12 جولای 2019 | مقاله Mergers and acquisitions
نویسنده: جف رودنیکی ، کیت سیگل و اندی وست
تقریباً یک دهه پیش ، ما برای پاسخ به یک سوال مهم مدیریتی تلاش کردیم:
کدام نوع استراتژی M&A بیشترین ارزش را برای شرکت های بزرگ ایجاد می کند؟
ما اعداد و ارقام را تهیه کردیم ، و پاسخ واضح بود: بسیاری از معاملات کوچک را دنبال کنید زیرا که در طی چندین سال به جای تکیه بر معاملات دوره ای و بزرگ ، به مقدار قابل توجهی از سرمایه در بازار منجر می شود. بین سالهای 1999 و 2010 ، شرکت هایی که از این رویکرد برنامه ای در زمینه M&A پیروی می کردند به طور کلی از همتایان خود بهتر عمل کردند.
در بین خریداران برنامه ای ، انجام بیش از 20 معامله در سال احتمال کسب بازده اضافی را افزایش می دهد.
این الگو در محیط تجاری امروزه که به سرعت در حال حرکت است و به طور فزاینده ای نامعلوم است ، حتی بیشتر نمایان می شود . به روز رسانی اخیر تحقیقات ما نشان دهنده اهمیت روزافزون قرار دادن فعال بودنو ادغام های متعدد و زیرکی با سرمایه است. بین سالهای 2007 تا 2017 ، صاحبان برنامه در مجموعه داده های ما از 1000 شرکت جهانی مقداری بیش از کل بازده سهامداران از صنعت به دست آوردند. با استفاده از سایر استراتژی های M&A معاملات بزرگ ، خریدهای انتخابی یا رشد ارگانیک این امر حادث شده است. علاوه بر این ، به نظر می رسد رویکردهای جایگزین ضعیف عمل کرده اند. به طور متوسط شرکتهایی که خریدهای انتخابی می کنند یا بر رشد ارگانیک متکی هستند ، بیش از مجموع سود سهامداران نسبت به همتایان خود زیان می بینند (شکل 1).
این داده ها همچنین تأیید می کند که چگونه برای هر یک از شرکت ها ، انتقال به M&A برنامه ای از هر مدل دیگری که ما شناسایی کرده ایم ، چالش برانگیز است. به عنوان مثال ، هیچ یک از شرکتهایی که بین سالهای 2004 تا 2014 از رویکرد ارگانیک پیروی می کردند ، تا زمانی که ما آخرین تجزیه و تحلیل خود را انجام دادیم ، به یک مدل برنامه ای تغییر نکرده بودند. و تا سال 2017 ، بیش از یک چهارم این شرکت ها به دلیل تصاحب و عوامل دیگر به طور کلی از 1000 جهانی خارج شدند. این داستان در بین شرکتهایی که ما آنها را خریداران انتخابی می دانستیم مشابه بود (نمودار 2).
وقتی به داده ها دقیق تر نگاه کردیم ، تفاوت های چشمگیری را در آنچه معامله گران با حجم بالا نسبت به همتایان انجام می دهیم مشاهده کردیم. به عنوان مثال ، افرادی که برنامه ریزی می کنند دو برابر بیشتر از موارد مشابه خود در مراحل مختلف فرآیند معامله برآورد درآمد و هزینه می کنند و 1.4 برابر بیشتر از همسالان صاحبان مشخص برای هر مرحله تعیین کرده اند.
این یافته ها با تجربیات ما در این زمینه مطابقت دارد ، که در آن می بینیم خریداران برنامه ای زیرساخت های سازمانی را ایجاد کرده اند و بهترین شیوه ها را در تمام مراحل فرآیند M&A ایجاد کرده اند – از استراتژی و منابع گرفته تا دقت لازم و برنامه ریزی ادغام تا ایجاد مدل عملیاتی به در این مقاله ، نحوه مدیریت معمول هر یک از این مراحل را در اختیار برنامه نویسان قرار خواهیم داد.
البته مدل برنامه ای ممکن است برای هر شرکتی مناسب نباشد. برخی از مشاغل ممکن است با محدودیت های سازمانی یا موانع خاص صنعت (به عنوان مثال روند ادغام و نگرانی های قانونی) روبرو شوند. صرف نظر از این ، درک این که چگونه برخی شرکت ها از رویکرد برنامه ای استفاده می کنند ، برای شرکت های دارای هر نوع برنامه M&A می تواند آموزنده باشد.
