6 جولای 2023
برای شرکت‌هایی که در مسیر تحول خود هستند، پیشرفت‌های امیدوارکننده همچنان در بخشهایی از سازمان محبوس می‌شوند. بله، موفقیت‌ها ، قابلیت‌ها و منابع ارزشی مهمی را فراهم می‌کنند، اما از هدف نهایی فاصله زیادی دارند: اولین شرکت دیجیتالی که به طور مداوم بهبود می‌یابد و نوآوری می‌کند تا مشتریان را خوشحال کند و هزینه‌ها را سریع‌تر از رقبا کاهش دهد.
پادزهر این دستاوردهای کوچک، داروی سخت اما ضروری است: سیم‌کشی ( تنظیم ارتباطات ) مجدد کامل از نحوه عملکرد کسب‌وکار، از نحوه کار افراد با یکدیگر، نحوه هدایت داده‌ها به مدل‌های هوش مصنوعی، نحوه توزیع ابزارها و قابلیت‌ها به صدها نفر، حتی هزاران تیم در سراسر شرکت تا بتوانند نوآوری کنند.
هیچ “جادویی” وجود ندارد. همانطور که Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in Age of Digital and AI استدلال می کند، از رهبران کسب و کار می خواهد که آستین های خود را بالا بزنند و جراحی دقیقی را در کسب و کار انجام دهند. برای این مقاله، نگاهی خواهیم داشت به این که چگونه پنج شرکت این کار را انجام دادند: آمازون، Freeport-McMoRan یک کسب و کار معدن، DBS (یک کسب و کار خدمات مالی چند ملیتی)، گوگل و گروه LEGO. ما استراتژی‌ها و اقدامات آنها را برای شناسایی تغییراتی که برای رسیدن به جاه‌طلبی‌هایشان انجام داده‌اند، تجزیه و تحلیل کردیم.
صرفاً انجام کارهای بیشتر برای به دست آوردن ارزش کامل شما کارساز نخواهد بود. رسیدن به مقیاس نیازمند شش مرحله گذار است که فرآیندها و قابلیت های جدیدی را ایجاد می کند.
1. از تمرکز بر ابتکارات دیجیتال تا تمرکز بر مشتری
کسب‌وکارهای سیم‌کشی مجدد از داده‌ها برای بهبود مستمر نحوه خدمات رسانی به مشتریان خود استفاده می‌کنند. این یک اثر چرخ لنگر ایجاد می کند، که مستلزم آن است که شرکت ها در مورد اولویت ها جدی باشند و در مورد آنچه که سازمان برای ارائه ارزش انجام خواهد داد و انجام نخواهد داد، انتخاب های صریح انجام دهند.
کسب و کارهای سیم کشی مجدد این نظم را به دو صورت حفظ می کنند. اول، آنها یک هدف کلی ساده دارند که بر مشتری متمرکز است. در حالی که بسیاری از شرکت‌ها می‌گویند که از قبل بر روی مشتری متمرکز شده‌اند و مدیران اجرایی آنها ممکن است بتوانند به مثال‌های خاصی اشاره کنند، اما تمرکز بر مشتری هر چه بیشتر در سازمانی که می‌روید محو می‌شود. در مقابل، تعهد به مشتری در آمازون را می توان در هر سطحی از کسب و کار، از جمله تدارکات و زنجیره تامین، یافت. DBS کل استراتژی دیجیتالی خود را حول محور “سر خوشی مثبت بانکداری” برای مشتریان خود با تمرکز ماموریت های خود بر بهبود سفرهای مشتری متمرکز کرده است. برای مثال، فرآیند ایجاد کارت اعتباری یک نقطه دردسر خاص برای مشتریان بود. بنابراین رهبری بر ایجاد یک سری بهبودهای پی در پی فرآیند تمرکز کرد تا زمان دریافت کارت اعتباری را از 21 روز به کمتر از چهار روز کاهش دهد.
