10 مارس 2023
در محیط کار مدرن، مدیران میانی با چالش های زیادی روبرو هستند. یک نظرسنجی جدید سه حوزه را نشان می‌دهد که سازمان‌ها می‌توانند بهتر از مدیران خود حمایت کنند و به آنها در انجام کارهای بیشتر کمک کنند.
مدیریت میانی نقشی حیاتی دارد و در عین حال در محاصره سازمان ها است. مدیران با فشارهایی از بالا و پایین مواجه هستند، آنها تمایل دارند هم توسعه نیافته و هم بی اختیار باشند، و با فشار فزاینده ای برای ارائه در ساختارهای سازمانی ساده تر، سریع تر و نابتر مواجه هستند که همه اینها منجر به استفاده ناکافی وناسپاسی از آنها می شود. یافته‌های یک نظرسنجی جهانی McKinsey از مدیران میانی نشان می‌دهد که بسیاری از شرکت‌ها ممکن است ناخواسته توانایی مدیران میانی را برای انجام وظایف خود خنثی کنند. شرکت‌ها با مدیریت میانی به‌عنوان یک ابزار مهم برخورد می‌کنند و مدیران را ملزم می‌کنند که بیشتر وقت خود را صرف رسیدگی به کارهای غیرمدیریتی و هدایت بوروکراسی سازمانی کنند تا اینکه به آنها اجازه دهند بر مهمترین نقش در یک سازمان تمرکز کنند: پرورش استعدادها.
مدیران خوب با روابط تیمی قوی می توانند تیم های خود را به سمت عملکرد سازمانی بالاتر هدایت کنند، عملیات سازمانی مؤثرتری را هدایت کنند و بین چشم انداز سازمانی و اجرا ارتباط برقرار کنند. تحقیقات قبلی مک کینزی نشان داد که روابط محل کار 39 درصد از رضایت شغلی کارکنان را تشکیل می دهد. علاوه بر این، روابط با مدیریت، به ویژه، 86 درصد از رضایت کارکنان از روابط بین فردی آنها در محل کار را تشکیل می دهد. با این حال، علی‌رغم اهمیت این روابط مدیر و کارمند، مدیران مورد بررسی گزارش می‌دهند که تقریباً سه چهارم زمان خود را صرف کارهایی می‌کنند که مستقیماً با مدیریت استعداد مرتبط نیستند. در نظرسنجی خود، سه حوزه را یافتیم که سازمان‌ها می‌توانند بهتر از مدیران خود برای ارائه ارزش بیشتر حمایت کنند:
- زمان بیشتری برای استعدادیابی سازمان‌ها می‌توانند به مدیرانی کمک کنند که وقت خود را صرف برنامه‌ریزی و کارهای کم‌ارزش می‌کنند، تمرکز خود را به سمت نیازهای استعدادهای با اولویت بالاتر تغییر دهند.
- رفع موانع سازمانی بسیاری از مدیران چالش‌های بالا و پایین را گزارش می‌کنند و پاسخ‌ها نشان می‌دهد که هرگونه کاهش در بوروکراسی بیش از حد می‌تواند کار مدیران را بهبود بخشد.
- مشوق های شخصی درک اینکه واقعاً چه چیزی باعث انگیزه مدیران میانی می شود می تواند به سازمان ها کمک کند تا بهترین محیط را برای موفقیت مدیران خود فراهم کنند.
مديران در قفس گير افتاده اند
یافته‌های نظرسنجی بینشی در مورد چگونگی صرف زمان مدیران میانی ارائه می‌کند. تقریباً نیمی از وقت آنها به کارهای غیرمدیریتی اختصاص دارد – به ویژه، پاسخ دهندگان می گویند که تقریباً یک روز کامل از هر هفته را صرف کارهای اداری می کنند و بیشتر از هر زمان دیگری به کارهایی که ما به آنها به عنوان کار فردی-مشارکت می گوییم، اختصاص می دهند. (شکل 1). اگرچه این پاسخ دهندگان همه مدیران مردمی هستند، اما به طور متوسط می گویند که کمتر از یک سوم زمان خود را صرف استعدادها و مدیریت افراد می کنند، که در درجه اول بر روی مربیگری کارکنان و حمایت از پیشرفت آنها تمرکز می کنند، در مقابل وظایفی مانند استخدام و ارزیابی عملکرد .
