- مقدمه
آیا اکوسیستم های نوآوری در ایران دچار نوعی بحران بهره وری هستند؟
به این خبر به نقل از خبر گزاری قطره به تاریخ 12-1-1401 توجه بفرمایید .
“بازار” اصلی‌ترین مشکل ۶۰۰ شرکت ناحیه نوآوری شریف
رئیس دانشگاه صنعتی شریف گفت: یکی از اصلی ترین مشکلاتی که ۶۰۰ شرکت ناحیه نوآوری ما دارند بازار است. باید تلاش کنیم بازار را بیش از پیش برای فناوران مستقر باز کنیم و مسئولیت بازاریابی برای شرکت های مستقر در ناحیه نیز از وظایف من است.
این ناحیه ۶۰۰ کسب و کار دارد و مکان ماندگاریِ فرزندان شریف شده است. رویکرد آن نیز استفاده صرف از ظرفیت بخش خصوصی در توسعه ناحیه شریف است و در این ناحیه هیچ ساختمان دولتی نداریم. دولت تسهیلاتی برای اعتماد کار آفرینان فراهم می کند و در دهه اخیر پارک علم و فناوری شریف را جلو برده است و می‌خواهیم کارهایی کنیم که دیگران نمی توانند بکنند تا الگوسازی سایر دانشگاه‌ها باشد.
نتیجه گیری از این خبر و اظهار نظر یکی از مهمترین دانشگاههای کشور و یکی از مهمترین نواحی نوآوری این است که :
- رویکرد و حرکت مسیر این نواحی بسمت ایجاد و توسعه تعدادی استارت آپها بوده است .
- تولید انبوه تعداد این طرحها بدون هماهنگی اولیه با صنایع و کسب و کار ها اتفاق افتاده است .
- موضوع بهره وری در این فرایند ها به معنای نتیجه گرایی از راهبرد توسعه ای مغفول مانده است.
- ارتباط علمی و اشتراک دانش بین این استارت آپ ها یک دره ی مرگ برای آنها است .
- جریان ارزش از تولید ایده تا بازار مصرف بدون یکپارچگی و هماهنگی بین عناصر و بازیگران اکوسیستم پیش رفته است .
- یک چالش دیگر، که به طور فزاینده ای نگران کننده است این است که چگونه می توان دانش حاصل از این فعالیت ها را که حاصل کار این استارت آپها می باشد بطور صحیح گسترش و انتقال داد و ارزش دانش را در طول زمان برای جامعه حفظ نمود؟
خوب چه باید کرد؟
برای رفع این بحران بهره وری ، راهکارهای جبرانی دوسویه از بالا به پایین و از پایین به بالا نیاز است .
از بالا به پایین : بوجود آوردن ابزار های مدیریتی برای ایجاد ارتباط بین متقاضی و مشتری با استارت آپ ها
از پایین به بالا : بوجود آوردن ابزار های فناورانه و مدیریتی برای به اشتراک گذاری اطلاعات و معرفی دستاورد ها .
در این میان ایجاد اکوسیستم هایی که این اتصال مدیریتی – فناوری – دانشی را فراهم می کنند و نقش ارکستراتور یا مدیریت طرح و یا پیشران را بازی می کنند بسیار مهمند و بعنوان بازیگران جدیدی در این عرصه حضور می یابند . آنها همانند شتاب دهنده ها منتظر انجام یک طرح نمی مانند تا بعد از طی مراحلی که به موفقیت فنی یک طرح دست یافته شد وارد کار شوند . بلکه از ابتدا همراه یک ایده هستند و این امر با ایجاد پلتفرمهای مدیریتی توسعه می یابد.