ثانیاً، شرکت های سیم کشی مجدد مدیریت محصول را در اولویت قرار می دهند. آنها تشخیص می دهند که مدیریت محصول در توانایی آنها برای تولید ارزش با سرعت بسیار مهم است که آن را به عنوان یک اولویت استراتژیک در نظر می گیرند و روی استعدادها، ابزارها و فرآیندها برای حمایت از آن در مقیاس سرمایه گذاری می کنند. پایه‌های این قابلیت، فرآیند بررسی سه ماهه تجاری (QBR) موثر است که رهبری را با شفافیت در پیشرفت فراهم می‌کند تا بتوانند تمرکز خود را بر روی اولویت‌ها حفظ کنند و صاحبان قوی محصول، که مهارت‌های مشتری، عملیاتی، استراتژیک، رهبری تیم ها برای توسعه راه حل ها وفنی و تجاری را با هم ترکیب می‌کنند.
Freeport برای تعیین اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و سرمایه‌گذاری منابع در حوزه‌های دارای اولویت به QBR متکی است. این مکانیسم را با ایجاد متصدیان ارشد محصول که تیم های محصول را مدیریت می کنند و در تصمیم گیری های تخصیص کمک می کنند، تکمیل کرده است. این تمرکز روی OKR ها عامل کلیدی در تضمین این است که کار تیم های محصول ارزش ایجاد می کند. گوگل، در واقع، بررسی پیشرفت تیم را به صورت فصلی در برابر OKR های خاص، به انگیزه اصلی تبدیل کرده است. اگر یک نتیجه کلیدی به کار متصل نباشد، تیم ها روی آن کار نمی کنند.
آمازون کسب و کار خود را حول محور صاحبان یا متصدیان محصول ساخته است که به آنها “رهبران تک رشته ای” می گویند (آنها به عنوان تیم های اتصال رشته واحد عمل می کنند). آنها اختیارات گسترده ای بر تیم های خود و بودجه، اهداف و ماموریت های خود دارند. آنها مسئول موفقیت محصولاتی هستند که دارند و می توانند طیف وسیعی از تصمیمات را اتخاذ کنند، مانند اولویت بندی ابتکارات و تخصیص منابع.
2. از استخدام استعدادهای دیجیتال تا توسعه استعدادهای دیجیتال در همه جا
کسب‌وکارهای بازسازی‌شده تشخیص می‌دهند که استعداد مهم‌ترین دارایی آنهاست و متعهد به ساختن یک جایگاه عمیق و داخلی هستند. به عنوان مثال، گروه LEGO در یک نقطه متوجه شد که حدود 70 درصد از کد آن به صورت خارجی ایجاد شده است. برای وارد کردن استعدادهای فناوری به خانه، کمپین رسانه‌های اجتماعی را برای برجسته کردن مشکلات فنی عمیقی که در حال حل آن بود راه‌اندازی کرد و استودیوهای دیجیتال را در شانگهای و کپنهاگ افتتاح کرد. این تلاش‌ها، از جمله، به گروه LEGO کمک کرد تا تعداد سیستم‌ها و نرم‌افزارهای خود را بیش از دو برابر کند.
شرکت های موفق به ویژه بر روی موارد زیر تمرکز می کنند:
- ایجاد کارخانه استعدادیابی نه تنها جذب استعدادهای دیجیتال برتر بلکه ایجاد سازمانی که در آن رشد می کنند بسیار مهم است. این به معنای ارائه استعدادها با گزینه های مسیر شغلی، ارائه فرصت هایی برای کار بر روی فناوری پیشرفته و ایجاد مداوم مهارت هایی است که بازار برای آنها ارزش قائل است. Google برنامه‌ای دارد تا اطمینان حاصل کند که توسعه‌دهندگان به طور مکرر در کسب و کار چرخش می‌کنند، نه فقط برای اینکه مهارت‌های آنها را گسترده‌تر در دسترس قرار دهد، بلکه فرصت‌های جدیدی برای یادگیری و رشد در اختیار توسعه‌دهندگان قرار دهد.
