1 ژوئن 2015 |-توسط درو اردمان، برناردو سیشل و لوک یونگ
برنامه‌ریزی سناریو می‌تواند ذهن را گسترش دهد، اما می‌تواند طعمه فعالیت‌های درونی ذهن شود. در اینجا نحوه استفاده بیشتر از برنامه ریزی آورده شده است.
هنگامی که برنامه ریزی سناریو به خوبی کار می کند، برای طیف گسترده ای از سازمان ها به عنوان ابزاری برای تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان بسیار مفید است. این رویکرد برای اولین بار توسط شل در اوایل دهه 1970 رایج شد، این رویکرد باید مکملی طبیعی برای دیگر راه‌های توسعه استراتژی باشد – به‌ویژه زمانی که مدیران اجرایی به اندازه بسیاری امروز نگران پویایی‌های ژئوپلیتیکی هستند. اگر برای بسیاری از مدیران ناامید کننده نبود، احتمالاً بیشتر مورد استفاده قرار می گرفت. در واقع، 40 درصد از افرادی که در سال 2013 مورد بررسی قرار گرفتند آن را به عنوان اثربخشی کمی توصیف کردند.
طبق مشاهدات ما، این برنامه ریزی سناریویی اغلب کمتر استفاده می شود، می تواند یک موضوع ساده از تجربه ناکافی باشد. شرکت هایی که به ندرت از این رویکرد استفاده می کنند، فاقد حافظه قوی سازمانی برای انجام صحیح آن هستند. مدیرانی که با آن آشنایی دارند تصور می کنند که می توانند آن را به زیردستان محول کنند. کسانی که تازه بر آن کار می کنند می توانند درگیر جزئیات شوند، به عنوان مثال، بر فرضیات پشت تحلیل های حساسیت تمرکز کنند، بدون اینکه فکر کنند که آیا عدم قطعیت هایی که آزمایش می کنند مهمترین آنها هستند یا خیر. علاوه بر این، در تجربه ما، برنامه‌ریزی سناریو می‌تواند توسط همان سوگیری‌های شناختی ریشه‌ای که باید برای رسیدگی به آنها مورد استفاده قرار گیرد، مانند تامل زیاد، نادیده گرفتن رویدادهای با احتمال کم، یا اعتماد بیش از حد، مختل شود.
خوشبختانه، درک این موضوع که چگونه چنین سوگیری‌هایی برنامه‌ریزی سناریو را تضعیف می‌کنند، می‌تواند تأثیر آنها را بر تصمیم‌گیری به طور کلی کاهش دهد و اثربخشی خود برنامه‌ریزی سناریو را بهبود بخشد. نویسندگان مدیریت، از جمله همکاران مک‌کینزی ما، موارد بسیار زیادی را در مورد برنامه‌ریزی سناریو تهیه کرده اند. در این مقاله، امیدواریم که یک روش عملی ارائه دهیم که به مدیران کمک می‌کند تا از رایج‌ترین سوگیری‌ها آگاه شوند و نحوه رسیدگی به آنها را بیاموزند.
- با تمایل به تصمیم گیری بر اساس آنچه قبلاً می دانید مقابله کنید: سوگیری در دسترس بودن
برنامه ریزی سناریو با جمع آوری اطلاعات برای درک و تعریف یک مشکل استراتژیک آغاز می شود. یک تیم برنامه ریزی روندهای نوظهور و اختلالات بالقوه ای را که ممکن است بر کسب و کار تأثیر بگذارد را شناسایی می کند. خروجی معمولاً فهرستی طولانی از روندها، همراه با ارزیابی سطح بالایی از تأثیر بالقوه هر روند است.
در این مرحله، این فرآیند بیشتر در معرض تمایل افراد است تا تصمیمات خود را بر اساس اطلاعاتی که به آسانی در ذهن تصمیم گیرنده قابل دسترسی است – یک سوگیری در دسترس بودن است. به عنوان مثال، آسان است که در دام تمرکز بر روندهای صنعت یا جغرافیای خود یا تنها بر روی بخشی از یک مشکل بیفتید، شاید به این دلیل که در آنجا اطلاعات به راحتی جمع آوری می شود. همه اینها منجر به نقاط کور می شود.
هنگامی که برنامه ریزان سناریو تلاش می کنند تا تلاقی روندهای تکنولوژیکی، اقتصادی، جمعیتی و فرهنگی را در داخل و خارج از کشور خود درک کنند، به احتمال زیاد ایده های ضد شهودی ارزشمندی تولید می کنند. به عنوان مثال، زمانی که یک تولیدکننده تجهیزات در آمریکای شمالی تمرین برنامه ریزی سناریویی را در مورد اهمیت روزافزون چین انجام داد، با تمرکز بر فرصت فروش تجهیزات در آنجا شروع کرد. فرض بر این بود که تولیدکنندگان چینی تجهیزاتی را برای ساخت محصولات برای مشتریان نهایی محلی خود خریداری می‌کردند و این شرکت باید سرمایه‌گذاری‌های عمده‌ای را برای رفع نیازهای تولیدکنندگان چینی انجام دهد.
