رشد و انعطاف پذیری از طریق اکوسیستم سازی

23 مه 2023 – مکینزی

استراتژی‌های اکوسیستم مؤثر می‌توانند مزایای کوتاه‌مدت ارزشمندی را به همراه داشته باشند و همچنین رشد و انعطاف‌پذیری بلندمدت ایجاد کنند. رهبران در حال حاضر مزایای قابل توجهی در این امر پیدا کرده اند.

ما مدت هاست می دانیم که سازمان های تاب آور تمایل به اتخاذ استراتژی های ضد چرخه ای برای مبارزه با رکودها و اختلالات و عملکرد بهتر از همتایان خود دارند. مداخلات رشد مهم هستند، و ساخت اکوسیستم‌ها در بخش‌های مکمل یک مسیر رشد فزاینده حیاتی است – به‌ویژه که می‌توانند به سرعت ارزش را با ریسک بالقوه پایین‌تری نسبت به انجام آن به تنهایی باز کنند.

در واقع، در حالی که اصطلاح «استراتژی اکوسیستم» نسبتاً جدید است،  به‌طور استراتژیک و پیوسته ایجاد گزاره‌های ارزشی یکپارچه مشتری محور از طریق اتحادهای استراتژیک سابقه طولانی دارد، به ویژه در میان بازیگران فناوری مانند علی‌بابا، آمازون و مایکروسافت. امروزه، جریان اصلی است: برای اکثر شرکت‌ها در بیشتر بخش‌ها، ساخت اکوسیستم یک مسیر حیاتی برای ایجاد رشد و انعطاف‌پذیری است، با نزدیک به 50 درصد از رهبران تاب‌آوری که استراتژی‌های اکوسیستم را دنبال می‌کنند.

این بدان معنا نیست که اکوسیستم ها – مجموعه های به هم پیوسته ای از خدمات که از طریق آن کاربران می توانند نیازهای بین بخشی مختلفی را در یک تجربه یکپارچه برآورده سازند – آسان است. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که فقط 10 تا 15 درصد از مدیران فعلی موفق به تولید درآمد غیر اصلی واقعاً متمایز از تلاش های اکوسیستمی خود می شوند. اما فرصت درست کردن آن بسیار زیاد است: آخرین تحلیل ما نشان می‌دهد که اقتصاد شبکه یکپارچه می‌تواند تا سال 2030 یک استخر ارزش 100 تریلیون دلاری یا حدود یک سوم کل خروجی فروش جهان را نشان دهد (شکل 1).

یک سوم کل خروجی فروش جهان می تواند تا سال 2030 به بخشی از اقتصاد شبکه یکپارچه تبدیل شود.

اکنون زمان آن است که متصدیان متصدی راهبردهای اکوسیستمی را دنبال کنند.

تجربه ما نشان می‌دهد که برپایی اکوسیستم مزایای نزدیک و بلندمدت ملموسی را ارائه می‌دهد و تمایل مشتری برای استفاده از خدمات اکوسیستم از سوی متصدیان فعلی بالاست . برندگان تعدادی اقدامات خاص را برای به دست آوردن ارزش تجاری معنی دار انجام می دهند.

بلند مدت: استراتژی های اکوسیستم چگونه انعطاف پذیری را ایجاد می کنند؟

ساخت اکوسیستم یک استراتژی اثبات شده برای ارائه عملکرد برتر و ایجاد ارزش در دراز مدت، به ویژه از طریق دو مسیر اصلی است:

• تنوع بخشی به استخرهای ارزش جدید اکوسیستم‌ها می‌توانند جریان‌های درآمدی جدید قابل توجهی را از خارج از عملیات اصلی یک مدیر فعلی و همچنین فرصت‌های ثانویه از جمله کسب درآمد از داده‌ها (مانند بینش و تبلیغات) را باز کنند. آنها همچنین می‌توانند کاتالیزوری برای آوردن قابلیت‌های جدید به یک سازمان باشند، مانند مدرن‌سازی پشته فناوری، ایجاد قابلیت‌های پیشرفته داده‌ها و تحلیل‌ها، یا افزایش قابلیت‌های مدیریت مشارکت برای آینده. به عنوان مثال، شرکت مخابراتی آمریکای شمالی Telus از قابلیت‌های اصلی و اتصال خود برای گسترش به بخش‌های مختلف مانند تجارت، مراقبت‌های بهداشتی، امنیت خانه، کشاورزی و آموزش استفاده کرد. این ابتکارات اکوسیستمی اکنون 21 درصد از کل درآمد شرکت را ایجاد می کند و Telus را قادر می سازد تا در آینده به بخش های با رشد بالاتر حرکت کند. در میان عوامل دیگر، استراتژی اکوسیستم همچنین به ارزش‌گذاری بالاتر برای Telus نسبت به همتایان مخابراتی آن کمک کرد.
• بهبود در چند برابر ارزش گذاری اثر دیگر بر ارزش‌گذاری متصدی فعلی است، با توجه به تلاش‌های اکوسیستمی، سازمان را در مسیر رشدی قرار می‌دهد که ممکن است در صنعت اولیه امکان‌پذیر نباشد یا حتی ممکن است مدیر فعلی را بیشتر شبیه به یک بازیکن پلتفرم قرار دهد. توجه به این نکته مهم است که بیشتر مزایا تنها زمانی به دست می‌آیند که خدمات مجاور بالغ شده و به طور معناداری به ترازنامه کمک می‌کند، بنابراین تعهد سازمان را نشان می‌دهد. به عنوان مثال، یکی از خرده فروشان آمریکای لاتین، طی یک دوره پنج ساله از یک زنجیره سنتی به یک ارکستراتور اکوسیستم تبدیل شد. در این مدت، این شرکت به بازیگر پیشرو تجارت الکترونیک در بازار داخلی خود تبدیل شد و خدمات متعددی را فراتر از خرده فروشی معرفی کرد، از جمله خدمات مالی، تدارکات، صورتحساب و فناوری تبلیغات. قبل از شروع این سفر، نسبت P/E آن کمتر از همتایان خود بود. تا سال 2022، دو برابر گروه همتایان مشابه بود.

کوتاه مدت: چگونه اکوسیستم ها ارزش مشتری را افزایش می دهند و رشد را تسریع می کنند؟

اکوسیستم ها گاهی اوقات به عنوان استراتژی های میان مدت تا بلند مدت در نظر گرفته می شوند. با این حال، تلاش‌های اکوسیستم نیز با ارائه اولویت‌های حیاتی مشتری، تأثیر ملموس کسب‌وکار را در کوتاه‌مدت ایجاد می‌کند:

• تسریع در جذب مشتری. شرکت‌ها می‌توانند استراتژی‌های اکوسیستمی را برای به دست آوردن مشتریان جدید در بخش‌های جدید، مانند بهبود ارزش پیشنهادی مشتری با افزودن محصولات و خدمات مکمل، تقویت کانال‌های دیجیتال، تشکیل یک مشارکت استراتژیک برای جذب مشتری یا افزایش حضورشان در پلتفرم‌های دیگران، به کار گیرند. مشارکت بانک اروپایی ING آلمان با آمازون برای ارائه راه حل های تامین مالی به بازرگانان تا حد زیادی عامل افزایش 30 درصدی حجم در یک سال از سبد وام های شرکت های کوچک و متوسط ING آلمان بود.
• افزایش وفاداری مشتری استراتژی های اکوسیستم می توانند به سرعت و به طور قابل توجهی وفاداری مشتری یا “چسبندگی” را افزایش دهند. این امر با بهبود تجربه مشتری دیجیتال، بسته‌بندی خدمات و محصولات از بخش‌های مختلف در سفرهای مشتری یکپارچه، و ارائه خدمات نقطه تماس با فرکانس بالاتر با خدمات موجود انجام می‌شود. ارائه‌دهنده انرژی آلمانی E.ON در سال‌های اخیر با چالش‌های متعددی از جمله کربن‌زدایی و رشد آهسته در هسته خود مواجه بوده است. برای رسیدگی به این موارد، این شرکت نقش فعالی در شکل دادن به انتقال انرژی اروپا و یافتن فرصت‌های رشد مجاور جدید داشت. با توجه به جنگ در اوکراین، هزینه و امنیت انرژی علاوه بر پایداری، ملاحظات مهمی برای مصرف کنندگان شد. با دوبرابر کردن این تغییرات رفتاری، E.ON به سرعت راه‌حل‌های Future Energy Home خود را افزایش داد و سهم قابل توجهی از بازار در حال رشد را به خود اختصاص داد و شرکت را نزدیک به یک سال قبل رزرو کرد. این ارزش‌های پیشنهادی به ایجاد روابط عمیق‌تر با مشتری و تعامل بیشتر با مشتری از طریق ارائه‌های خدمات دیجیتال جدید کمک کرد.
• بینش مشتری غنی تر با گسترش این پیشنهاد و بهبود تجربه، حرکت‌های اکوسیستم می‌توانند داده‌های مشتری غنی‌تری را برای اقدام ایجاد کنند – به‌ویژه در مناطقی که می‌توان آن را با داده‌های شخص ثالث اضافی تکمیل کرد. ارزشی که به طور بالقوه می تواند باعث کاهش در موارد استفاده چندگانه شود، از جمله شخصی سازی برای بهبود تجربه مشتری. فروش متقابل و افزایش فروش برای افزایش سهم کیف پول؛ و حتی بهبودهای عملیاتی در برنامه ریزی محصول، تدارکات و خدمات مشتری. به عنوان مثال، یک شرکت کالاهای مصرفی یک پلت فرم B2B2C را راه اندازی کرد تا به خرده فروشان کوچک کمک کند تا یک رابطه دیجیتال شخصی با مشتریان ایجاد کنند. این پیشنهاد به جمع‌آوری بینش‌های ارزشمند از کاربران نهایی کمک می‌کند و فرصت‌های فروش متقابل بهتری را در مجموعه اصلی محصولات شرکت فراهم می‌کند. این پلتفرم اکنون 10 تا 20 درصد از فروش دیجیتالی شرکت را نشان می دهد و به بهبود کارایی عملیاتی کمک می کند.

