آگوست 2023 -توسط نعما آلپرت، اما گیبز و ویتنی زیمرمن
رهبران استراتژی در دهه گذشته در پاسخ به نوسانات فزاینده و تغییر دستورات، مسئولیت های بیشتری را بر عهده گرفته اند.
بر اساس تحقیقاتی که در ابتدا ده سال پیش در مورد نقش و دامنه مدیران ارشد استراتژی (CSOs) انجام شد، تحقیقات جدید ما نشان می‌دهد که این نقش در مواجهه با سرعت سریع‌تر تغییر و نوسانات مداوم به تکامل و گسترش ادامه می‌دهد. در این قسمت از پادکست Inside the Strategy Room، سه کارشناس درباره یافته‌های خود و معنای آن برای آینده رهبران استراتژی بحث می‌کنند. اِما گیبس راهبرد و عملکرد مالی شرکتی ما را در بریتانیا، ایرلند و اسرائیل رهبری می‌کند. Naama Alpert یک مشاور در دفتر ما در کالیفرنیای جنوبی است که تجربه مشتری آن شامل سهام خصوصی، فناوری و وسایل نقلیه الکتریکی است. و ویتنی زیمرمن تحقیقات ما را در مورد نقش افسر ارشد استراتژی و سازمان های استراتژی از پایگاه خود در لندن رهبری می کند. این متن ویرایش شده از بحث آنها است.
شان براون: اِما، شما برخی از تحقیقات قبلی ما را در مورد نقش مدیر ارشد استراتژی رهبری کردید. در مورد آنچه اکنون متفاوت است صحبت کنید.
اما گیبز: وقتی برای اولین بار ده سال پیش به این موضوع نگاه کردیم، از قبل می دانستیم که نقش چالش برانگیز است. و از آن زمان، من فکر می کنم که فقط به دلایل مختلف سخت تر شده است. در 25 سال گذشته، عدم اطمینان جهانی همچنان رو به افزایش بوده است. در میانگین شاخص عدم قطعیت جهانی، ما می‌توانیم شاهد افزایش قله‌ها و فرودها باشیم و رهبران استراتژی این را به شدت احساس می‌کنند. از هر نقشی در C-suite، استراتژیست کسی است که مدیر عامل، هیئت مدیره و تیم های اجرایی برای ترسیم مسیرهای ارزش آفرین از طریق این نوع نوسانات به دنبال کمک هستند.
آخرین نظرسنجی ما این را نشان می دهد. هفتاد و نه درصد از رهبران استراتژی که ما در سال گذشته مورد بررسی قرار گرفتند، انتظار دارند که به دلیل تغییر محیط، نحوه انجام وظایف خود و وظایفی که دارند طی دو سال آینده تغییر دهند. اگر فقط به نقش‌های خودمان فکر کنیم، بسیار منطقی است: دنیا حتی با 12 ماه پیش بسیار متفاوت است، به‌ویژه با سه یا چهار سال پیش. استراتژیست ها فقط با محیط پیچیده بیرونی و تغییراتی که در نحوه تفکر آنها در مورد نقش خود نیاز دارند سر و کار ندارند. آنها همچنین به طور فزاینده ای دارای مسئولیت های فزاینده ای هستند. بنابراین، در زمان‌های اخیر شاهد ظهور استراتژیست «و» بوده‌ایم، یعنی «من استراتژیست اصلی هستم و نقش دیگری هم دارم».
شان براون: این اجبار «و استراتژی» چقدر رایج شده است و چقدر در طول زمان این دستور تغییر کرده است؟
اما گیبز: در سال 2011، وقتی به داده ها نگاه کردیم، آنها به سختی ثبت نام کردند. ما نتوانستیم تعداد زیادی از این استراتژیست های «و» را ببینیم. اما در این سال، استراتژیست‌های «و» دو تا چهار برابر سریع‌تر از جمعیت کل رهبران ارشد استراتژی رشد کرده‌اند، با استراتژی و پایداری و استراتژی و تحول که بیشترین رشد را در این گروه دارد.عنوان شغل نوک کوه یخ قابل مشاهده است، و بنابراین در آخرین نظرسنجی خود، از رهبران استراتژی نیز پرسیدیم که آیا آنها مسئول عملکردهای غیر استراتژی هستند یا خیر. آنچه که ما دریافتیم این بود که 91 درصد از پاسخ دهندگان گزارش کردند که دارای عملکردهای دیگری فراتر از استراتژی اصلی هستند، که پایداری، دیجیتال، داده ها و تجزیه و تحلیل، و رئیس کارکنان از متداول ترین آنها هستند.