- مورد کاوی
برای عبور از بحران، شبکه ای از تیم ها بسازید
به نقل از مکینزی
8 آوریل 2020 -توسط آندریا الکساندر، آرون دی اسمت، سارا کلینمن و مارینو موگایار-بالدوکی
این مقاله بخشی از مجموعه رهبری در بحران: پاسخگویی به شیوع ویروس کرونا و چالش‌های آینده است. این تفکر جمعی و تخصص مک کینزی را در مورد پنج رفتار گرد هم می‌آورد تا به رهبران کمک کند تا همه‌گیری و بهبودی را هدایت کنند. مقالات جداگانه نشان دادن آرامش عمدی و خوش بینی محدود را توصیف می کنند. تصمیم گیری در میان عدم قطعیت؛ نشان دادن همدلی؛ و برقراری ارتباط موثر
تصور کنید که یک مدیر عامل رسمی یک شرکت خدمات شهری هستید. شما سازمان خود را از طریق طوفان ها و سایر رویدادهای شدید آب و هوایی هدایت کرده اید. شما یک کتاب راهنما را دنبال کرده‌اید و برای رسیدگی به اثرات آبشاری بلایای طبیعی به سبک «فرمان و کنترل» رفته‌اید. اما اکنون شما با کووید-۱۹ دست و پنجه نرم می‌کنید، بحرانی که شبیه هر چیزی است که تا به حال تجربه کرده‌اید. هیچ کتاب بازی ویروس کرونا وجود ندارد.
آن مدیر عامل شرکت تنها نیست. رهبران در سراسر صنایع نمی توانند با این بیماری همه گیر مانند سایر رویدادهایی که تجربه کرده اند یا برای آن آموزش دیده اند رفتار کنند. اولاً، هیچ یک از مدیران واحد پاسخی ندارند. در واقع، برای درک وضعیت فعلی – چه رسد به تصمیم گیری در مورد نحوه پاسخ دادن – باید افراد بیشتری را نسبت به آنچه عادت کرده اید درگیر کنید.
در این محیط به سرعت در حال تغییر، افراد شما باید با فوریت پاسخ دهند، بدون اینکه مدیران ارشد و حاکمیت سنتی کارها را کند کنند. انتظار برای تصمیم گیری، یا حتی انتظار برای تایید، بدترین کاری است که می توانند انجام دهند. با این حال، برخی از سطوح هماهنگی بین تیم‌ها و فعالیت‌ها برای موثر بودن پاسخ سازمان شما ضروری است. چگونه این کار را انجام می دهید؟ چگونه کارهای به ظاهر غیرممکن را انجام می دهید؟
پاسخ: ایجاد یک شبکه قوی از تیم‌ها که توانایی فعالیت خارج از سلسله مراتب فعلی و ساختارهای بوروکراتیک سازمان را دارند.
در واکنش به ویروس کرونا، سازمان‌ها با هر شکل و اندازه‌ای در این مسیر حرکت می‌کنند. آنها در حال راه‌اندازی «برج‌های کنترل»، «مراکز عصبی» – که برخی از عملیات حیاتی شرکت را به عهده می‌گیرند – و سایر تیم‌های واکنش به بحران را برای مقابله با اولویت‌ها و چالش‌های در حال تغییر سریع ایجاد می‌کنند. آنها می‌بینند که این تیم‌ها تصمیم‌های سریع‌تر و بهتری می‌گیرند، و بسیاری در تعجب هستند که چگونه می‌توانند این تلاش را در سایر بخش‌های سازمان خود تکرار کنند.
ایجاد یک گروه مرکزی «پاسخ سریع» اولین اقدام درست است، اما رهبران نباید در همین جا متوقف شوند. در این مقاله، ما روی گام‌هایی که رهبران باید برای ایجاد شبکه‌ای منسجم و سازگار از تیم‌ها بردارند، متمرکز می‌شویم که با یک هدف مشترک متحد شده‌اند، که اطلاعات را جمع‌آوری می‌کند، راه‌حل‌ها را ابداع می‌کند، آنها را عملی می‌کند، نتایج را اصلاح می‌کند – و همه آن را سریع انجام می‌دهد.
چهار مرحله برای ایجاد شبکه ای از تیم ها
1. تیم ها را سریع راه اندازی کنید و در حین حرکت بسازید.
تیم هایی ایجاد کنید که با اولویت های استراتژیک فعلی و چالش های کلیدی پیش روی سازمان مقابله کنند. این شغل شماره یک است – همه چیز از آن سرچشمه می گیرد.
