بعدی را که از طریق اسپرینت‌های تکراری و چابک آزمایش می‌شوند، معرفی کنید. حرکت در این فرایند، همانطور که در شکل 5 نشان داده شده است، یک فشار و کشش همزمان قابلیت‌های توسعه را از یک سو و آزمایش با مشتریان را از سوی دیگر نشان می‌دهد.
این فعالیت‌ها بدون سرمایه گذاری و منابع هماهنگ انجام نمی‌شود و شما و تیم خود باید یک سری اقدامات را انجام دهید تا مطمئن شوید این فرایند آن چیزی را که برای موفقیت نیاز دارد، داشته باشد. اول، شما به یک تیم اجرایی قوی نیاز دارید. روی افراد پویا که می‌توانند زمان حال را مدیریت کنند و آینده را همزمان تصور کنند تمرکز کنید. دوم، شما به یک مدل حاکمیتی قوی با نقش‌های مشخص، فرآیند تصمیم‌گیری شفاف و ردیابی پیشرفت در سطح ابتکار و برنامه نیاز دارید. سوم، مهم است که از اندازه‌گیری این تیم اختصاصی تحت معیارهای عملکرد وضع موجود جلوگیری شود. کاملاً محتمل است که این تیم بتواند با پیشرفت چشمگیر در توسعه پلتفرم، موفق شود و با این حال همچنان تحت معیارهای عملکرد سنتی مانند سودآوری شکست بخورد.
نتیجه
در حالی که این مراحل اولیه در توسعه کسب و کار پلتفرم شما مراحل مهمی است، اما در مجموع آغاز یک سفر تحول طولانی‌تر را نشان می‌دهد. سفری که با MVP اولیه آغاز می‌شود در حال پیچیدن است و به صبر و بینش نیاز دارد.
سفر Salesforce یک نمونه است. این غول CRM تقریباً 10 سال – یک دهه کامل – طول کشید تا درآمد سالانه 1 میلیارد دلار آمریکا به دست آورد. این 10 سال همچنین کلید موفقیت این شرکت است. هنگامی که حباب dotcom در سال 2001 ترکید و بسیاری از مشتریان خود را از بین برد، Salesforce به مسیر خود ادامه داد و دیدگاه رهبران مبنی بر یک شرکت اینترنتی در سطح جهانی برای اتوماسیون نیروی فروش را دو برابر کرد و با یک استراتژی بازاریابی با محوریت تهاجمی ادامه داد. پایان نرم‌افزار و فروش برنامههای کاربردی سفارشی در بالای Salesforce و دعوت از مشتریان برای ارائه ایده‌های جدید برای نسخه‌های بعدی بود.
همه این‌ها به این معنی است که راه پیش رو، در حالی که پاداش دهنده است، لزوما آسان نخواهد بود. شرکت‌هایی که قصد دارند سفر پلتفرمی را آغاز کنند باید به طور جدی به ارزش پیشنهادی خود فکر کنند و برای ساختن یک اکوسیستم شریک و کاربر قوی تلاش کنند و در عین حال ارزش خود را برای شرکت کنندگان در اکوسیستم حفظ کنند.