- ایجاد مهارت های فنی با توجه به تغییر سریع تکنولوژی و تکنیک های کدگذاری، مهم است که زمان لازم را برای فناوران فراهم کنیم تا به طور مداوم مهارت های خود را اصلاح و گسترش دهندDBS پلتفرم آموزشی DigiFY را راه‌اندازی کرد که از هفت برنامه اصلی تشکیل شده بود و هر کارمند باید حداقل پنج برنامه از آنها را بپذیرد. یک برنامه، فن‌آوران را در طیف وسیعی از مهارت‌ها، از جمله مهندسی قابلیت اطمینان سایت، امنیت سایبری، و یادگیری ماشینی آموزش می‌دهد تا قابلیت‌های فناوری بانک را تعمیق بخشد. DBS همچنین سواد فناوری کسب و کار را در کل سازمان ایجاد کرد. این برنامه یک برنامه «بازگشت به مدرسه» را اجرا کرد که در آن صدها فن‌شناس به افراد تجاری در مورد فناوری آموزش می‌دهند و بالعکس. این رویکرد به طور اساسی ارتباطات بین دو حوزه عملکردی را بهبود بخشیده و همکاری آنها را که پایه و اساس شرکت های سیم کشی مجدد است، افزایش داده است. در مدیریت ارشد خارج از سایت، مدیران در مورد قابلیت های کلیدی دیجیتال، مانند داده ها و نوآوری و تفکر سفر مشتری آموزش می بینند. یک برنامه محققین گاندالف به افراد پول می دهد تا هر آنچه را که می خواهند بیاموزند، با این شرط که آنچه را که می آموزند به دیگران در شرکت آموزش دهند. از طریق این برنامه، حدود 20 درصد از کارکنان توانسته اند تا سال سوم به نقش های کاملاً جدید تبدیل شوند و حدود 50 درصد از کارمندان یک تا دو مهارت اصلی جدید را توسعه می دهند.
3. از تیم های چابک تا مدل عملیاتی محصول و پلت فرم
بسیاری از برنامه‌های تبدیل دیجیتال و هوش مصنوعی مدل کارخانه‌ای را توسعه داده‌اند که در آن 20 تا 30 تیم مدیریت مرکزی به شیوه‌ای چابک برای ارائه سریع راه‌حل‌ها کار می‌کنند. با این حال، این رویکرد نمی تواند به راحتی برای پشتیبانی از صدها تیم در سراسر یک شرکت مقیاس شود.
ایجاد جهش مستلزم آن است که شرکت‌ها یک مدل عملیاتی توزیع‌شده مبتنی بر محصولات (راه‌حل‌ها یا خدمات خاص برای مشتریان داخلی یا خارجی، مانند جستجوی وب یا دارایی داده) و پلتفرم‌ها (قابلیت‌هایی که تیم‌های محصول را قادر می‌سازد، مانند مدیریت موجودی یا مدیریت ارتباط با مشتری). این مدل می‌تواند مقیاس‌پذیر باشد، زیرا نقاط انسداد عملیاتی سنتی، مانند فرآیندهای تأیید و درخواست‌های بودجه را که پیشرفت کندی دارند، حذف می‌کند.
یک عامل حیاتی در کارکرد مدل عامل محصول و پلت فرم این است که تجارت و فناوری اطلاعات بسیار نزدیکتر با هم کار می کنند. فناوری اطلاعات، در واقع، در نقش سنتی خود به عنوان «برآورنده الزامات» وجود ندارد، اگرچه هنوز نقشی در نظارت بر تیم‌های پلتفرم فناوری و یافتن استعدادهای فنی برای تیم‌های محصول دارد.