اما رهبران همچنین باید درک کنند که اشتباهاتی رخ خواهد داد. شاید این تیم‌ها در یک ماه آینده تیم‌های مناسبی نباشند، اما این مدل به گونه‌ای ساخته شده است که انعطاف‌پذیر باشد و در صورت وقوع تغییر کند. تیم ها باید با اطلاعاتی که در دسترس هستند بهترین تصمیم را بگیرند. نگران کمال نباشید؛ نکته کلیدی این است که تیم‌ها را بایستید و به آنها اجازه دهید به سرعت دوره را اصلاح کنند.
خود شبکه باید برای یادگیری ساخته شود و از اطلاعات برای به روز رسانی اقدامات و استراتژی ها استفاده کند. در یک بحران عدم قطعیت، این شبکه به آزمایش، نوآوری و یادگیری به طور همزمان در بین تیم های زیادی دامن می زند، دقیقاً مانند یک شبکه عصبی که در آن کل «مغز» بسیار باهوش تر از مجموع اجزای آن است. همچنین یادگیری خود به خودی در مواجهه با چالش ها و فرصت ها در سطوح فردی، تیمی و شبکه ای وجود دارد.
تکامل به شبکه ای از تیم ها اغلب با یک تیم مرکزی شروع می شود که چند تیم پاسخ اولیه را خیلی سریع راه اندازی می کند.
تکامل زمانی آغاز می شود که تیم اجرایی ارشد – از مشاوران مورد اعتماد رهبر – یک موقعیت مرکزی ایجاد می کند که پاسخ را هدایت و هماهنگ می کند در حالی که تعداد کمی از تیم های مرتبط به عنوان پره ها عمل می کنند. این تیم ها چالش ها را حل می کنند تا تیم مرکزی بتواند آنها را اولویت بندی کند. در زمینه بحران COVID-19، تیم‌های اولیه ممکن است بر حفاظت از نیروی کار، ریسک‌های زنجیره تامین، تعامل با مشتری و تست استرس مالی تمرکز کنند.
این مدل اضافه کردن یک تیم را بعداً هنگامی که نیازی را شناسایی کردید، یا منحل کردن تیم را در زمانی که دیگر ضروری نیست یا به هدف خود رسیده است، آسان می کند.
راه اندازی دو گروه به ویژه مهم است: یک تیم اطلاعاتی که اطمینان حاصل می کند که شبکه از سطح آگاهی موقعیتی بالایی برخوردار است و یک تیم برنامه ریزی پیش رو که به سناریوهایی برای بهبود و فراتر از آن فکر می کند. هر تیم باید کوچک باشد و دارای ترکیبی از افراد با مهارت‌های متقابل عملکردی باشد که با یک دستور روشن عمل می‌کنند، اما همچنین در چارچوب‌های محافظی که به آن قدرت عمل می‌دهد، عمل می‌کند.
رهبر باید برای همه اعضای سازمان، از جمله آنهایی که در بخش‌هایی از کسب‌وکار که طبق معمول کار می‌کنند، روشن کند که این تیم‌های توانمند می‌توانند در چارچوب اختیاراتی که به آنها تفویض شده است، تماس بگیرند و نیازی به اجازه دیگران ندارند. (اگرچه، تیم‌ها از تیم مرکز مرکزی راهنمایی می‌خواهند، حتی زمانی که اختیار عمل بدون تأیید را داشته باشند.)
بعد، رهبران تیم را انتخاب کنید. این افراد اغلب «کاندیداهای معمولی» نیستند که معمولاً مسئول ابتکارات کلیدی هستند. آنها باید برای کار در دست مناسب باشند: حل‌کننده‌های خلاق خلاق با مهارت‌های تفکر انتقادی که انعطاف‌پذیر و آزمایش‌شده در نبرد هستند. آنها همچنین باید مستقل باشند و به طیفی از دیدگاه های مختلف باز باشند. بهتر از همه، آنها باید مایل باشند آنچه را که باید گفته شود، و تصمیمات سخت، حتی غیرمحبوب، اتخاذ کنند – در حالت ایده آل، با سابقه ای در انجام این کار در گذشته.