شان براون: چرا از رهبران استراتژی خواسته می‌شود که بیشتر از این مسئولیت‌های غیراستراتژیکی را به جای سایر مدیران ارشد بر عهده بگیرند؟
اما گیبز: فکر می‌کنم اولین چیز این است که گاهی اوقات اینها مسئولیت‌هایی هستند که از ظرفیتی که می‌توانید برای استراتژی صرف کنید، دور می‌شوند، اما گاهی اوقات، آنها فقط هسته اصلی استراتژی هستند. اگر به شرکت‌هایی فکر کنم که عمیقاً در گذار انرژی هستند، مأمور استراتژی و پایداری بودن بسیار منطقی است، زیرا پایداری هسته اصلی راهی است که استراتژی باید توسعه و اجرا شود. لزوماً اتفاق بدی نیست که این اتفاق می افتد. در بسیاری از موارد، من فکر می‌کنم این بازتابی از وسعت موضوعاتی است که یک استراتژیست باید در حین فکر کردن درباره استراتژی در نظر بگیرد. نکته دوم این است که استراتژیست ها در انجام مسئولیت های اضافی که واقعاً خانه دیگری ندارند، خوب عمل می کنند.
دلیل نهایی احتمالاً این است که گاهی اوقات، رهبران استراتژی فقط می خواهند مسئولیت بیشتری داشته باشند. شاید به این دلیل است که آنها می‌خواهند وارد یک نقش خطی شوند و عمق وسیع‌تر یا دامنه وسیع‌تری می‌خواهند، یا تجربه بیشتری در ارائه چیزی می‌خواهند، نه فقط انجام استراتژی اما نمی‌دانم دلیل اینکه ما اکنون بیشتر از گذشته آن را می‌بینیم این است که مردم در مورد مجموعه‌ای از نقش‌هایی که احتمالاً استراتژیست‌ها به هر حال بازی می‌کردند صریح‌تر صحبت می‌کنند.
شان براون: با تمام این مسئولیت‌های جدیدی که رهبران استراتژی دارند، یا حداقل اینکه عناوین آنها به صراحت تصدیق می‌کند، چه تأثیری بر نحوه عملکرد عملکرد استراتژی داشته است؟
اما گیبز: همانطور که رهبران استراتژی مسئولیت های بیشتری را بر عهده می گیرند و با پیچیدگی های بیشتری برخورد می کنند، به نظر می رسد که تیم های آنها نیز در حال رشد هستند. اما، من فکر می‌کنم که ما فقط کمی احتیاط را در اینجا اضافه می‌کنیم که تیم‌های بزرگ‌تر همیشه به معنای سازمان‌های استراتژی مولدتر یا استراتژی بهتر نیستند. یکی از استراتژیست‌هایی که من می‌شناسم، در مورد اینکه چگونه یک تیم کوچک متشکل از استراتژیست‌های بسیار خوب را ترجیح می‌دهد، یک تیم کوچک متشکل از پنج فوق‌ستاره به جای ۲۵ نفر متوسط، زیرا تیم‌های استراتژی تمایل دارند کارهای زیادی را در بقیه سازمان‌ها انجام دهند. اگر چند نفر دارید که سؤالات درست را به روشی بسیار کارآمد از افراد مناسب می پرسند، احتمالاً می توانید تأثیر بیشتری داشته باشید. در واقع، 87 درصد از رهبران استراتژی که ما اخیراً مورد بررسی قرار دادند، گزارش دادند که می‌خواهند تیم‌های خود یا حداقل بخشی از تیم‌های خود را بازسازی کنند.
شان براون: در نظرسنجی اخیر خود در مورد اینکه رهبران استراتژی چه احساسی نسبت به تأثیری که بر عملکرد شرکت دارند چه می‌دانید؟
اما گیبز: تقریباً نیمی از تیم‌هایشان به طور کامل موفق نیستند و کمتر از یک پنجم گزارش کرده‌اند که بسیار موفق بوده‌اند. این یک آمار بسیار ناامیدکننده است، به خصوص وقتی فکر می کنید که استراتژیست ها مسئول تلاش برای تعیین جهت یک شرکت و کمک به آن هستند که در شرایطی که خودش پیدا می کند بهترین عملکرد را داشته باشد.