اکثر پاسخ دهندگان، کار فردی و اداری را کمتر از کار مرتبط با استراتژی و استعداد می دانند. پس چرا مدیران میانی زمان زیادی را در حوزه‌هایی که آنها را برای سازمان مفیدترین نمی‌دانند صرف می‌کنند؟
“مناطق ارزش افزوده” از هم جدا می شوند این تا حدی به این دلیل است که بین آنچه مدیران میانی مهم می‌دانند و کاری که می‌گویند سازمانشان برایشان ارزش قائل هستند، ناسازگاری وجود دارد، که نشان می‌دهد سازمان‌ها در مورد آنچه مدیران باید با وقت خود انجام دهند، شفاف نیستند (شکل 2). به عنوان مثال، مدیران بسیار بیشتر احتمال می‌دهند که بگویند سازمانشان برای کار فردی که مشارکت‌کننده است ارزش قائل است تا اینکه بگویند شخصاً بیشترین ارزش را با این کار ایجاد می‌کنند – و به نظر می‌رسد زمان صرف شده برای آن به قیمت فرصت‌های بیشتر برای صرف وقت بر روی استعداد ها و مدیریت مردم است..
با این حال، در مورد ارزش مدیران در یک زمینه توافق وجود دارد. بیش از نیمی از مدیران مورد بررسی می‌گویند که بیشترین ارزش را از طریق کار متمرکز بر استراتژی، مانند توسعه برنامه‌های کاری و نظارت بر ابتکارات، ارائه می‌کنند، و همچنین این حوزه‌ای است که اغلب می‌گویند سازمانشان برای آن ارزش بیشتری قائل است. با این حال، مدیران گزارش می دهند که به طور متوسط کمتر از یک چهارم زمان خود را صرف کارهای متمرکز بر استراتژی می کنند و ارزش تولید شده از این کار عموماً مستلزم استعدادهای توسعه یافته مناسب است.
توسعه کارکنان نیازمند زمان است
نظرسنجی ما نشان می‌دهد که تقویت رشد کارمندان دومین حوزه‌ای است که معمولاً مورد استناد قرار می‌گیرد که مدیران می‌گویند بیشترین ارزش را ارائه می‌دهند. در حوزه مدیریت استعدادها و افراد، 86 درصد از پاسخ دهندگان می گویند مربیگری کارکنان و 56 درصد می گویند توسعه کارمندان دو راه اصلی هستند که بیشترین ارزش را به آنها اضافه می کنند. با این حال، همانطور که در بالا ذکر شد، سازمان‌ها ممکن است بیشتر ارزش قائل شوند – و بنابراین انتظار دارند مدیران زمان بیشتری را صرف کارهای مرتبط با استراتژی و مشارکت‌کنندگان فردی کنند تا مدیریت استعداد، و این امر باعث می‌شود مدیران حمایت کافی را از تیم‌های خود اختصاص دهند.
تقریباً نیمی از پاسخ دهندگانی که کمتر از یک چهارم وقت خود را به استعدادها و مدیریت افراد اختصاص می دهند، می گویند که زمان بیشتری برای صرف آن ندارند. 35 درصد دیگر می گویند که منابع مورد نیاز را ندارند و نشان می دهد که سازمان آنها ساختاری ندارد که آنها را تشویق کند مدیریت استعداد را در اولویت قرار دهند یا به آنها اجازه دهد زمان بیشتری را اختصاص دهند. به عنوان مثال، اگر یک مدیر اعضای تیم کافی برای رسیدن به اهداف تیم را نداشته باشد، ممکن است آن مدیر مجبور شود با انجام کارهای کم ارزش، شکاف‌ها را پر کند.