با رهبران تیم کار کنید تا گروه های خود را به کار ببندید، و در نظر داشته باشید که چه مهارت ها، تجربیات و دیدگاه هایی مهم هستند. هر تیم باید بخش مقطعی از دیدگاه های انتقادی را نشان دهد. علاوه بر هر تخصص فنی یا عملکردی که افراد ارائه می‌دهند، شما به دنبال حل‌ال‌کننده‌های مشکل هستید که با رویکردهای نوآورانه ارائه می‌شوند و می‌توانند به سرعت یاد بگیرند.
درست مانند رهبران تیم، شما به افرادی نیاز دارید که قضاوت انتقادی، شجاعت تصمیم گیری جسورانه، و توانایی در نظر گرفتن معاوضه و اعتماد به داده ها داشته باشند. این اعضای تیم همچنین باید تشخیص دهند که چه زمانی به تخصص خاصی نیاز است و در صورت لزوم آن متخصصان را جذب کنند.
مهمتر از همه، هر تیم همچنین باید صداهای افرادی را در “لبه ها” – خط مقدم سازمانی که در آن نبردها برای پاسخ به بحران در حال وقوع است – شامل شود و در نظر بگیرد. این افراد در حالی که ممکن است در سلسله مراتب ارشد نباشند، نزدیک‌ترین افراد به مشتری یا مؤسسه هستند و احتمالاً اطلاعات کلیدی را به تیم می‌آورند.
در نهایت، هر تیم معینی باید به اندازه‌ای کوچک باشد که بتواند دو پیتزا را تقسیم کند (طبق قانون جف بزوس/آمازون) که به طور گسترده پذیرفته شده است.
به محض راه اندازی تیم ها، رهبران باید آنها را برای تصمیم گیری سریع توانمند کنند. این تنها در صورتی کارساز خواهد بود که هر یک از آنها چیزی را داشته باشند که رهبران نظامی از آن به عنوان “بینش فرمانده” یاد می کنند – هدفی واضح که به آنها امکان می دهد در مجموعه ای از پارامترها تصمیم بگیرند. این امر هم سرعت و هم کیفیت تصمیم گیری را بهبود می بخشد. همچنین به تیم ها اجازه می دهد تا به خواسته های پویا محیط خارجی پاسخ دهند و یکی از نقاط قوت رویکرد شبکه است.
2. از مسیر خارج شوید اما در ارتباط باشید.
پس از ایجاد مجموعه اولیه تیم ها، یک رهبر باید به سمت اطمینان از برقراری ارتباط چند جهته سوق دهد – نه تنها در بین تیم های داخل شبکه بلکه بین این تیم ها و بقیه سازمان.
برای انجام این کار، باید هماهنگی ثابتی با مرکز تیم مرکزی، شاید در جلسات استندآپ روزانه وجود داشته باشد. مرکز مرکزی می‌تواند پیشرفت‌های انجام شده را بررسی کند و راه‌هایی را برای حمایت از تیم‌ها بیابد و مطمئن شود که از اصول اولیه حل مسئله استفاده می‌کنند.
در این مرحله، زمان آن فرا رسیده است که رهبر در نقش کاتالیزور و مربی قدم بگذارد. به عنوان کاتالیزور، رهبران باید فرصت‌ها را شناسایی کنند، بین تیم‌ها ارتباط برقرار کنند، ایده‌هایی را برای تیم‌ها ایجاد کنند تا آنها را در نظر بگیرند، و منابعی را برای تقویت این کارها فراهم کنند.
زمانی که تیم‌های اضافی برای رسیدگی به اولویت‌ها و چالش‌های جدید در حال تغییر سریع راه‌اندازی می‌شوند، یک مدل Hub-and-Spoke ظاهر می‌شود.
این مرحله دوم یک اقدام متعادل کننده است: همانطور که شبکه شکل می گیرد و تعداد تیم ها افزایش می یابد و تیم ها ارتباطات خود را ایجاد می کنند، رهبر قدرت را به سمت پایین و بیرون می راند اما همچنین به شدت درگیر می شود.