شان براون: به نظر ضعیف است. آیا می دانیم چرا بسیاری از استراتژیست ها چنین احساسی دارند؟ آیا موضوع دامنه مسئولیت هایی است که آنها را مجبور می کند تا نبردهای خود را انتخاب کنند؟
اما گیبز: این بخشی از چالش آن است: بسته به دیدگاه افراد مختلف در سازمان، می‌توانید به جهات مختلف فشار بیاورید و کشیده شوید، زیرا نمی‌توانید همه کارها را انجام دهید. ممکن است سعی کنید همه چیز را در یک دوره زمانی انجام دهید، اما در هر لحظه، اولویت را بر روی چیزهایی متمرکز می کنید که واقعاً با توجه به شرایط فعلی سازمان، تفاوتی را برای سازمان ایجاد می کند. ما باید بیشتر بر این تمرکز کنیم که چگونه اطمینان حاصل کنیم که سازمان دید واضحی از آنچه قرار است در مورد هر چیزی که با آن روبرو است انجام دهد دارد.
شان براون: آیا در تحقیقاتی که انجام دادید، تفاوتی بین صنایع از نظر رشد نقش استراتژیست «و» مشاهده کردید؟
ویتنی زیمرمن: بله، کاملاً. اگر به یک نقشه حرارتی نرخ رشد استراتژیست‌های مختلف «و» در صنایع و همچنین سهم فعلی تعداد استراتژیست‌های یک صنعت معین که یکی از آن تقاطع‌ها را اشغال کرده‌اند نگاه کنید، قطعاً روندهای بسیار جالبی را مشاهده خواهید کرد.
برای مثال، رهبران استراتژی و مشتری در خدمات مالی و فناوری، رسانه و مخابرات سریع‌ترین رشد را داشته‌اند. رهبران استراتژی و پایداری بیشتر در شرکت‌های انرژی رایج هستند، اگرچه آنها دیگر به سرعت رشد نمی‌کنند و جای تعجب نیست که در شرکت‌های صنعتی و مصرف‌کننده نیز سریع‌ترین رشد را دارند. ما شاهد بسیاری از روندهای جالب هستیم که نشان دهنده چالش ها و فرصت هایی است که هر صنعت با آن مواجه است و چگونه به عنوان یک سازمان و تیم اجرایی، آنها به دنبال مقابله با آن هستند.
شان براون: امروز برای یک استراتژیست موفق چه چیزی لازم است و سازمان های مدنی چقدر وظایف خود را واضح می دانند؟
نعما آلپرت: زمانی که ما برنامه‌ریزی آخرین تحقیق خود را شروع کردیم، یکی از فرضیه‌هایی که می‌خواستیم آزمایش کنیم این بود که آیا داشتن یک مأموریت برای رهبر استراتژی برای عملکرد راهبری مهم است یا خیر. به بیان ساده، یک دستور روشن، اختیار و پشتیبانی از سوی مدیر عامل و تیم اجرایی برای ایجاد تأثیر بر اولویت های استراتژیک از طریق مجموعه ای اصلی از مسئولیت ها است.
ابتدا، ما از رهبران ارشد استراتژی پرسیدیم: «اگر آنها اصلاً چنین کاری را داشته باشند، چقدر وظایف آنها برای بقیه شرکت روشن است؟» تنها حدود یک چهارم گزارش دادند که یک دستور مشخص و همسو با بقیه شرکت دارند. حتی نگران‌کننده‌تر این است که حدود یک سوم گزارش دادند که اصلاً مأموریتی ندارند. در مرحله بعد، از آنها خواستیم به سطح موفقیت در پنج بعد مختلف نگاه کنند: اجرای فرآیندهای استراتژیک به طور کارآمد، تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت، تعامل مؤثر با واحدهای تجاری یا تقویت هماهنگی بیشتر بین آنها، هدایت جهت استراتژیک شرکت، و تعامل با افراد ارشد. مدیریت تا راهبردهای اجرایی آنچه در کل شاهد بودیم این بود که داشتن یک مأموریت به طور قابل توجهی با سطوح بالاتر موفقیت، به ویژه در اجرای کارآمد فرآیندهای استراتژیک و تأثیرگذاری بر عملکرد شرکت، ارتباط دارد.