گروه LEGO این ایده را با اختصاص تیم هایی مسئول برای هر محصول دیجیتالی مورد نیاز برای ارائه یک راه حل خاص مورد توجه قرار داد. برای اجرای این مدل بسیار مهم بود که هر حوزه تجاری یک حامی از تیم اجرایی و یک رهبر از کسب و کار و فناوری اطلاعات داشت که به طور مشترک مسئولیت ارائه نتایج در حوزه خود را بر عهده داشتند. در سطح تیم محصول ، یک رهبر تجاری نقش مالک محصول را بر عهده گرفت. ادغام کسب و کار در ساختار مدیریت محصول کمک کرد تا اطمینان حاصل شود که کسب و کار راه حل هایی را که تیم های محصول توسعه داده اند اتخاذ می کند. همه اعضای تیم محصول KPIها و مشوق ها را به اشتراک گذاشتند.
DBS رویکرد مشابهی را دنبال کرد. هر پلتفرم مجموعه‌ای از تیم‌های محصول را مدیریت می‌کرد که به نیازهای کل سازمانی مانند پرداخت‌ها یا خدمات مشتری پاسخ می‌دادند. این یک رویکرد “دو در جعبه” را اجرا کرد که در آن رهبران مشاغل و فناوری مالکیت مشترک تیم های محصول را داشتند. رهبران پلتفرم این آزادی را داشتند که در مورد نحوه استفاده از این منابع در طول سال تصمیم بگیرند.
4. از فناوری به عنوان یک قابلیت مرکزی تا برتری مهندسی توزیع شده
بر روی کاغذ، انتشار دارایی‌های دیجیتال ساده است: تیمی که کد خود را می‌داند می‌تواند به سرعت تغییرات، ادغام، آزمایش و انتشار را انجام دهد. با این حال، در بیشتر موارد، آن تیم بر روی یک پایگاه کدی که می‌دانند و کنترل می‌کنند کار نمی‌کند، بلکه روی یک برنامه کاربردی بزرگ با یک پایگاه کد گسترده و شکننده کار می‌کند که به‌طور مداوم توسط تیم‌های زیادی در حال تغییر است. علاوه بر این، این برنامه به بسیاری دیگر بستگی دارد، که نیاز به هماهنگی گسترده دارد، که بیشتر توسط فرآیندهایی که بسیار دستی هستند مانع می شود.
برای حذف این گره فنی، شرکت های سیم کشی مجدد موارد زیر را انجام می دهند:
- بطور سیستماتیک IT را به میکروسرویس ها تجزیه کنید. شرکت ها از API ها برای مدیریت قطع ارتباط بین سیستم های مدولار front-end و ba legacy استفاده کرده اند.
سیستم های هسته ای ck-end با گذشت زمان، هسته نمی تواند ادامه دهد، و قسمت جلویی از سرعت دویدن به انتظار برای هسته قدیمی تبدیل می شود. کسب و کار سیم کشی مجدد به طور سیستماتیک کل پشته را به میکروسرویس ها تجزیه می کند، برنامه های کاربردی انعطاف پذیر که به تیم ها اجازه می دهد بدون وابستگی به سیستم های دیگر کار کنند.
- از روش های مدرن ابری و MLOps (عملیات یادگیری ماشین) برای مقیاس استفاده کنید. شرکت‌های سیم‌کشی مجدد ابتدا مبتنی بر ابر هستند و از خدمات و قابلیت‌های آن برای کار با سرعت و انعطاف‌پذیری استفاده می‌کنند. بخشی از دلیل موفقیت فریپورت در اجرای مدل های هوش مصنوعی خود این بود که معماری داده خود را به فضای ابری منتقل کرده بود. Freeport توانست از مزایای ابر برای خودکارسازی بسیاری از فرآیندها استفاده کند، مانند اجرای خط لوله داده، که قبلاً فرآیندی پر زحمت برای استخراج داده ها از ده ها صفحه گسترده به روز شده دستی بود. از DevOps، MLOps و ابزارها و شیوه‌های یکپارچه‌سازی/تحویل پیوسته (CI/CD) مبتنی بر استانداردهای واضح برای توسعه و استقرار سریع کد به شیوه‌ای کنترل‌شده استفاده کرد.
