بنیانگذار چه مدت باید مدیرعامل بماند؟

توسط :     بردلی هندریکس، تراویس هاول و کریستوفر بینگهام – 17 دسامبر 2021

کارکنان HBR; kkgas/Stocksy; PhotoMelon/Getty Images

    صحبت‌های زیادی در مورد اهمیت این که یک شرکت تحت رهبری بنیانگذار باشد، وجود دارد. در نهایت من معتقدم که این امر به شدت محدودکننده است و تنها یک نقطه شکست است… من معتقدم مهم است که یک شرکت بتواند به تنهایی، فارغ از نفوذ بنیانگذار یا بنیانگذار خود بایستد. جهت”

    – جک دورسی، بنیانگذار و مدیر عامل سابق توییتر

استعفای ناگهانی جک دورسی از توییتر در ماههای گذشته سر و صدای زیادی در سیلیکون ولی و در سراسر جهان ایجاد کرد. به خصوص پس از پیروزی طولانی مدت او بر تلاش یک سرمایه گذار فعال برای برکناری او در سال 2020، تصمیم دورسی برای واگذاری پستش به مدیر ارشد فناوری پاراگ آگراوال برای بسیاری شوکه کننده بود. این حرکت همچنین روند اخیر سرمایه‌گذاران خطرپذیر را که بنیان‌گذاران-مدیرعامل را تشویق می‌کنند تا زمانی که ممکن است به کار خود ادامه دهند، کاهش داد. استعفای دورسی نشان می‌دهد که چگونه – و چرا – یک بنیان‌گذار پس از رسیدن سازمانش به سطح معینی از بلوغ، داوطلبانه کناره‌گیری می‌کند و این سوال را مطرح می‌کند: آیا دیگران باید از او پیروی کنند؟

بیش از چند نمونه اخیر از بنیانگذاران-مدیران عاملی وجود دارند که به طور گسترده از استقبال خود عقب نشینی کرده اند. هر دو تراویس کالانیک در اوبر و آدام نویمان در WeWork در پی اشتباهات دراماتیک و بسیار تبلیغاتی (به بیان ساده) کنار گذاشته شدند. به همین ترتیب، اندرو میسون، مدیرعامل موسس گروپون، تنها 18 ماه پس از عمومی شدن این شرکت برکنار شد – و در پاسخ به آن، قیمت سهام گروپون بلافاصله 4 درصد افزایش یافت. و البته، دورسی اولین بنیان‌گذاری نیست که نیاز به حرکت به سمت خود را تشخیص می‌دهد: ریک آلدن از Skullcandy زمانی که شرکتش IPO خود را آغاز کرد تا بر سرمایه‌گذاری‌های کارآفرینانه‌تر تمرکز کند استعفا داد  ، در حالی که رشما ساوجانی، مدیرعامل Girls Who Code تصمیم خود را توضیح داد. در صورت لزوم از سمت خود کناره گیری کند تا اطمینان حاصل شود که سازمان او نوآورانه باقی می ماند.

همانطور که بن هوروویتز از شرکت پیشرو VC Andreessen Horowitz در کتاب خود با عنوان The Hard Thing About Hard Things توضیح می دهد، مدیران عامل موثر هم باید بدانند چه کاری انجام دهند و هم بتوانند شرکت های خود را به انجام آن کارها وادار کنند. هوروویتز استدلال می کند که مدیران عامل مؤسس عموماً در بخش اول بسیار بهتر از قسمت دوم هستند و در نتیجه، با پیچیده تر شدن سازمان هایشان اغلب با مشکل مواجه می شوند. چالش‌هایی مانند ساده‌سازی عملیات، کاهش هزینه‌ها و مدیریت تعداد فزاینده کارکنان، محصولات، خدمات، عملکردها، موقعیت‌های جغرافیایی و مشتریان شباهت چندانی با الزامات رهبری یک استارت‌آپ ندارند و افزایش دید و مالکیت پراکنده که همراه با آن است. انتشار عمومی سهام تنها نقش مدیر عامل پس از عرضه اولیه عمومی را پیچیده تر می کند.

از سوی دیگر، شواهدی وجود دارد که نشان می دهد یک استراتژی دوستدار بنیانگذار می تواند برای شرکت ها سودمند باشد. بنیانگذاران Len Schleifer در Regeneron Pharmaceuticals، Fred Smith در FedEx و Jeff Bezos در آمازون همگی پست مدیرعاملی را برای بیش از 20 سال پس از عرضه اولیه سهام شرکت های خود حفظ کردند و ارزش هر شرکت تحت رهبری آنها به بیش از 50 میلیارد دلار افزایش یافت.

