این یک خصوصیت نا زیباست که یک مدیر اگر حتی قابلیت های زیادی دارد سعی کند در همه موضوعات یکه تازی نماید . آسیب شناسان مدیریت بر این باورند و میگویند که به جای اینکه وارد هر موضوعی شوید و سعی کنید مشکل را حل کنید، کنار بروید و اجازه دهید افرادی که استخدام کرده اید دانش و تخصص خود را نشان دهند.
اما برخی نیز این پرسش را مطرح می کنند که وقتی یک پروژه طبق برنامه پیش نمی رود، یا کاری که به کل سیستم بر می گردد و تاثیر چندانی ایجاد نمی کند شما چه می کنید؟
بنظر می رسد میانه روی در این حیطه خوب باشد . اگرکارکنان نتوانند اهداف سازمان را برآورده کنند، و یا محصول تولید شده با اشکالاتی همراه باشد ، شما به عنوان یک رهبر مسئولیت پاسخگویی به مشکلات را دارید.
یکی از روشهای رایج این است که مسئولیت‌های مدیریتی خود را بر زمین بگذارید، آستین‌ها را بالا بزنید و در جزئیات عملیات وارد شوید. بسیاری از مدیران ازاین انگیزه طبیعی برای به دست گرفتن کنترل و تلاش برای اصلاح آنچه که خراب است، استفاده می کنند .
مشکل زمانی پیش می آید که مدیران بگونه ای رفتارکنند که انگار تنها کسانی هستند که می‌توانند کاری را
درست انجام دهند . آنها به همکارانشان این پیام را می‌دهند که نظرات و کار آنها مطلوب نیست و ممکن است در نظر گرفته نشود کارها را خراب کند و این تفکر در ذهن آنها انگیزه را از بین می‌برد.
مدیران باید خویشتنداری نشان دهند و در نظر بگیرند که چگونه اقدامات و تصمیمات آنها بر شرکت تأثیر می گذارد. آنها باید بطور غیر مستقیم به موضوع وارد شده و با تعامل با همکارانشان راهکار های بهبود و نیز توسعه را از زبان آنها به دیگران منتقل کنند و در پایان در صورت موفقیت آن را حاصل کار جمعی تلقی نمایند .
مسئولیت آنها در هر سازمانی تمرکز بر اهداف و چشم انداز و موارد استراتژیک است تا در فرآیندهای تاکتیکی . در مواقع بروز یک بحران، مدیران می‌توانند که وارد عرصه شوند و بخشی از اجرا را به عهده‌گیرند که در بهبود جریان کار موثر باشد و کارهای دیگران را مخدوش ننماید .
علی اکبر سعیدی کیا