- اجرای استانداردهای مدولاریته آزادی عمل هسته اصلی نوآوری مبتنی بر فناوری است، بنابراین شرکت‌های سیم‌کشی مجدد، نرده‌های محافظی را برای کاهش وابستگی بین تیم‌ها ایجاد می‌کنند. به عنوان مثال، آمازون دستور داد که هر تیمی برای هر عملکردی که ساخته است نیاز به ارائه API داشته باشد. در همین راستا، هر میکروسرویس نیاز به خارجی‌سازی داشت تا بتوان آن را بسته‌بندی کرد و به عنوان محصول به مشتریان فروخت. همه کدها همچنین باید به صورت میکروسرویس نوشته می‌شدند تا بلاک‌های کد به راحتی بدون ایجاد مزاحمت برای بقیه کد مورد استفاده مجدد قرار گیرند.
- اجرای استانداردهای مهندسی Google یک سیستم ساخت یکنواخت مجموعه‌ای از ابزارها و روش‌های مربوط به CI/CD که هر تیم محصول باید از آن استفاده می‌کرد، و همچنین منابع زیرساختی به اشتراک گذاشته و مقیاس‌پذیر را برای پشتیبانی از نیازهای مشترک محصولات و مشاغل ایجاد کرد. همه کدها باید از این مدل پیروی می کردند که انتشار آن در سراسر سازمان را آسان تر می کرد. چنین رویکردی همچنین به کسب‌وکار اجازه می‌دهد تا دروازه‌های باکیفیت – برای مثال از طریق آزمایش رگرسیون خودکار – در هر تغییر کد اعمال کند.
5. از داده های متمرکز و تجزیه و تحلیل تا جاسازی آنها در سراسر سازمان
در یک شرکت سیم‌کشی مجدد، داده‌ها در هر تیم کاری و فرآیند تعبیه می‌شوند و از طریق ابزارهای آسان برای همه در شرکت در دسترس هستند. فعال کردن چنین دسترسی در مقیاس به محصولات داده نیاز دارد، که عناصر داده مرتبط مختلف را در قالبی ترکیب می کند که برای طیف وسیعی از موارد استفاده آسان است. یک مثال ممکن است یک محصول داده مشتری 360 باشد، دارایی که تیم های مختلف می توانند برای ایجاد راه حل های خاص مشتری به آن دسترسی داشته باشند. در حالی که بسیاری از شرکت‌ها چند محصول داده را در تبدیل دیجیتالی خود ایجاد کرده‌اند، یک شرکت سیم‌کشی مجدد جریان مستمری از محصولات داده را، اغلب به صورت ترکیبی، توسعه و مدیریت می‌کند.
برای مثال، DBS ابتکاری را راه‌اندازی کرد که چندین مدل را برای ایجاد بینش سریع‌تر و بهتر در مورد تهدیدات پولشویی ترکیب می‌کرد. آنها از قوانین، تجزیه و تحلیل پیوند شبکه و یادگیری ماشینی با طیف وسیعی از منابع داده داخلی و خارجی استفاده کردند. این به آن کمک کرد تا یک فرآیند نظارتی مبتنی بر هوش مصنوعی را برای مبارزه با پولشویی توسعه دهد.
فعال کردن توسعه داده ها و محصولات هوش مصنوعی به یک معماری داده زیربنایی مناسب برای مدیریت جریان داده و دسترسی نیاز دارد. موفقیت فریپورت با مدل‌سازی هوش مصنوعی به این دلیل امکان‌پذیر بود که دارای یک انبار داده مرکزی جامع بود که به آن اجازه می‌داد خوانش‌های عملکردی ثانیه به ثانیه را در زمان واقعی ضبط و مرتبط کند.
گوگل تاکید ویژه ای بر ارائه دسترسی ایمن به داده ها داشته است. این یک مخزن داده مرکزی ایجاد کرده است که همه کارمندان Google می توانند برای نیازهای مختلف محصول و توسعه به آن دسترسی داشته باشند. این می تواند داده های حساس و غیر حساس را در قالب های مختلف ذخیره و سریال کند. گوگل همچنین ابزاری را توسعه داده است که می تواند داده ها را در منابع متفاوت از طریق مجموعه ای از شناسه های کلیدی از پیش انتخاب شده (مانند شناسه مشتری) همگام سازی کند.
6. از تمرکز بر دستاوردهای کوتاه مدت تا تمرکز بر مقیاس گذاری از طریق فرهنگ مدرن
توانایی استخراج ارزش بالقوه کامل از راه حل های دیجیتال، کلید تحولات بلندمدت موفق است. شرکت‌های سیم‌کشی مجدد با ایجاد فرهنگ رشد مستمر که توسط مقیاس‌بندی و با مکانیزم‌های تقویت‌کننده حمایت می‌شود، به این نتیجه دست می‌یابند. شرکت های Rewired به ویژه بر روی سه حوزه زیر تمرکز می کنند.
ایجاد فرهنگ رهبران یادگیری
همانطور که شرکت‌ها مقیاس می‌شوند، به حدی می‌رسند که از طریق رهبری دستوری چه چیزی ممکن است. اینجاست که فرهنگ وارد می‌شود، با تأکید بر القای رفتارهایی که شامل طیف وسیعی از قابلیت‌های تحت پوشش این مقاله است. شرکت‌های سیم‌کشی مجدد این فرهنگ را با توسعه رهبرانی تقویت می‌کنند که بر مشتری تمرکز می‌کنند، از نظر دیجیتالی باهوش هستند و کمتر در مورد «دانستن همه چیز» هستند تا «یادگیری همه چیز». این روحیه یادگیری، تیم ها را به نوآوری از طریق آزمایش سریع و بهبود مستمر سوق می دهد.
رهبران در تمام سطوح سازمان نقش مهمی در ایجاد چنین فرهنگی دارند. به عنوان مثال، DBS تلاش کرد تا اطمینان حاصل کند که مدیران تغییر را رهبری می کنند، نه مقاومت در برابر آن. این شرکت برای آموزش آنها در مورد نحوه ارائه بازخورد خوب، استفاده از داده ها برای تصمیم گیری، همدلی و همکاری سرمایه گذاری کرد. این فرآیند به DBS اجازه داد تا بسیاری از مدیران خود را برای تبدیل شدن به مشارکت کنندگان موثر در تیم های محصول و پلت فرم توانمند کند.
سنگ بنای فرهنگ رهبر یادگیری این است که به رهبران استقلال برای تصمیم گیری و پاسخگو نگه داشتن آنها در قبال نتایج ارائه شود. برای مثال، آمازون به رهبران تک رشته‌ای خود این امکان را می‌دهد تا نقش‌هایشان را اجرا کنند، اما همچنین از آنها انتظار دارد که اهداف ویژه‌ای برای مشتری و مالی تعریف کنند که به صورت فصلی بازرسی می‌شوند. هر سال یک بررسی عمیق‌تر انجام می‌شود تا مشخص شود که آیا هر تیم سرمایه‌گذاری بیشتری دریافت می‌کند یا از آن خواسته می‌شود تمرکز خود را تغییر دهد.
تغییر فرهنگ زمانی شروع می‌شود که رهبران ارشد کسب‌وکار مالک تغییر هستند. برای مثال، رهبران ارشد گروه LEGO، از همان ابتدا به صراحت در مورد نیاز به مالکیت دسته جمعی تحول دیجیتال خود صحبت کردند.