با توجه به این داده‌های متناقض، ما علاقه مند به یافتن راه‌هایی برای درک بهتر و تعیین کمیت تأثیر بنیانگذار-مدیرعامل بر شرکت‌هایشان در بلندمدت بودیم. ما داده‌ها (شامل عملکرد سهام و معیارهای حسابداری مالی مانند ROA و Tobin’s Q را از نزدیک به 2000 شرکت عمومی جمع‌آوری کردیم، که حدود نیمی از آنها توسط بنیانگذاران-مدیرعامل در زمان جمع‌آوری رهبری می‌شدند، و مجموعه‌ای از تحلیل‌ها را انجام دادیم که برای تحلیل تعیین شدند. رابطه بین بنیانگذار-مدیرعامل و عملکرد مالی و در حالی که این تجزیه و تحلیل ها هنوز در حال انجام است، زیرا ما داده های بیشتری را در مورد IPO های جدیدتر جمع آوری می کنیم، ما قبلاً بینش های شگفت انگیزی را کشف کرده ایم.

به طور خاص، نتایج اولیه ما نشان می دهد که رهبری بنیانگذار-مدیرعامل با ارزش شرکت تقریباً 10 درصد بالاتر در IPO مرتبط است، اما ارزش داشتن یک بنیانگذار در صندلی بالا به سرعت پس از آن بدتر می شود. ما متوجه شدیم که ارزش افزوده شده توسط بنیانگذار-مدیرعامل تقریباً سه سال پس از عمومی شدن شرکت ها به صفر می رسد و سپس آنها شروع به کاهش ارزش شرکت در طولانی مدت می کنند. البته اینها فقط روند هستند و همیشه استثناهایی وجود خواهد داشت. اما داده‌های ما شواهد قوی ارائه می‌دهند که نشان می‌دهد عمر مفیدی برای بنیانگذار-مدیرعامل وجود دارد – و احتمالاً کوتاه‌تر از آن چیزی است که بسیاری ممکن است انتظار داشته باشند.

برای روشن بودن، این بدان معنا نیست که بنیانگذاران-مدیرعامل هرگز ایده خوبی نیستند. داده‌های ما نشان می‌دهد که حضور بنیان‌گذار-مدیرعامل ارزش شرکت را قبل و در طول عرضه اولیه عمومی سهام افزایش می‌دهد، و این نشان می‌دهد که رویکرد دوستانه بنیان‌گذار در واقع برای VC‌ها که معمولاً در حالی که شرکت‌ها هنوز در مراحل اولیه خود هستند سرمایه‌گذاری می‌کنند و در مدت کوتاهی نقدینگی می‌کنند، منطقی است. پس از آنها IPO. با این حال، با توجه به یافته‌های ما مبنی بر اینکه به‌طور متوسط، عملکرد پس از عرضه اولیه عمومی برای شرکت‌هایی با موسس-مدیرعامل پایین‌تر است، سرمایه‌گذارانی که می‌خواهند بعد از اینکه یک شرکت به‌عنوان سهامی عام درآمده است، وارد شوند، عاقلانه است که رویکردی کمتر بنیان‌گذار داشته باشند – و سرمایه‌گذاران، هیئت مدیره. اعضا و تیم های اجرایی به طور یکسان از تشویق فعالانه بنیانگذاران-مدیرعامل برای حرکت قبل از رسیدن به تاریخ انقضا سود خواهند برد.

ما سه استراتژی را شناسایی کرده‌ایم که می‌توانند در تضمین یک انتقال آرام مؤثر باشند:

1. بنیانگذاران را به سمت موقعیت های غیر مدیر عامل هدایت کنید.

به طور متوسط، ما متوجه شدیم که در حالی که بنیانگذاران در سال‌های اولیه توسعه یک شرکت بیشترین ارزش را به عنوان مدیرعامل می‌افزایند، اما در فاصله شش ساله، در سمت‌های غیرمدیرعامل مانند CTO یا صندلی هیئت مدیره ارزشمندتر می‌شوند. البته، شش سال فقط یک میانگین است – زمان بندی بهینه به طور قابل توجهی بر اساس شرایط خاص متفاوت است. اما به طور کلی، تشویق یک بنیانگذار-مدیرعامل برای انتقال به نقش دیگری در سازمان، شرکت را قادر می‌سازد تا از مدیریت عالی جدید بهره‌مند شود و در عین حال از دانش عمیق بنیانگذار درباره سازمان در یک ظرفیت مشاوره استفاده کند.

به عنوان مثال، زمانی که گوگل به درآمد ۱۰۰ میلیون دلاری رسید، Sequoia Capital یکی از بزرگترین سرمایه گذاران گوگل در آن زمان نگران بود که لری پیج و سرگی برین، بنیانگذاران، فاقد توانایی های مدیریتی لازم برای رهبری چنین شرکتی هستند که به سرعت در حال رشد هستند. سکویا ارزشی را که تیم موسس به ارمغان آورد، تشخیص داد، اما قویاً این زوج را تشویق کرد که یک مدیر عامل خارجی استخدام کنند. پیج و برین در نهایت اریک اشمیت را به عنوان مدیرعامل وارد کردند که شرکت را از طریق یک IPO موفق و رشد بی‌سابقه رهبری کرد. مهمتر از همه، در حالی که اشمیت بنیانگذاران را در مورد سؤالات مدیریتی راهنمایی می کرد، او همچنان به خلاقیت و دانش آنها در هنگام توسعه محصولات جدید و سایر فعالیت های اصلی تجاری تکیه می کرد، که باعث ایجاد پویایی مشترک و سودمند متقابل می شد. این رویکرد با بنیان‌گذارانی که می‌توانند تصدیق کنند که دیگر برای نقش مدیر عامل مناسب نیستند، بهترین کار را دارد، اما همچنان به اندازه کافی به شرکت‌های خود متعهد هستند که مایلند به آن‌ها بچسبند و کمک کنند.