اما وقتی برنامه‌ریزان سناریو دقیق‌تر نگاه کردند، متوجه شدند راه دیگری برای شرکت در رشد این بازار وجود دارد: می‌تواند تجهیزات را به خریدارانی در جاهای دیگر بفروشد که مشتریان نهایی را در چین نیز هدف قرار می‌دهند. با توجه به قدرت خرید تولیدکنندگان چینی، مسائل نظارتی محلی و موقعیت قوی دیگر بازیگران جهانی، تحلیل سناریو نشان داد که این شرکت بهتر است فروش تجهیزات به شرکت‌های غیر چینی را که به سرعت در حال نفوذ به این بازار هستند، دو برابر کند.
- مراقب وزن دادن بیش از حد به رویدادهای غیرمحتمل باشید: احتمال غفلت
با پیشرفت برنامه ریزی سناریو، توجه به مجهولات معطوف می شود. این شرکت روندهای نوظهور را بر اساس تأثیر بالقوه و درجه عدم قطعیت آنها ارزیابی و اولویت بندی می کند و سپس سناریوهایی را پیرامون تعداد انگشت شماری از عدم قطعیت های باقیمانده که معمولاً از این فرآیند ناشی می شوند، ایجاد می کند.
چالشی که در اینجا وجود دارد این است که تلاش برای تعیین کمیت آنچه ذاتاً نامطمئن است اغلب به بررسی بیش از حد و فلج تحلیل منجر می شود. رویدادهای کم‌احتمال را نیز می‌توان به راحتی به‌عنوان موارد پرت رد کرد یا بیش از حد بر آنها تأکید کرد و حس نادرستی از دقت ایجاد می‌کند. اختصاص وزن بیش از حد به رویدادهای با احتمال کم یا نادیده گرفتن کامل آنها، پدیده ای است که به آن غفلت احتمالی می گویند.
در برنامه‌ریزی سناریو، اجتناب از وسوسه عجله در مدل‌سازی روندها و عدم قطعیت‌ها قبل از ارزیابی کیفی آنها برای ایجاد چشم‌انداز و ایجاد شهود درباره نحوه برخورد و تعامل روندها بسیار مهم است. این ارزیابی باید چندین واقعیت را در بر گیرد: برخی از عناصر آینده آنقدر نامطمئن هستند که نمی توان با هیچ دقت کمی آن را تعیین کرد. صرفاً ارزیابی اهمیت نسبی عدم قطعیت ها برای کسب و کار ارزشمند است. و سطوح مختلفی از عدم قطعیت وجود دارد.
پس از بحران مالی سال 2008، رایج بود که می گویند همه چیز آنقدر غیرقابل پیش بینی بود که برنامه ریزی بی معنی بود. با این وجود، یک شرکت مخابراتی از برنامه ریزی سناریو برای کاهش عدم قطعیت به مجموعه ای قابل مدیریت از سناریوهای قابل قبول استفاده کرد. نقطه شروع برای کاهش عدم اطمینان به دنبال راه هایی برای فراتر رفتن از این واقعیت بود که شرکت هیچ ایده ای نداشت که رشد تولید ناخالص داخلی در چند سال آینده چگونه خواهد بود. این درست بود، اما زمانی که برنامه ریزان شروع به بررسی دقیق محصولات و خدمات مختلف در مجموعه کردند، متوجه شدند که پیشنهادات در مراحل مختلف چرخه عمر سطوح مختلفی از وابستگی به محیط اقتصاد کلان دارند. طیف متنوع محصولات و خدمات این شرکت شامل مواردی بود که احتمالاً حتی در شرایط رکود شدید چشم انداز فروش تیره ای ندارند. این ارزیابی‌های کیفی به شرکت کمک کرد تا تحول احتمالی بازارهای خود را هوشمندانه‌تر مدل‌سازی کند. این به مدیران کمک کرد تا عدم قطعیت را محدود کنند، مجموعه‌ای از شاخص‌های پیشرو (فراتر از تولید ناخالص داخلی) را برای هر کسب‌وکاری برای نظارت ایجاد کنند، و گفت‌وگوهای استراتژیک بعدی را با ترس بسیار کمتر ملموس‌تر کنند.
- ضد فرضیات مبنی بر اینکه آینده درست شبیه گذشته خواهد بود: تعصب ثبات
همانطور که مدیران سناریوها را می سازند، پیامدهای هر عدم قطعیت به آینده تعمیم داده می شود تا نتایج متفاوتی را پیش بینی کند، و ترکیبی از این نتایج مبنایی برای سناریوها می شود. چالش، زمانی که مدیران آینده را پیش بینی می کنند، غلبه بر تمایل طبیعی به این تصور است که شباهت زیادی به گذشته دارد.
