نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

1 تیر 1403 6:29 ب.ظ

تعصب در گزینه های استراتژی در مورد آینده

30 مارس 2020 توسط تیم کالر ، دن لووالو ، و ورنر رحم

مدیران اجرایی علی رغم بهترین نیت هایی که دارند ، طعمه تعصبات شناختی و سازمانی می شوند که مانع تصمیم گیری مناسب می شوند. در این مجموعه ، برخی از آنها را برجسته می کنیم و چند روش موثر برای پرداختن به آنها ارائه می دهیم.

رضایت خاطر می تواند انواع و اقسام آسیب ها را در استراتژی های شرکت ها ایجاد کند. یک سازنده چاپگر محصولات این را به سختی یاد گرفت. رقبایی از آسیا و آلمان اعلام کردند که ظرف سه سال آینده تجهیزات چاپی و لوازم جانبی جدیدی را روانه بازار می کنند. بسیاری از آن محصولات جدید با روشها و ابزار های تولیدکننده اضافی است. هنوز ، تیم استراتژی شرکت معتقد بودند که بهترین راه ادامه دادن است. شناختن نام برای این برند هنوز در بین مشتریان ایالات متحده (بزرگترین بازار تولید کننده) قوی بود و شرکت در چندین سال گذشته سرمایه گذاری زیادی روی تحقیق و توسعه کرده بود. معتقد بود که اسب هایی دارد که باید آنها را در هر مسابقه نوآوری نگه دارند در همین حال ، این شرکت می تواند هزینه های عملیاتی را کاهش دهد تا هرگونه کاهش قیمتها را جبران کند. در نهایت حاشیه ها تثبیت می شوند. همه چیز خوب خواهد بود ، درست است؟ این امر تفکر اشتباهی بود . با گذشت زمان ، این شرکت اهداف رشد را از دست داد و قیمت سهام آن به شدت کاهش یافت.

هیچ کمبودی در زمینه ادبیات و تحقیقات مدیریتی وجود ندارد که نشان می دهد مدیران در همه سطوح دیدگاه های بیش از حد خوش بینانه ای درباره پروژه ها و عملکرد هایشان دارند و به دنبال حفظ وضعیت موجود هستند. به دلایل احساس راحتی ، و حتی گاهی اوقات حفظ خود ، آنها بیشتر بر دیدگاه خود از بازار تمرکز می کنند تا دیدگاه های خارجی ، و آنها بیشتر از داده های داخلی برای ایجاد پیش بینی ها و تنظیم استراتژی استفاده می کنند – چیزی که محققان “نمای داخلی” می نامند. 1 هیچ کس سوال های سختی را نمی پرسد . مثلا ؛  دقیقاً چرا ما معتقدیم که این شرکت می تواند ظرف دو سال سریعتر از بازار رشد کند؟ دقیقاً کدام سرمایه گذاری ها از این چشم انداز خوش بینانه حمایت می کنند و آیا آنها به دقت در برنامه عملیاتی 12 ماه آینده منعکس شده اند؟ و اما در مورد فشارهای قیمت گذاری و رقبای جدیدی که مطمئناً ظهور خواهند کرد؟ با وجود دیدگاه  “نمای بیرونی” ، تیم های استراتژی به برنامه های هاکی بازمی گردند که واقعیت های بازار را منعکس می کند وکمی سرمایه گذاری و عملکرد پایین نتایج مشترک است.

یکی از راه های تزریق دیدگاه خارج به بحث های استراتژی ، ایجاد یک مومنتوم برای بررسی در کنار پرونده های اصلی و سایر سناریوهای پیش بینی است. یک حرکت جدی ارزیابی عینی از رشد صنعت و پویایی رقابتی است. این دیدگاه با استفاده از متغیرهای خارجی مانند سهم بازار ، واکنش رقبا ، قیمت گذاری یا افت حاشیه و تغییر در ساختار هزینه ها ، ساخته شده است. شرکت ها می توانند از آن برای تعیین اهداف عملکرد واقعی تر ، نشان دادن شکاف در سبد محصولات خود و آشکار کردن سرمایه گذاری های لازم برای ادامه کار فعلی استفاده کنند.

بر خلاف پرونده پایه ، اگر شرکت فقط اقدامات محدود یا بدون پشتوانه استراتژیک انجام دهد ، یک حالت حرکت نیز می تواند عواقب منفی بالقوه را نشان دهد. برای مثال ، در اوایل دهه 2000 میلادی ، این ابزار می توانست مفید باشد ، برای مثال ، آنها که تصمیم می گرفتند که آیا از امور دیجیتال به همراه سایر صنایع استقبال می کنند . مواردی همچون ایجاد یا خرید برنامه های جدید بانکداری تلفن همراه ، صرفاً برای بازده محدود به سرمایه گذاری بالایی نیاز دارد. در کوتاه مدت ، اما انجام  ندادن هیچ کاری منجر به کاهش سهم بازار و درآمد ها با گذشت زمان خواهد شد.

    یکی از راه های تزریق “دید بیرونی” به بحث های استراتژی ، ایجاد یک مومنتوم برای بررسی در کنار پرونده های اصلی و سایر سناریوهای پیش بینی است.

برای توسعه حداقل یک مورد حرکت اولیه اغلب زمان زیادی لازم نیست. شرکت ها می توانند با داده هایی که در اختیار دارند کار کنند و در هنگام کار آنها را اصلاح کنند. در مورد سازنده محصولات چاپی ، یک پیش بینی نسبتاً ساده به عنوان “بهترین حدس” درباره چگونگی تغییر قیمت با ظهور تازه واردان ، چالش هایی را برای خطوط بالا و پایین شرکت نشان می داد. از آنجا که تیم استراتژی داده های خارجی و موارد مرجع بیشتری را به کار می گرفت ، ممکن بود کشف کند که شرکت هایی که در شرایط مشابه هستند ، در برابر تهدیدات مشابه رقبا واکنش نشان می دهند – و ممکن است کاهش 20 تا 40 درصدی قیمت ها را نشان دهد که در این سناریوها تحقق یافته است. این داده ها ، اگرچه ناقص هستند ، اما در برخی از واقعیت ها موارد حرکت را تثبیت می کنند ، و این کار را برای تیم استراتژی استوار تر نگه می دارد تا نگاه خوش بینانه خود را . برای مدیریت ارشد درون نگر قبول این امر سخت تر از پیش بینی کاهش سود و درآمد است.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *