4 دسامبر 2023 -سنگریزه های خاکستری به طور مرتب از کوچک به بزرگ چیده شده اند. توسط:
کوین کارمودی یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در شیکاگو، اولیویه گورتر شریک در دفتر آمستردام، لوئیزا گرکو شریک در دفتر تورنتو، و کریس هاگدورن شریک ارشد در دفتر سنت لوئیس است.
برای درک نقش مدیر ارشد تحول (CTO)، ابتدا باید “T” را درک کنیم. دگرگونی فقط یک کلمه شیک برای کاهش هزینه نیست، بلکه چیزی فراتر از برنامه تغییر در سطح دیگری است که هر دو سال یک بار می آید و می رود. تحول یک سفر سختگیرانه، کل نگر و در سطح سازمان برای ارائه و حفظ بهبود قابل توجه در عملکرد و اثربخشی سازمانی است. اگر به خوبی انجام شود، دگرگونی ها قابلیت های اساسی و عملکردی ایجاد می کنند. آنها کل سازمان را بسیج می‌کنند و همکاران را در شیوه‌ای جدید از کار به جای ارائه یک هدف افزایشی درگیر می‌کنند. تحول موفقیت آمیز کاری است که کارکنان انجام می دهند. این چیزی است که آنها بخشی از آن هستند، نه کاری که با آنها انجام می شود. و در درون تحولات یک پیوند قوی بین مالکیت، ایجاد طرح و اجرا وجود دارد.
CHIEF TRANSFORMATION OFFICER
اینجاست که CTO وارد می‌شود. موفق‌ترین CTOها – و تحولات – کارکنان را از سراسر یک سازمان قادر می‌سازد تا به روش‌هایی مشارکت کنند که مستقیماً عملیات کلی، اجرا و تأثیر سازمان را بهبود بخشد.
CTO جایگاه ویژه ای در C-suite دارد. CTOهای مؤثر دیدگاه مستقلی را حفظ می‌کنند – چشم‌اندازی که با تصمیم‌های گذشته مرتبط نیست یا مانع آن نمی‌شود – و تجربه در رهبری سازمان‌ها را در شرایط چالش‌برانگیز یا مبهم قبلی، با تمرکز بی‌وقفه بر تحویل تأثیر همسو با اولویت‌های استراتژیک دارند. آنها از حمایت کامل هیئت مدیره، مدیرعامل و مدیریت عالی برخوردار هستند. آنها قادرند به راحتی بهبودهای کوتاه مدت و خلق ارزش بلندمدت را در حالی که با منابع محدود کار می کنند مدیریت کنند. و جبران کار آنها باید به وضوح با دستیابی به تحول و اهداف سازمانی مرتبط باشد.
به بیان ساده، تحول کسب‌وکار به این معناست که چگونه یک سازمان می‌تواند حرکت‌های مناسبی را برای دستیابی به پتانسیل کامل خود انجام دهد، از جمله روش‌های بهتر کار که تغییرات مادی در عملکرد و قابلیت‌ها را ممکن می‌سازد. آنها برای سازمان ها نه تنها برای رقابت بلکه برای پیشرفت بسیار مهم هستند.
اما انواع دگرگونی‌هایی که مدیران ارشد فناوری مدیریت می‌کنند فراتر از تحول کسب‌وکار باغی شماست. منظور ما در اینجا دگرگونی با T سرمایه است: یک برنامه کامل و سخت و در سطح سازمان برای ایجاد رشد قابل توجه، به عنوان مثال، بهبود درآمد 25 درصد یا بیشتر.
این نوع تحولات باعث بهبود عملکرد کوتاه مدت می شود، از جمله رشد بالای سطح ، بهره وری سرمایه، کارایی هزینه، اثربخشی عملیاتی، رضایت مشتری و فروش. آنها همچنین زمینه را برای آینده بلندمدت پایدارتری فراهم می کنند، زیرا نشان می دهند که چگونه همسویی داخلی حول یک چشم انداز و استراتژی مشترک می تواند به عملکرد بهتر ترجمه شود. و آنها مدیران و دیگر رهبران را الهام می‌بخشند تا مهارت‌های اجرایی برتر را توسعه دهند، که می‌تواند کل سازمان را تشویق کند تا سال به سال به بهبود نتایج ادامه دهد.
تحول دیجیتال چیست؟
دگرگونی دیجیتال سیم‌کشی ( تنظیم ارتباط ) اساسی نحوه عملکرد یک سازمان است که تحت تأثیر فناوری و به طور فزاینده‌ای هوش مصنوعی قرار دارد. هدف از تحول دیجیتال ایجاد مزیت رقابتی با بکارگیری مداوم فناوری در مقیاس برای بهبود تجربه مشتری، کاهش هزینه‌ها و بهبود قابلیت‌ها و روش‌های فنی شرکت است.