برنامه ریزی سناریو که به درستی اجرا شود، شرکت کنندگان را بر آن می دارد تا فرضیه های انتزاعی در مورد عدم قطعیت ها را به روایت هایی درباره واقعیت های ملموس تبدیل کنند. بنابراین می تواند به تصمیم گیرندگان کمک کند تا واقعیت های جدید را به روش هایی که هم عقلانی و حسی و هم عقلانی و احساسی هستند تجربه کنند. همانطور که چیپ و دن هیث استدلال کرده‌اند، روایت‌های خوب، نه تنها به ما در درک آینده‌های جایگزین کمک می‌کنند، بلکه به ما انگیزه می‌دهند تا در پاسخ به آنها عمل کنیم.
این جنبه تجربی ضروری است، و در اینجاست که اغلب یک اشتباه مهم رخ می دهد: تصمیم گیرندگان ایجاد سناریوها را به اعضای تیم کم تجربه یا فروشندگان خارجی برون سپاری می کنند و تنها در مراحل پایانی دوباره درگیر می شوند. در تجربه ما این مشکل ساز است، زیرا زمانی که رهبران ارشد بخشی از روند توسعه سناریوها نیستند، احتمال کمتری دارد که آنها را درک کنند یا بر اساس آن عمل کنند. بنابراین، تمایل طبیعی آنها به ثبات بیشتر است.
نمونه موردی: تیمی در یکی از تولیدکنندگان آمریکای شمالی بارها سناریوهای تقاضا برای دهه آینده را به مدیران ارشد ارائه کردند، اما هیچ تاثیری نداشت. تا زمانی که آن مدیران در تمرین‌هایی مانند نوشتن داستانی که به‌عنوان یک داستان گذشته‌نگر در آینده نوشته می‌شود، به‌اصطلاح واویلای پیش از مرگ می کنند .
هنگامی که سناریوها تعریف می شوند، تصمیم گیرندگان توجه خود را به شناسایی ریسک ها و فرصت هایی که هر سناریو نشان می دهد معطوف می کنند و آنها را با موارد طرح تجاری فعلی مقایسه می کنند. در این مرحله از فرآیند، آنها مجموعه جدیدی از اقدامات استراتژیک بالقوه و برنامه های احتمالی و همچنین درک روشنی از الزامات سازمانی، عملیاتی و مالی هر یک را توسعه خواهند داد.
طرح‌های بی‌شماری از کسب‌وکار شکست می‌خورند زیرا مدیران اجرایی عدم اطمینان و احتمال شکست را دست‌کم می‌گیرند و در عوض مستقیماً به سمت عمل حرکت می‌کنند. بسیاری از سازمان‌ها این نوع رفتار را با پاداش دادن به مدیرانی که با اطمینان در مورد برنامه‌هایشان سخاوتمندانه‌تر صحبت می‌کنند، تقویت می‌کنند تا مدیرانی که اشاره می‌کنند که چگونه ممکن است کارها اشتباه پیش برود . خوش‌بینی و اعتماد بیش از حد منجر به پروژه‌هایی می‌شود که بودجه یا زمان زیادی دارند، به ادغام‌ها و تملک‌هایی که کوتاهی از هم افزایی هزینه و درآمد تخمینی و برنامه های تجاری با انتظارات رشد نامعقول می‌کنند..
خوش بینی و اعتماد بیش از حد را می توان با برنامه ریزی سناریو مقابله کرد، اما می تواند آن را نیز آلوده کند. برای ماندن در مسیر درست، مدیران باید از وسوسه انتخاب سناریوهایی که محتمل‌تر می‌دانند اجتناب کنند و تلاش‌های برنامه‌ریزی را صرفاً بر روی آنها متمرکز کنند. یک بررسی واقعیت خوب این است که آیا برنامه ریزی سناریوی شما مدیران را وادار می کند تا سناریوهای ناخوشایند اما قابل قبولی را در نظر بگیرند.
به عنوان مثال، در اوایل دهه 2010، یک شرکت انرژی به دنبال ارزیابی پیامدهای قیمت نفت و گاز در آمریکای شمالی بر مجموعه پروژه ها و سرمایه گذاری های شرکت بود. از سناریوهای قیمت گذاری که مدیران ایجاد کردند، یکی جذابیت چندین طرح تجاری بزرگ را به طور قابل توجهی به چالش کشید. مناظره شدیدی که به وجود آمد، تعدادی از مسائل مهم را برجسته کرد و معلوم شد که تمرینی برای چالش‌هایی است که شرکت و صنعت در سال‌های آینده با آن مواجه خواهند شد. ارزیابی پورتفولیو در برابر همه سناریوها، خوب و بد، همچنین روشن کرد که برخی از ابتکارات تنها در خوش بینانه ترین حالت بازدهی را به همراه خواهند داشت. شرکت تصمیم گرفت آنها را به حالت تعلیق درآورد.