رهبران زمانی که در حال طرح سؤال هستند در این نقش مؤثرتر خواهند بود. به عنوان مثال: آیا رهبر مرکز به طور موثر تیم را رهبری و حمایت می کند؟ اگر نه، به آنها کمک کنید تا آنها را بهبود بخشند یا جایگزین کنید. آیا صداها از لبه ها جستجو و شنیده می شوند؟ اگر نه، لبه ها را بیشتر جسور کنید. آیا تیم ها به دنبال تایید از یک رهبر هستند در حالی که می توانند بدون آن کار کنند؟ اگر چنین است، به سؤالات آنها با یک سؤال پاسخ دهید. به آنها کمک کنید بفهمند که شما برای تصمیم گیری به آنها اعتماد دارید.
هدف در اینجا، توانمندسازی تیم ها و حمایت از آنها در همان زمان، بدون مدیریت خرد است. این کاری است که مربیان بزرگ انجام می دهند: آنها به صداهای زیادی گوش می دهند و سپس تماس های سختی برقرار می کنند، حتی زمانی که اطلاعات ناکافی یا ناقص دارند.
به خصوص در اوایل، رهبران و مشاوران نزدیک آنها باید بر نحوه توزیع بودجه و افراد در سراسر شبکه تیم‌ها تمرکز کنند، اطمینان حاصل کنند که تلاش‌ها با بالاترین اولویت، آنچه را که نیاز دارند، کناره‌گیری یا تیم‌های باریکی دارند که دیگر مرتبط نیستند، و با تغییر شرایط تیم های جدیدی تشکیل دهید.
حتی پس از فروکش کردن بحران، رهبران می توانند راهی پویا برای تخصیص منابع در سراسر سازمان پیدا کنند. برای مثال، در مدل سازمانی «مارپیچ»، رهبران و تیم‌های برتر آنها می‌توانند افراد و پول را در سراسر سازمان جابه‌جا کنند و اطمینان حاصل کنند که تلاش‌های درست در اولویت‌ها اعمال می‌شود.
3. شفافیت و اصالت رادیکال قهرمان.
در طول همه‌گیری ویروس کرونا، نمونه‌هایی از رهبرانی دیده‌ایم که رفتار جسورانه‌ای داشته‌اند، اولویت‌هایی را برای سازمان‌های خود تعیین کرده‌اند، برای تهیه تجهیزات مورد نیاز به خارج از کانال‌های سنتی رفته‌اند، شخصاً در مورد چگونگی تأثیر بحران بر آنها صحبت کرده‌اند و در مورد چالش‌های پیش رو واقع‌بین بوده‌اند.
در زمینه شبکه تیم‌ها، رویکرد رهبر به ارتباطات، محیطی از همکاری، شفافیت و امنیت روانی را ایجاد می‌کند که برای موفقیت آن بسیار مهم است.
همکاری و شفافیت زمانی برقرار می شود که افراد در یک سازمان از نظر روانی احساس امنیت کنند. رهبران باید افرادی را که ریسک‌های هوشمندانه انجام می‌دهند، بشناسند، در ارتباطات خود صادق باشند و با کسانی که مضطرب هستند همدلی داشته باشند و اشتباهات خود را برای دیگران بپذیرند. کاری که آنها نباید انجام دهند این است که افراد را به خاطر شکست در زمانی که ریسک کرده‌اند تنبیه کنند، یا افرادی که اطلاعات یا تخصص مرتبط دارند را از گفتگو حذف کنند.
جولیا روزوفسکی، یکی از رهبران پروژه ارسطو گوگل – که صدها تیم گوگل را مورد مطالعه قرار داد تا بفهمد چرا برخی از آنها خوب عمل کردند در حالی که برخی دیگر اشتباه کردند – معتقد است که گروه هایی که هر یک از اعضای آن فرصت برابر برای صحبت کردن دارند، متغیر کلیدی برای عملکرد تیم هستند. افراد باید احساس کنند که از گروه دعوت می شود تا ایده های خود را به اشتراک بگذارند تا اوج عملکرد رخ دهد.