تحولات دیجیتال با تحولات عادی کسب و کار متفاوت است. برای یک چیز، آنها بر روی فناوری متمرکز هستند. آنها همچنین به دلیل ضرورت برای منعکس کردن ماهیت همیشه در حال تحول فناوری، مداوم و مستمر هستند. به عنوان مثال، با توجه به اهمیت روزافزون هوش مصنوعی در ایجاد بینش تجاری و امکان تصمیم گیری با ایجاد منطق، و هر تحول دیجیتالی باید یک تحول هوش مصنوعی نیز باشد.
چگونه یک دفتر تحول نقش کلیدی در موفقیت دارد؟
دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) مدت‌هاست به عنوان مدیران ردیابی پیشرفت روزانه شناخته می‌شوند. اگرچه نقش PMO همچنان در سازمان‌های پیچیده مهم است، یک دفتر تحول (TO) ممکن است برای تحولات کل‌نگر مناسب‌تر باشد، چه در سطح عملکرد، واحد تجاری، یا در سطح شرکت کامل. از آنجایی که یک TO در هدایت سازمان از طریق تحول تخصص دارد، بهتر می‌تواند اهداف را با دقت تعریف کند، مشکلات روزمره را حل کند، روش‌های جدید کار را الگوبرداری کند، عملکرد را به‌طور مستقل و عینی اندازه‌گیری کند، رهبران را درگیر کند و کار کلی را یکپارچه کند. یک TO موفق “نرخ متابولیک” یک سازمان را تغییر می دهد و به عنوان مباشر استاندارد عملکرد جدید عمل می کند. هنگامی که یک TO به خوبی ساختار یافته باشد، قلب تپنده یک تحول است که سازمان را با سرعتی جدید به جلو می برد و فرهنگ جدیدی را در ارائه القا می کند.
یکی از راه‌هایی که یک TO می‌تواند نتایج را به ارمغان بیاورد، از طریق جلسات هفتگی اقدام‌محور است. این جلسات سریع و حداکثر 60 دقیقه است که توسط CTO رهبری می شود و برای حل مشکلات، حذف موانع و فعال کردن اقدام و مالکیت طراحی شده است. جلسات کوچک و متمرکز هستند. به غیر از CTO، شرکت کنندگان می توانند شامل یک حامی برای هر حوزه کاری، صاحبان ابتکار مرتبط، و اغلب یک رهبر فناوری و مالی باشند.
سه کهن الگو برای نقش CTO چیست؟
نقش CTO یک موقعیت مناسب برای همه نیست. زمینه، دامنه و اهداف یک تحول بسته به نیازهای سازمان متفاوت است. به طور کلی، خواسته های یک CTO را می توان بر اساس شرایط منتهی به تحول و سطح تغییرات مورد نیاز به سه دسته عمده تقسیم کرد:
- پاسخ دهنده. این CTOها به یک بحران یا شکست بزرگ، از جمله فشارهای اقتصاد کلان، تهدیدهای رقابتی، یا تغییر در ترجیحات مشتری پاسخ می دهند. پاسخ دهندگان باید کسب و کار را تثبیت کنند و با ایجاد سطوح جدیدی از نظم و سرعت و همچنین قابلیت های مرتبط با اجرا، بهبودهای مالی سریع و اساسی را ممکن سازند.
- احیا کننده. مدیران ارشد فناوری زمانی می توانند خود را در نقش احیاگر بیابند که یک کسب و کار با گذشت زمان شاهد کاهش عملکرد خود باشد. انتظار می رود که احیاگرها با تأکید بر تغییر پایدار و بلندمدت باعث بهبود عملکرد سریع شوند. این CTOها بر بسیج و توانمندسازی یک سازمان، حفاری عمیق برای تجمع و الهام بخشیدن به کارمندان برای سفر جدید پیش رو تأکید دارند.
- مخترع مجدد این CTOها سازمان را از طریق تغییرات استراتژیک اساسی هدایت می کنند، به عنوان مثال، با تغییر مدل کسب و کار از آجر و ملات به دیجیتال یا ورود به یک دسته محصول یا بازار کاملاً جدید. مخترعان مجدد باید یک چشم انداز استراتژیک روشن و تمرکز عمیق بر ایجاد قابلیت های جدید برای حمایت از آن چشم انداز بیان کنند.
کهن الگوها در سنگ ساخته نشده اند. ممکن است از CTOها خواسته شود که به عنوان پاسخ دهنده شروع کنند و سپس به یک احیاگر منتقل شوند. و برخی از رهبران تحول وجود دارند که با هیچ یک از این کهن الگوها مطابقت ندارند. به عنوان مثال، “گزارشگران” یک نوع فرعی هستند که بیشتر نقش مدیریت پروژه را ایفا می کنند. اما همانطور که دیدیم، یک تحول مبتنی بر مدیریت پروژه به ندرت به تغییرات ساختاری دست می یابد.