چگونه بر چالش های پیاده سازی غلبه کنیم

در حالی که مزایای اکوسیستم‌ها به طور فزاینده‌ای برای سازمان‌ها در بخش‌های مختلف آشکار می‌شود، ساخت اکوسیستم‌های موفق می‌تواند پیچیده باشد و بسیاری از سازمان‌ها از دستیابی به تأثیری که برای دستیابی به آن در نظر گرفته‌اند کوتاهی می‌کنند. تجزیه و تحلیل ما از ابتکارات اکوسیستم 100 شرکت فعلی نشان داد در حالی که 55 درصد مورد توجه مشتریان قرار گرفتند، تنها حدود 10 تا 15 درصد توانستند بیش از 5 درصد از کل درآمد را از پیشنهادهای ارزش اکوسیستم ایجاد کنند (شکل 2).

شکل2

ساخت اکوسیستم می‌تواند پیچیده باشد و بسیاری از سازمان‌ها از دستیابی به تاثیری که برای دستیابی به آن در نظر گرفته‌اند کوتاهی می‌کنند.

چگونه مدیران فعلی می توانند از قرار گرفتن در 85 درصدی که نتوانسته اند تأثیر قابل توجهی داشته باشند، اجتناب کنند؟ در حالی که ما کار گسترده‌ای را بر روی تشریح دستورالعمل‌های تلاش‌های موفق اکوسیستم انجام داده‌ایم، در تجربه ما شش تلاش وجود دارد که برای برنده شدن بسیار مهم هستند:

1. ارزیابی بخش‌های مکمل برای بازی کردن. ارزیابی عمیق اینکه کدام اکوسیستم‌ها جذاب‌ترین هستند، بررسی استخرهای ارزش  و تطبیق فرصت‌ها با دارایی‌های اصلی و جاه‌طلبی رشد بسیار مهم است. با موارد استفاده اولیه درست در بخش‌های اولویت‌دار، می‌توان ارزش قابل توجهی را زودهنگام ایجاد کرد و مسیری را برای ارائه چشم‌انداز حالت نهایی گسترده‌تر ترسیم کرد. برای مثال، یکی از شرکت‌های بیمه به‌طور عمل‌گرایانه مجموعه‌های ارزشی نزدیک به (اما فراتر از) بیمه را ترسیم کرده است و فضاهای سلامت، تحرک و خدمات مالی گسترده‌تر را برای بازی در اولویت قرار داده است. موارد استفاده اولیه ملموس را راه‌اندازی کرد، و باعث جذب مشتری در همان موارد استفاده شد. که بعدها سنگ بنای چشم انداز گسترده اکوسیستم شرکت شد.
2. از همان ابتدا روی ارزش برای مشتری تمرکز کنید. به دنبال یک جهش کوانتومی معنادار در تجربه مشتری و ارائه ارزش واقعی باشید. تفکر خود را در همان ابتدا با مشتریان واقعی آزمایش کنید. یک شرکت کالاهای بسته بندی مصرفی در صنعت ورزش، یک استارتاپ فناوری را برای افزایش دامنه محصولات فیزیکی خود و بهبود مشتری خریداری کرد.با این حال، بین ویژگی‌های برنامه ورزشی و نیازهای مشتریان اصلی شرکت، قطع رابطه وجود داشت، که به این معنی بود که هیچ‌وقت هم‌افزایی مورد نظر حاصل نشد و استارت‌آپ در نهایت فروخته شد. با اولویت دادن به ویژگی‌های محصول بر درک نیازهای اساسی مشتریان، کسب‌وکارها در معرض خطر ایجاد تجربه‌ای پراکنده و رضایت‌بخش هستند.
3. شرکای مناسب را پیدا کنید. شرکایی را بیابید که اصول شرکت را به اشتراک بگذارند و به همان شیوه با مشتریان برخورد کنند. در شرایط رکود اقتصادی، استفاده از فرصت‌های M&A برای تضمین قابلیت‌ها و استعدادهای جدید که رشد اکوسیستم آینده را ممکن می‌سازد، توصیه می‌شود. به عنوان مثال، یک آژانس املاک اروپایی که یک تجربه فروش خانه را طراحی می کند، با دقت به دنبال شرکای مناسبی است که می تواند در دراز مدت با آنها همکاری کند. این یک رویکرد مدیریت مشترک را اجرا کرد که این روابط را از طریق اقداماتی مانند پذیرش متفکرانه، ادغام شرکا از طریق APIهای دو طرفه، و ایجاد توافقنامه‌های اشتراک ارزش واضح تقویت کرد.
4. برای اداره اکوسیستم خود تعادل برقرار کنید. بسته به فرهنگ نوآوری یک سازمان، قابلیت‌های آن و جاه‌طلبی استراتژیک ابتکار، شرکت‌ها باید استقلال کافی را برای نهاد جدید فراهم کنند تا بتواند به سرعت در چارچوب‌های محافظ مناسب حرکت کند، اما همچنان ارتباطات کافی برای ایجاد نقاط قوت اصلی داشته باشند. یک موسسه مالی را در نظر بگیرید که یک سرمایه گذاری فراتر از هسته جدید راه اندازی کرده است. در حالی که به موفقیت های اولیه دست یافت، برخوردهای فرهنگی و سازماندهی مجدد توسط مدیریت (یک سرمایه گذاری جدید در یک واحد تجاری تاسیس شد) مانع تصمیم گیری و کاهش نوآوری شد.
5. داده ها را در سراسر اکوسیستم خود برای موارد استفاده واضح در تجارت یکپارچه کنید. از داده هایی که می توان از طریق ابتکارات و شرکای اکوسیستم جمع آوری کرد، استفاده کنید. اینها می توانند عملیات موجود را تقویت کنند یا می توانند پایه ای برای ارزش های پیشنهادی کاملاً جدید شوند. یکی از شرکت‌های بیمه با استفاده از داده‌های جمع‌آوری‌شده در نتیجه مشارکت مکرر مشتری برای کاهش مطالبات بیمه‌ای و طراحی نسل جدیدی از محصولات خدمات مالی، یک برنامه موفقیت‌آمیز وفاداری سلامت و رفاه راه‌اندازی کرد.
6. معیارهای تاثیر درست را اندازه گیری کنید. تمرکز بر KPI های سنتی ممکن است مزایای واقعی تلاش های اکوسیستم را به همراه نداشته باشد. بازیگران موفق فناوری، نقش هایی را که هر دارایی سبد سهام در اکوسیستم کلی آنها ایفا می کند، در نظر می گیرند. برخی از ابتکارات به طور هدفمند ضرر می کنند اما به عنوان نقاط ورودی ترافیک عمل می کنند. دیگران ممکن است نقش توانمندی داشته باشند تا اطمینان حاصل کنند که درآمد و سود را می توان در جاهای دیگر به حداکثر رساند. شرکت‌ها باید کل قیف تولید ارزش را بررسی کنند – از ترافیک مشتری، تولید سود، تا افزایش ارزش بالقوه – و بر این اساس KPIهای مناسب را انتخاب کنند.

در طول رکود، بسیاری از مدیران فعلی اکثر تلاش های خود را در کوتاه مدت متمرکز می کنند. ساخت اکوسیستم می تواند مزایای قابل توجهی در دراز مدت و کوتاه مدت داشته باشد. و با یک اقتصاد یکپارچه جهانی که ارزش بالقوه تا پایان دهه 100 تریلیون دلار دارد – و همچنین باز بودن قابل توجه مصرف کنندگان در سراسر بخش ها – اکنون زمان اقدام فرا رسیده است.

درباره نویسنده (نویسندگان)

تارک فروندت شریک ارشد در دفتر مک کینزی در هامبورگ، پل جنکینز شریک ارشد در دفتر اسلو، تاماس کابای مشاور در دفتر بوداپست، حمزه خان شریک در دفتر لندن، و ایستوان راب شریک وابسته در دفتر ونکوور

نویسندگان مایلند از سونالی گوبین، تاماس کاتونا، و لونته لاکاتوش برای کمک به این مقاله تشکر کنند.

https://www.mckinsey.com/