در یک بحران عدم اطمینان، می‌تواند برای رهبران آسان باشد که نقش یک فرد مرجع را بپذیرند. برای مدتی، مردم از اینکه یک رهبر مسئولیت را بر عهده می گیرد، احساس آرامش می کنند. اما اگر این به قیمت اجازه دادن به دیدگاه‌های مختلف برای ارزیابی وضعیت، پیش‌بینی آنچه ممکن است در راه است باشد و راه‌حل‌های خلاقانه‌ای برای مشکلات جدید پیدا کند، عملکرد تیم‌ها کمتر از حد مطلوب خواهد بود.
با آشکار شدن بحران و ظهور نیازهای جدید، پانل سه نشان می‌دهد که چگونه این ساختار قدرتمند واکنش به بحران باید تکامل و رشد کند، و به طور طبیعی از مجموعه اولیه تیم‌های پاسخ گسترش می‌یابد تا تیم‌های فرعی دیگری را در اطراف هر اسپیکر شامل شود. تیم هایی که کارشان به هم مرتبط است، که عادی خواهد بود، باید مستقیماً با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، نه اینکه لزوماً برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و تصمیم گیری مشترک به مرکز مراجعه کنند.
هنگامی که رهبران ارتباطات بین تیم ها و بین تیم ها را تقویت می کنند، این مدل را از یک هاب دور می کند و با یک شبکه گسترده تر صحبت می کند. در این مرحله با تیم های زیادی اتفاقات زیادی می افتد. شما تمام کارهایی را که در مرحله دو انجام دادید انجام می دهید، اما اکنون تیم های شما از این که بگویند چیزی کار نمی کند نمی ترسند. بخشی از شفافیت رادیکال در این مرحله این است که تیم‌ها می‌توانند بگویند: “برنامه ما به اندازه کافی خوب نیست، باید تیم دیگری یا چندین تیم دیگر راه اندازی کنیم.”
ایجاد امنیت روانی از بالا به پایین در مواقع بحران، زمانی که مردم نگران رفاه خود و دیگران هستند، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. اعضای درون و بین تیم ها باید به اندازه کافی به یکدیگر اعتماد کنند تا اطلاعات را با گروه به اشتراک بگذارند و پس از انجام اشتباهات به آزمایش ادامه دهند. در غیر این صورت، شبکه جدید ممکن است نتواند نتایج را ارائه دهد.
ایمنی روانشناختی شبکه‌های موفق تیم‌ها را با امکان اشتراک‌گذاری سریع اطلاعات برای رسیدگی به اهداف در حال تغییر، و ایجاد محیطی که در آن افراد و تیم‌ها می‌توانند به سرعت ایده‌ها را آزمایش کنند، تکرار کنند و از اشتباهات درس بگیرند، زیربنای آن قرار می‌دهد.
4. خود سازماندهی توربوشارژ.
ما بسیاری از نکات فنی راه اندازی شبکه ای از تیم ها را مورد بحث قرار داده ایم – چه کسانی باید درگیر شوند، ترکیبی از مهارت های آنها باید چگونه باشد، چگونه باید تعامل داشته باشند، به چه منابعی نیاز دارند، رهبران چگونه باید عمل کنند. و در این مرحله، هنگامی که شبکه اولیه تیم ها ایجاد شد و پس از حمایت رهبری در اوایل سفر، شبکه باید خودپایدار و خود مدیریت شود.
در پانل چهارم، شبکه شروع به کار با هم برای بسیج در لبه‌هایی می‌کند، جایی که بحران به شدت در حال مبارزه است. با حل شدن مشکلات، ممکن است برخی از تیم ها کنار بروند.
با افزایش تعداد افراد و تیم‌ها در شبکه – در هر دو پانل سوم و چهارم – افراد کمتری دائماً با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند، اما وقتی این کار را انجام می‌دهند، معنی‌دارتر است. آنها می دانند برای چه کاری باید به چه کسی مراجعه کنند. در عین حال، تعداد زیاد اتصالات به ازای هر فرد نیز می‌تواند منجر به اضافه بار شود (ایمیل‌ها، جلسات، ارتباطات و نقاط تماس بیش از حد). اما با ساختار شبکه مناسب می‌توانید به یک «شبکه جهانی کوچک» دست پیدا کنید، که ممکن است با تیم‌های زیادی بزرگ باشد، اما به دلیل درجه جدایی بین افراد، بسیار کوچک‌تر به نظر می‌رسد.