در حالی که ما معتقدیم مدیران میانی از صرف زمان بیشتر بر روی استعدادها و افراد سود می برند، همچنین مهم است که اطمینان حاصل شود زمانی که آنها وقت خود را صرف کار استراتژی می کنند، بیشتر وقت خود را به تلاش هایی اختصاص دهند که به کار استعدادشان مرتبط است و آنها را تقویت می کند. مدیران به کارهای استراتژیک می پردازند که به دو دسته فردی و جمعی تقسیم می شود. کار استراتژی فردی شامل عناصری مانند برنامه ریزی است، در حالی که کار استراتژی جمعی ممکن است بر بسیج تیم برای دستیابی به مجموعه ای از اهداف متمرکز شود. این کار استراتژی جمعی در واقع شکلی از مدیریت افراد است – نه چیزی که مدیران ممکن است به عنوان کلاسیک «مدیریت مردمی» طبقه‌بندی کنند. در نتیجه، کار استراتژی چیزی است که مدیران می گویند هم خود و هم سازمانشان آن را ارزشمند می دانند، بنابراین سازمان ها از تقویت پیوند بین کارهای کلاسیک مدیریت افراد و کار استراتژی که می تواند این تلاش ها را افزایش دهد، سود می برند.
موانع از بالا و پایین مانع کار مدیران می شود
یافته‌ها نشان می‌دهد که مدیران نه تنها وقت خود را در زمینه‌هایی که باید صرف نمی‌کنند، بلکه با موانع متعددی برای مدیریت مؤثر استعدادها مواجه هستند. فقط 20 درصد از مدیران مورد بررسی به شدت موافق هستند که سازمان آنها به آنها کمک می کند تا مدیران افراد موفقی باشند. گروه بزرگ‌تری از پاسخ‌دهندگان (42 درصد) یا مخالف هستند یا مطمئن نیستند که سازمان‌هایشان آنها را به‌عنوان مدیران افراد موفق تنظیم کرده است. مدیران میانی با طیف وسیعی از پیچیدگی‌ها با رهبران و کارمندان – و همچنین روش‌های کار سازمان – مواجه هستند که به کار آنها به عنوان مدیران انسانی آسیب می‌رساند. هنگامی که از پاسخ دهندگان پرسیده شد که چه شرایطی بر تجربه آنها به عنوان یک مدیر تأثیر منفی گذاشته است، پاسخ دهندگان اغلب به بوروکراسی سازمانی اشاره می کنند (شکل 3). در واقع، بوروکراسی مهمترین عامل منفی در میان پاسخ دهندگان در هر منطقه است: جلسات بیش از حد، ایمیل ها و فرآیندهای تأیید در همه جا مشکل ساز است. علاوه بر این، حداقل یک چهارم پاسخ دهندگان به هر یک از این چالش‌ها اشاره می‌کنند: کارمندان ضعیف، رهبران ارشدی که تأثیر منفی بر تیم‌هایشان می‌گذارند، و خروج کارکنان ارزشمند پس از اینکه سازمان آنچه را که آنها فکر می‌کردند به آنها نیاز دارند، ارائه نکرد. این منعکس کننده تحقیقات قبلی مک کینزی است که نشان می‌دهد وقتی سازمان‌ها از مدیران خود حمایت نمی‌کنند، تلاش‌های جذب و حفظ خود را به خطر می‌اندازند.