استراتژی و منابع
اکثر خریداران برنامه ای که با آنها مصاحبه کردیم گفتند که آنها سخت تلاش می کنند تا استراتژی های خود را با اولویت های M&A خود مرتبط کنند. کار سخت با بازگشت به اصول اولیه آغاز می شود: تدوین نقشه ای برای آوردن اهداف استراتژیک در بحث های منبع یابی معامله. یک طرح M&A موثر محدودیت های دنبال کردن معاملات خاص را مشخص می کند و یک تصویر واقعی از روندهای بازار ارائه می دهد-به عنوان مثال ، “کدام نیروهای شکل دهنده بازار در بخش ما امیدوارکننده تر هستند و چگونه رقبای ما پیشرفت خواهند کرد؟” علاوه بر این ، طرح M&A می تواند به خریداران برنامه ای کمک کند تا تشخیص دهند که آیا آنها بهترین مالک در معامله یا انتقال دارایی هستند یا نه – به عنوان مثال ، “منابع مزیت رقابتی ما چیست و ما در تلاش برای دستیابی به چه قابلیت هایی هستیم؟” سرانجام ، طرح می تواند به شرکت ها کمک کند تا ارزیابی کنند که انتظار موفقیت از یک معامله چقدر واقعی است – به عنوان مثال ، “آیا دارایی ها به آسانی در دسترس هستند یا قیمت آنها بیش از حد است؟ آیا روابط لازم برای انجام این معامله را داریم؟ آیا محدودیت های قانونی برای غلبه بر آن بسیار زیاد است؟ “
اینها سوالاتی بود که رهبران ارشد یک شرکت محصولات مصرفی به عنوان بخشی از معامله اخیر از خود پرسیدند. تیم رهبری معتقد بودند که شرکت نیاز به گسترش حضور خود در چین دارد و از سازمان M&A درخواست کرد تا اهداف احتمالی خرید را شناسایی کند. بحث بر سر تمرکز بر روی کدام مناطق برای چند هفته ادامه داشت ، تا زمانی که رهبران ارشد و تیم M&A متوجه شدند که باید استراتژی اصلی را دوباره مورد بازبینی قرار دهند. در یک سری جلسات حقیقت یابی که طی یک دوره هشت هفته ای برگزار شد-و با اشاره به طرح M&A خود-رهبران ارشد و سازمان M&A میزان سرمایه مورد نیاز برای تحقق اهداف خود ، روندهای خاص بازار و بخش های مشتری را در چین ، و مزایای بالقوه ای که شرکت می تواند به یک هدف (در درجه اول ، شبکه توزیع جهانی آن) ارائه دهد مشخص کردند. هنگامی که رهبران ارشد در شرکت محصولات مصرفی به طور سیستماتیک چنین سوالاتی را بررسی کردند ، آنها توانستند در مورد تعداد انگشت شماری از اهداف بالقوه در مناطق خاصی به توافق برسند ، که چندین مورد از آنها حتی در بحثهای اولیه ذکر نشده بود.
دقت لازم و برنامه ریزی یکپارچه سازی
خریداران برنامه ای که با آنها مصاحبه کردیم گفتند که اغلب به طور همزمان با برنامه ریزی تلفیقی و برنامه ریزی یکپارچه دست به گریبان هستند – بحث هایی را در مورد چگونگی بازتعریف نقش ها ، ترکیب فرآیندها یا اتخاذ فناوری های جدید بسیار جلوتر انجام می دهیم. به نظر می رسد داشتن منابع مناسب در حال حاضر یک اصل اساسی برای این شرکت ها است. برای یک شرکت محصولات مصرفی بود که در ابتدای ادغام با هدف ، دنباله بهینه ای را برای انتقال وظایف عمومی و اداری از هر دو شرکت به یک گروه خدمات مشترک متمرکز مدل سازی کرد و بدین ترتیب روند کلی ادغام را آغاز کرد.