در یک شبکه با عملکرد خوب، هاب مرکزی شروع به تقلید از سلسله مراتب بوروکراتیکی که شبکه تیم ها جایگزین آن می کند، نمی کند. هاب مرکزی به تمام فعالیت‌ها متصل می‌ماند، اما از تبدیل شدن به گلوگاهی که پاسخ را کند می‌کند، اجتناب می‌کند.
واکنش لیبریا در سال‌های 2014-2015 به بحران ابولا نمونه خوبی از رفع تنگنا برای رسیدن سریع‌تر به یک نتیجه مطلوب است. کارگروه اولیه ابولا در کشور به دلیل تصمیم گیری کند و سلسله مراتب با مشکل مواجه شد، بنابراین یک شبکه “سیستم مدیریت حوادث” راه اندازی کرد که به تیم هایی که در زمینه مدیریت پرونده، اپیدمیولوژی، دفن ایمن و سایر مسائل مرتبط کار می کردند، قدرت می داد. مدیر حادثه و گروه کوچکی از مشاوران را تشکیل داد که در مورد سیاست ها و موضوعات حساس مشاوره ارائه می کردند.
توجه به این نکته مهم است که شبکه توانمند تیم ها همه فعالیت های سازمان را در بر نمی گیرد. این یک سازمان مجدد نیست. هنوز مجموعه ای اصلی از عملکردها وجود دارد که به روش سنتی تر عمل می کنند، جایی که ساختارهای سازمانی عادی هنوز در حال فعالیت هستند و وظایف معمول خود را به روشی کم و بیش سنتی انجام می دهند.
حتی اگر تکامل اغلب به صورت ارگانیک در یک شبکه موفق اتفاق می‌افتد، هنوز هم مهم است که رهبران سهم خود را برای ادامه آن انجام دهند. آنها باید ارتباطات بین تیم ها را تشویق کنند. وقتی تیمی به تیم اجرایی می آید و درخواست پشتیبانی یا تخصص می کند، تیم باید دو گروه را تشویق کند تا مستقیماً با هم ارتباط برقرار کنند.
مرکز رهبری که تیم ها را راه اندازی کرده نیز کاهش خواهد یافت. اهمیت تیم‌های مربوطه و رهبران درون تیم‌ها بر اساس تغییرات در محیط و نه بر اساس تعیین رهبری تغییر خواهد کرد.
اما حتی اگر کمتر با تیم‌های فردی تعامل داشته باشید، نقش شما مهمتر می‌شود. شما باید به تنظیم لحن ادامه دهید، اقداماتی را که می‌خواهید ببینید، مدل‌سازی کنید، دیگرانی را که ریسک می‌کنند و تغییرات واقعی ایجاد می‌کنند را بشناسید، موانع را برای تیم‌ها حذف کنید و افراد را در سراسر شبکه به هم وصل کنید. در نهایت، به طور گسترده، شفاف و معتبر در مورد تجربیات خود و پیامدهای آن برای اطرافیانتان ارتباط برقرار کنید.
این وظایف برای هر رهبر که بدون کتاب بازی کار می کند، امری مهم است. اما یک شبکه می‌تواند با القای یک هدف مشترک به سازمان کمک کند که به آن اجازه می‌دهد سریع‌تر به چالش‌های ناشی از همه‌گیری پاسخ دهد. همچنین می‌تواند رفتارهای مهمی مانند همدلی، ارتباط و تصمیم‌گیری روشن را برجسته کند و راه را برای تبدیل شدن به سازمانی پویاتر و چابک‌تر در آینده نشان دهد.
این زمان‌های نامطمئن همچنین می‌تواند رهبران را تشویق کند تا درباره نوع سازمان، فرهنگ و مدل عملیاتی که می‌خواهند ایجاد کنند، فکر کنند، بنابراین می‌توانند از بازگشت به الگوهای رفتاری قبلی خودداری کنند و در عوض از حالت عادی بعدی استقبال کنند.