ردیابی عملکرد
برای اطمینان از پاسخگویی و اینکه راه‌حل‌ها ارزش بالقوه کامل خود را ارائه می‌دهند، کسب‌وکارهای سیم‌کشی مجدد پیشرفت را با دقتی که اغلب برای کاهش هزینه‌ها محفوظ است، دنبال می‌کنند. DBS داشبوردی را برای نظارت بر 100 ابتکار در حال انجام در زمان واقعی ایجاد کرد. این ابزار به صورت هفتگی به روز می شد و برای همه کارمندان قابل دسترسی بود. این به رهبری اجازه داد تا به سرعت مسائل را شناسایی کرده و برای حل آنها مداخله کند تا تحول بتواند شتاب خود را حفظ کند.
در آمازون، رهبران به طور مداوم پیشرفت ابتکارات را بررسی می‌کنند و استعدادها و منابع را مجدداً برای تغذیه افرادی که عملکرد خوبی دارند، تخصیص می‌دهند. آنها همچنین از اصل “عمیق شیرجه” استقبال می کنند، که رهبران را ملزم می کند تا به مهم ترین جزئیات ابتکارات خود نزدیک بمانند، به طور مناسب برای حل مسائل و شناسایی خطرات مداخله کنند.
آسان کردن راه حل ها برای استفاده مجدد
شرکت‌های سیم‌کشی مجدد، فرهنگ استقلال و بهبود مستمر را با آسان‌تر کردن استفاده مجدد از راه‌حل‌ها در بخش‌های مختلف مشتریان، بازارها یا واحدهای سازمانی، تا حد امکان آسان می‌سازند. این تعهد به استفاده مجدد از کدهای ایجاد شده و تایید شده قبلی، تمرکز تیم ها را بر روی نوآوری و بهبود راه حل ها به جای بازسازی آنها آسان تر می کند. هسته اصلی این رویکرد، دارایی‌سازی (یا تولید) است، که در آن راه‌حل‌ها به گونه‌ای بسته‌بندی می‌شوند که می‌توان آنها را به راحتی تطبیق داد و متناسب کرد – در بیشتر موارد، زمانی که به درستی طراحی شده باشد، می‌توان از 60 تا 90 درصد راه‌حل دوباره استفاده کرد.
فری پورت یک مدل یادگیری ماشینی را توسعه داد تا به پیش‌بینی مقدار مس می‌توان تحت هر مجموعه‌ای از شرایط کمک کرد. برای اینکه این مدل در سراسر سایت‌ها کار کند، Freeport آن را بازسازی و بسته‌بندی مجدد کرد تا بتواند راحت‌تر با واحد های دیگر سازگار شود. به این ترتیب، حدود 60 درصد از کد اصلی به راحتی قابل استفاده مجدد بود، در حالی که 40 درصد باقی مانده برای هر سایت استخراج جدید سفارشی می شد. این شرکت همچنین در توسعه یک پایگاه کد متمرکز که ماژول‌های خاص سایت می‌توانند از آن استفاده کنند، سرمایه‌گذاری کرد و حفظ و بهبود کد را آسان‌تر و مقرون‌به‌صرفه‌تر کرد.
سیم کشی مجدد کسب و کار شما یک تعهد بلند مدت است. اما آنهایی که این کار را به خوبی انجام می دهند می توانند در طول مسیر ارزشی ایجاد کنند و بین آنها و رقبای خود فاصله دیجیتالی واقعی ایجاد کنند. این تکامل از انجام دیجیتال به دیجیتال است.
درباره نویسنده (نویسندگان)
سانتیاگو کوملا دوردا شریک دفتر مک کینزی در بوستون است، اریک لامار شریک ارشد و نور نارولا شریک وابسته است. جولی گوران شریک دفتر نیویورک است. و کنت گریسکیویچ شریک دفتر نیوجرسی است.
نویسندگان مایلند از الکسی دانگ، شرینا ابراهیم، ریچارد گینس، شفالی گوپتا، پریانکا کاروولیل و داگلاس مریل برای کمک به این مقاله تشکر کنند.