CTO چگونه با مدیرعامل کار می کند؟
CTO باید توسعه دهنده مدیر عامل باشد، با اختیار تصمیم گیری در مورد اولویت ها، سرمایه گذاری ها، استعدادها و عملیات. CTO ممکن است بیش از صدها ابتکار عمل داشته باشد. مسئولیت تصمیم گیری روزانه و اجرای آن ابتکارات بر عهده مدیران عملیات، مدیران تحول و سایر صاحبان ابتکار است.
CTO و TO به طور گسترده‌تری به دستور مدیر عامل نیاز دارند تا در صورت عدم تحقق اهداف و نقاط عطف، سایر افراد سازمان – از جمله مدیر عامل – را به چالش بکشد. این دستور باید شامل توانایی پاداش دادن مالی بیش از حد تعیین شده و صاحبان ابتکار و تحمیل عواقب کار کسانی باشد که نتیجه کمتری را تحویل می دهند.
مشوق های مالی چه نقشی می توانند در یک تحول ایفا کنند؟
یکی از راه‌هایی که TO می‌تواند نرخ متابولیک یک سازمان را افزایش دهد، راه‌اندازی یک سیستم مشوق‌های سخاوتمندانه و خاص است که الهام‌بخش عملکرد بهتر کارکنان است. شرکت‌هایی که مشوق‌های مالی را که مستقیماً با نتایج تحول مرتبط است، اجرا کردند، در مقایسه با شرکت‌هایی که برنامه‌های مشابهی نداشتند، تقریباً پنج برابر افزایش در کل بازده سهامداران داشتند. شرکت‌ها می‌توانند هفت اصل را به کار ببرند تا اطمینان حاصل شود که یک برنامه مشوق تحول به نتایج دست می‌یابد:
- مشوق ها را مستقیماً به نتایج تحول در کنترل شرکت کنندگان گره بزنید. پیوند دادن انگیزه ها به نتایج کاملاً کلی، اثربخشی برنامه را تضعیف می کند .
- به جای عملکرد خوب، عملکرد بهتر را تشویق کنید. فراتر از انتظارات باید با مشوق ها تشویق شود.
- از برنامه مشوق ها برای تشویق مشارکت گسترده تر استفاده کنید. با افزایش سهم مشارکت کارکنان، کل بازده سهامداران از یک تحول افزایش می یابد. این را می توان از طریق مشوق ها تشویق کرد و هر کارمند را برای شرکت در برنامه بسیج کرد.
- تأثیر مالی برای بهبود اساسی و اساسی سطح عملکرد کلی سازمان کافی نیست. دیدگاه کل نگر از تغییر سازمانی شامل معیارهایی در مورد تجربه مشتری، سلامت سازمانی، قابلیت ها و ESG (محیط زیستی، اجتماعی و حاکمیتی) است.
- اطمینان حاصل کنید که پرداخت ها بلافاصله پس از تکمیل طرح ها انجام می شود. این یک پیوند واضح بین عمل و انگیزه ایجاد می کند که تغییر رفتار را تقویت می کند.
- برنامه را با استراتژی و فرهنگ سازمان تنظیم کنید. عواملی مانند جغرافیا، صنعت، استراتژی، فرهنگ، ماهیت اتحادیه و ساختار فعلی جبران خسارت می توانند بر نحوه طراحی یک برنامه تشویقی تأثیر بگذارند.
- طراحی را ساده و در عین حال دقیق نگه دارید. این ویژگی ها نه تنها ادراک انصاف را افزایش می دهد، بلکه باعث همسویی بهتر برنامه در بین کارکنان می شود.
تحقیقات ما نشان می‌دهد که یک CTO قوی از حمایت مدیر عامل برای طراحی یک برنامه مشوق‌های مالی برای افزایش نرخ متابولیک تحول برخوردار است.
چند نمونه از چگونگی تأثیر CTO و TO چیست؟
در اینجا چند نمونه خاص از چگونگی ایجاد تفاوت CTO و TO بر اساس تحقیقات و تخصص ما آورده شده است.
یک شرکت TO خود را به گونه ای ساختار داد که با تخصیص بخش کوچکی از مجموعه مشوق های تحول به کارمندان و صاحبان ابتکار، شانس موفقیت در تحول را به حداکثر رساند. در نتیجه، سازمان موجی از تولید ایده از پایین به بالا را رها کرد. کارکنان به تازگی انگیزه پیدا کرده اند تا وضعیت موجود را به چالش بکشند، بهترین شیوه ها را درک کنند و راه هایی را برای بهبود عملکرد شناسایی کنند.
TO یک شرکت دیگر مأموریت داشت تا به ذینفعان در مورد تحول مبتنی بر فناوری شرکت آموزش دهد و به پرورش روش‌های جدید کار کمک کند. TO با برگزاری کارگاه ها و جلسات آموزشی مناسب برای تیم های کاری و مدیران سطح C در طی چند هفته آغاز شد. این سرمایه گذاری اولیه زمان به هر دو گروه کمک کرد تا مکانیزم تخصیص منابع، انتشار راه حل ها، روش شناسی چابک و جدول زمانی توسعه را در طول تحول بهتر درک کنند.