به نظر می رسد فرهنگ شرکت و سلامت سازمانی – هم خود آنها و هم شرکت های مورد نظر – نگرانی های مهمی برای خریداران برنامه ای است. تحقیقات ما نشان می دهد که افرادی که برنامه ریزی می کنند بیشتر از مشابهان خود به عوامل فرهنگی در طول فرایندهای تلاش و ادغام توجه می کنند. به عنوان مثال ، تیم ادغام در یک شرکت فناوری ، تراز کارکنانی را که برای واحد تجاری ترکیبی از شرکت اصلی و هدف انتخاب می شوند ، از نزدیک پیگیری کرد. اگر هیچ حوزه ای از کسب و کار به تعادل مطابق با مقیاس نسبی ادغام نرسید ، رهبران تیم مداخله کردند. علاوه بر این ، انتخاب کارکنان نمی تواند بدون تصویب تیم ادغام تأیید شود. اگر دو نامزد به طور مساوی برای یک نقش مناسب تلقی می شدند ، تیم انتخاب خود را به سمت نامزد شرکت هدف متمایل می کرد و تشخیص می داد که مدیران شرکت خریدار احتمالاً قبلاً دارای تعصب ناخودآگاه داخلی به نفع کارمند داخلی بوده اند. اگر هیچ یک از نامزدها مناسب در نظر گرفته نشد ، تیم به سرعت برای استخدام خارجی اقدام کرد.
مدل عملیاتی M&A
اگر برنامه را تعریف نکنید و M&A را به عنوان یک قابلیت ماندگار تلقی نکنید تا یک پروژه یا رویداد گاه به گاه ، رویکرد برنامه ای کار نمی کند. تحقیقات ما نشان می دهد که در مقایسه با همتایان ، خریداران برنامه ای اغلب بر ایجاد مدل های عملیاتی M&A با اقدامات عملکرد ، مشوق ها و فرایندهای حاکمیتی تمرکز می کنند. برای این شرکت ها ، خطرات در جزئیات است. به عنوان مثال ، خریدهای احتمالی به صورت موقت ارزیابی نمی شوند. در عوض همه تصمیم گیرندگان و معیارهای مورد استفاده آنها به وضوح تعریف شده و برای همه ذینفعان شفاف سازی شده است. “اگر این واقعا یک برنامه است ، پس برای هر نوع فرصتی ، باید بگویید ، در اینجا اهدافی وجود دارد که می تواند دو برابر شود ، در اینجا اهداف یا محصولاتی است که ما می خواهیم داشته باشیم ، و در اینجا اهداف مربوط به توزیع مورد نظر ما “، یکی از شرکای یک شرکت با ارزش ویژه برای ما توضیح داد. “باید سیستماتیک باشد.”
به همین منظور ، یک شرکت فناوری با M&A همانند خرید مشتری رفتار می کند: از یک ابزار شبیه مدیریت ارتباط با مشتری برای مدیریت برنامه M&A خود استفاده می کند. این ابزار پایگاه داده آنلاین صدها شرکت است که شرکت فناوری به طور فعال به عنوان اهداف احتمالی آنها را زیر نظر دارد. با استفاده از مجموعه ای از داشبورد های قابل تنظیم ، تیم توسعه شرکتی پایگاه داده را به روز می کند و آمار مربوط به شرکت های خریداری شده و اهداف مورد نظر در کدام مراحل خرید را پیگیری می کند. (رهبران واحدهای تجاری نیز وظیفه دارند این اطلاعات را به روز نگه دارند.) تیم توسعه شرکت گزارشاتی تهیه می کند و رئیس M&A داده ها را تجزیه و تحلیل کرده و پیشرفت معاملات را دنبال می کند. این ابزار پاسخگویی را در تمام مراحل M&A امکان پذیر می کند. حتی در هنگام بررسی عملکرد مدیران مورد استناد قرار می گیرد.
یک نتیجه روشن از تحقیقات ما این است که تمرین هنوز هم عالی است. با ایجاد یک تابع اختصاصی M&A ، تدوین آموخته های حاصل از معاملات گذشته و در نظر گرفتن چشم انداز نهایی در مورد معاملات ، مشاغل می توانند از موفقیت خریداران برنامه ای الگو بگیرند-همانطور که در M&A در فروش ، تحقیق و توسعه و سایر رشته ها توانایی دارند. که عملکرد بهتری نسبت به رقبا ایجاد می کند. https://www.mckinsey.com