ابتکارات بیشتر با دو معیار دیگر ارزیابی شدند. اولین مورد “اختیاری” آنها بود: افزایش یا کاهش مقیاس آنها چقدر آسان است. دومی، انعطاف پذیری جدول زمانی بود – برای مثال، تحت تأثیر میزان سهام شرکت در هر طرح. سبد به دست آمده شامل حرکات بدون پشیمانی (پروژه‌ها یا سرمایه‌گذاری‌هایی که از نظر مالی در همه سناریوها مناسب هستند)، گزینه‌های واقعی (که نیاز به سرمایه‌گذاری اولیه کمتری داشتند، اما در زمان مناسب می‌توانستند بزرگ شوند)، و شرط‌بندی‌های بزرگ (با تقاضای افزایش قیمت بزرگ) بود. سرمایه گذاری جلویی برای محفوظ بودن حق شرکت برای بازی در فضا در آینده چنین پورتفولیویی از ترجیح دادن آنچه محتمل‌ترین سناریو به نظر می‌رسد اجتناب می‌کند، در حالی که به سازمان اجازه می‌دهد تا انتخاب‌های محاسبه‌شده (یا انصراف) را بسته به اینکه بازار چگونه تکامل می‌یابد، قرار دهد.
- تشویق بحث آزاد: سوگیری های اجتماعی
در مصاحبه ای با McKinsey Quarterly در سال 2010، دانیل کانمن، برنده جایزه نوبل برای کارش در اقتصاد رفتاری، گفت: «من واقعاً خوش بین نیستم [که افراد بتوانند خود را از تعصب دور کنند]. . . . اگر بتوانیم شایعات مربوط به تصمیم‌گیری را با معرفی اصطلاحاتی مانند «لنگر انداختن» از مطالعه خطاها به زبان سازمان‌ها ارتقا دهیم، مردم می‌توانستند درباره اشتباهات دیگران به روشی دقیق‌تر صحبت کنند.» شهود کانمن با استراتژی ما مطابقت دارد. -تجربه توسعه، به همین دلیل است که ما بر این موضوع تاکید می کنیم که برنامه ریزی سناریو بخشی از روش عملیاتی یک شرکت باشد تا یک تمرین یکباره. در واقع، بدون حمایت نهادی، سوگیری‌هایی که قبلاً توضیح داده شد، می‌توانند توسط سوگیری‌های اجتماعی تفکر گروهی و «مدیریت متزلزل » (تمایل گروه‌ها به همسویی با دیدگاه‌های رهبرانشان) تقویت شوند. تعبیه آگاهی از عدم قطعیت، سناریوها و سوگیری ها به افراد زبان و مجوز می دهد تا یکدیگر را کنترل کنند.
توانایی پایدار برای مدیریت از طریق روندها و سناریوها نیز می تواند مزیت رقابتی ایجاد کند. برای مثال، IBM بیش از 30 سال است که گزارش سالانه چشم انداز فناوری جهانی خود را تهیه می کند. به‌روزرسانی مداوم این دیدگاه، آینده‌نگری فناوری آی‌بی‌ام را افزایش داده است و این شرکت استدلال می‌کند که عامل مهمی برای «تصمیم‌گیری‌های درست و سرمایه‌گذاری در جهت‌های فناوری آینده» است.
برای ترویج و بکارگیری تفکر سناریو، سازمان ها باید عادات ذهنی و روش های جدید کار را نهادینه کنند. همکاران ما استدلال کرده‌اند که این بدان معناست که رهبران باید به طور همزمان این باور را القا کنند که تغییر در سراسر سازمان مورد نیاز است، رفتار جدید مورد نظر را الگوبرداری کند، فرآیندها و سیستم‌ها را برای مقابله با سوگیری تقویت کند، و اطمینان حاصل کند که شرکت مهارت‌های لازم را کسب کرده یا ایجاد می‌کند. از رویکرد جدید حمایت کنید. برای کمک به سازمان در تصمیم‌گیری بهتر در شرایط عدم اطمینان، مدیران ارشد باید آزادانه حساسیت خود را نسبت به سوگیری بپذیرند و محیطی باز ایجاد کنند که از مخالفت‌ها استقبال می‌کند. در عین حال، زمانی که شرکت برنامه ریزی سناریو را انجام می دهد، آنها باید خود و افرادشان را به چالش بکشند تا عادات فکری جدیدی را بپذیرند – مانند تفکر غیرقابل تصور.