- نتیجه گیری
- امروزه اتصال فضای اینترنت تقریبا در سراسر دنیا در دسترس است و در این فضا تولید و مصرف انواع داده ها در جریان است . یکی از جلوه های این امر کارخانه هوشمند و یکی دیگر دوقلوی دیجیتال است که بر اثر نوآوری های فناورانه در یک رویکرد مدیریتی در عرصه صنعت بوده و از دل اکوسیستمهای متفاوتی در جای جای دنیا گسترش یافته است .
- در دل این فضا می‌توانید به سیستم های نرم‌افزاری برای توسعه امر نوآوری بعنوان یک رویکرد تحول گرا دسترسی داشته باشید که فصل مشترک آنها استفاده از داده‌های است که باعث ایجاد چندین اتصال مختلف و سفارشی‌سازی نرم‌افزار می‌شود. در نهایت اینها بستر ها یا پلتفرم هایی هستند که فضای مشارکت در داده و دانش حاصل از آن ها را فراهم می کنند.
- نواحی نوآوری برخی از این اکو سیستمها هستند و برای افزایش بهره وری باید در توسعه ابزارها و روشهای نوآورانه مدیریتی بکوشند تا با هدف غلبه بر این موانع بهره وری، برقراری ارتباط بین بازیگران مختلف را با ، سیستم‌های مدیریت، توسعه دهند. این امر ساده و یک روزه ای نیست و انتشار کامل فناوری و محصولات استارت آچهای موفق ، زمان می برد. برای تسریع و پیشبرد این موارد از مکانیزمها و روشهای متکی به فناوری اطلاعات استفاده می شود .
- پایگاههای تولید کننده داده در این اکو سیستمها باید در زمینه ای که در آن استفاده می شوند معتبر و قابل دسترسی بصورت امن و با حفظ اصول مالکیت معنوی دارایی های نا محسوس باشند.
- این چیزی است که مدیران نباید فراموش کنند.
- استارت آپها و شرکت‌های کوچک و متوسط، منابع مالی کافی برای حل مشکلات خود ندارند. و این مانع بزرگی است که آنها نمی توانند خود را بروز کنند . اما با طراحی و بکار گیری موارد مشابه در صنایع همگن و یا تکرار یک نوآوری در تعداد زیاد می توان این کمبود ها را تا حد زیادی کاهش داد. توسعه یک نرم افزار، اگر از آن استفاده نشود، بازگشتی ندارد و اگر از آن بد استفاده شود می‌تواند اوضاع را بدتر کند. بنابر این توسعه ابزار های درست برای انجام کارهای درست مفید خواهد بود .
- این یک چالش اصلی در اکو سیستم نوآوری است که به طور فزاینده نگرانی درباره بهره وری را به همراه دارد و باید به این اندیشید که چگونه می توان دانش را انتقال داد تا ارزش آن را در یک شبکه تقاضا در طول زمان رشد داد.
- در این حالت است که رویکرد مشارکتی که استفاده چند طرفه از داده‌ها، ارزش واقعی آنها را نشان می‌دهد با تکیه به اصل مشارکت در فضای تحول دیجیتال استارت آپها می توانند تغییرات را تسریع بخشند و با الزامات آتی سازگار تر شوند،
- اکو سیستم باید کیفیت و کارایی را در حین اجرای فرایند های کارخانه های نوآوری ، قابلیت دیجیتال کل سیستم را که مبتنی بر داده ، اطلاعات و دانش است توسعه دهد. شکل گیری داده‌هایی که به درستی در این مسیر به تکامل دانشی می رسند می‌توانند از تصمیم‌های آگاهانه‌تر حمایت کنند که می‌تواند موجب صرفه‌جویی منایبع مختلف انسانی و مالی و زمان و بهره‌وری شوند.
- علاوه بر جمع‌آوری داده‌ها و سازماندهی و انتشار آنها ، سیستم‌های مجهز به فرهنگ اشتراک می‌توانند دستورالعمل‌های کاری را ارائه دهند که می‌تواند انعطاف‌پذیری را افزایش دهد، و ایفای نقش‌ها ی مختلف در اکو سیستم را آسان‌تر کند و به افزایش بهره وری و نوآوری کمک کند.