هویج نباید شبیه چوب باشد
برای ایجاد انگیزه در مدیران برای انجام بهترین تلاش خود در موثرترین زمینه ها، سازمان ها نه تنها باید موانع موفقیت مدیران را از بین ببرند، بلکه باید به روش هایی که می خواهند به آنها پاداش دهند. یافته‌های نظرسنجی نشان می‌دهد که مدیران میانی به همان اندازه که برای دستاوردهای خود پاداش مالی می‌خواهند، ارزش بیشتری در نقش‌های خود می‌خواهند. با نگاهی به پاسخ‌های همه مدیران میانی مورد بررسی، آنها اغلب می‌گویند که می‌خواهند کارشان با افزایش استقلال و مسئولیت و به دنبال آن پاداش‌ها و افزایش حقوق پاداش داده شود (شکل 4). با این حال، تنظیمات بر اساس مکان تا حدودی متفاوت است. برای مثال، نسبت بیشتری از پاسخ‌دهندگان آمریکایی ترجیح می‌دهند با افزایش حقوق نسبت به سایر مناطق پاداش بگیرند، در حالی که پاسخ‌دهندگان در آسیا-اقیانوسیه، اروپا، و بازارهای در حال توسعه بسیار بیشتر از مدیران مستقر در ایالات متحده به دنبال فرصت‌های یادگیری هستند.
یافته‌های نظرسنجی نشان می‌دهد که مدیران میانی می‌خواهند به همان اندازه که پاداش‌ها و افزایش حقوق می‌خواهند، با نمایندگی بیشتری نیز پاداش بگیرند.
با نگاهی به اینکه چگونه سازمان‌ها واقعاً به آنها پاداش می‌دهند، این نظرسنجی نشان می‌دهد که سازمان‌ها در حال حاضر در مسیر درستی قرار گرفته‌اند و اغلب به روش‌هایی که برایشان مهم‌تر است به مدیران پاداش می‌دهند. مسئولیت‌های جدید رایج‌ترین پاداش گزارش‌شده هستند: تقریباً از هر ده پاسخ‌دهنده شش نفر می‌گویند که به لطف تلاش‌هایشان در نقش فعلی‌شان، مسئولیت‌های جدیدی دریافت کرده‌اند. علاوه بر این، حدود نیمی از پاسخ دهندگان گزارش می دهند که کار آنها با افزایش استقلال پاداش داده شده است. آنهایی که در ایالات متحده هستند، جایی که پاسخ دهندگان پاداش های مالی را ترجیح می دهند، بیشتر از سایر جاها می گویند که افزایش پاداش دریافت کرده اند. تقریباً تقسیم پاسخ‌دهندگانی که به انواع مختلف پاداش‌ها ابراز علاقه می‌کنند – و همسویی نسبی بین پاداش‌های مورد نظرشان و پاداش‌هایی که دریافت کرده‌اند – نشان می‌دهد که سازمان‌ها به جای تمرکز روی پاداش‌هایی که باید ارائه کنند، انرژی بیشتری را برای تعیین آن صرف می‌کنند. که دستاوردها باید توسط آنها تقویت شود. به عنوان مثال، آیا سازمان به مدیرانی که کارکنان آنها ترفیع دریافت می کنند، پاداش می دهد؟
اگر سازمان‌ها به کار خوب با کار بیشتر پاداش می‌دهند، پیشنهاد می‌کنیم اطمینان حاصل کنند که مسئولیت‌های جدید این مدیران از توانایی آنها برای تمرکز بر کاری که مهم‌تر است، کم نمی‌کند. سازمان‌ها باید به مدیران فرصت دهند تا بر روی افراد خود تمرکز کنند، در غیر این صورت خطر شکست در خطوط لوله استعدادها و برنامه‌های استراتژیک خود را دارند. زمان یک منبع تجدید ناپذیر است و سازمان‌هایی که در نحوه گذراندن وقت خود تجدید نظر می‌کنند، بهتر است مدیران خود را برای موفقیت تنظیم کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
محتوای نظرسنجی و تجزیه و تحلیل توسط امیلی فیلد، شریک در دفتر مک کینزی در سیاتل توسعه داده شد. برایان هنکاک، شریک در دفتر واشنگتن دی سی؛ مارینو موگایار-بالدوچی، کارشناس علوم تحقیقاتی در دفتر نیویورک؛ و بیل شانینگر، یک شریک ارشد در دفتر فیلادلفیا.آنها مایلند از روناک باترا برای کمک هایش در این کار تشکر کنند.