2. بنیانگذاران را به سمت علایق شخصی هدایت کنید.

هر بنیانگذار به دلایل مختلف به سمت کارآفرینی کشیده می شود. به دست آوردن درک بهتر از آنچه بنیانگذار یک سازمان خاص را هدایت می کند، بهترین راه برای کمک به آنها برای تعیین گام بعدی است که بیشترین پاداش را خواهند یافت. به عنوان مثال، برخی از بنیان‌گذاران، به ایده‌ها یا دلایل خاص زیربنای کسب‌وکارشان علاقه دارند. بسیاری از مدیران عامل مؤسس موفق استعفا داده اند تا بر تلاش های بشردوستانه مرتبط تمرکز کنند: جان هانتسمن، پدر، هانتسمن کمیکال را ترک کرد و مؤسسه سرطان هانتسمن را تأسیس کرد. بیل گیتس از مایکروسافت تمرکز خود را به تأسیس و اداره بنیاد گیتس تغییر داد. دیگران به ویژه از زندگی استارت آپی در مراحل اولیه لذت می برند: جانشین ریک آلدن در Skullcandy اظهار کرده است که آلدن همیشه بیشتر به فرآیند کارآفرینی علاقه مند بود تا مدیریت یک شرکت بزرگ و عمومی، و بنابراین طبیعی بود که او از سمت مدیرعاملی کناره گیری کند و به دنبال آن برود. دیگر فرصت‌های اولیه که بیشتر با علایق او همسو بودند.

هم بنیانگذاران و هم سازمان های آنها از شفافیت در مورد آنچه که برای رهبر فردی بهترین کارایی را دارد سود می برند. اعضای هیئت مدیره و مدیران اجرایی در نقش های حمایت کننده از بنیانگذاران-مدیرعامل باید تلاش کنند تا علایق بنیانگذاران خود را کشف کنند و آنها را به سمت مسیرهایی هدایت کنند که به آنها در تحقق این اهداف کمک می کند. در عین حال، خود بنیانگذاران باید بر توسعه ظرفیت های خود برای درون نگری و خودآگاهی تمرکز کنند. اگر یک مدیرعامل موسس هستید، به یاد داشته باشید از خود بپرسید که واقعاً می‌خواهید زمان و تلاش خود را چگونه صرف کنید – و اگر پاسخ، مدیریت یک شرکت بزرگ نیست، در نظر بگیرید که چه گزینه‌هایی ممکن است مناسب‌تر باشند. بررسی فعالانه این سوالات از سردرد برای بنیانگذاران و شرکت های آنها جلوگیری می کند و در نهایت به همه توانمند می شود تا فرصت های برد-برد را شناسایی کنند.

3. مؤسسان را در برنامه ریزی جانشین پروری مشارکت دهید.

به‌ویژه در سازمان‌هایی که بنیانگذار هنوز قدرت و نفوذ قابل‌توجهی دارد، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران ممکن است حتی از فکر کردن به برنامه‌ریزی جانشین پروری بی‌میل باشند، چه رسد به اینکه گفتگوی صریح درباره این موضوع را باز کنند. اما به هر طریقی، جانشینی باید در نهایت اتفاق بیفتد، و اگر مدیر عامل از همان ابتدا در ساخت و اجرای طرح مشارکت داشته باشد، احتمالاً خیلی بهتر پیش خواهد رفت.

در حالت ایده‌آل، خود بنیان‌گذار باید رهبری کننده این تلاش باشد. به عنوان مثال، استیو جابز شخصاً جایگزین آینده خود، تیم کوک را استخدام کرد و به او کمک کرد تا در نهایت سمت مدیرعاملی را به دست گیرد. قیمت سهام اپل در دوران تصدی کوک 1022 درصد افزایش یافت. اخیراً، زمانی که کندرا اسکات از سمت خود به عنوان مدیرعامل شرکت همنام خود در اوایل سال جاری استعفا داد، تام نولان، مدیر اجرایی قدیمی را به عنوان جایگزین خود منصوب کرد.

با این حال، اگر بنیانگذار در مورد رهبری تلاش ها هیجان زده نیست، این بر عهده هیئت مدیره است که رهبری را بر عهده بگیرد – و وقتی چنین است، برای آنها حیاتی است که بنیانگذار را تا حد امکان درگیر کنند. به عنوان مثال، پس از 25 سال به عنوان مدیر عامل، بنیانگذار موفق انجمن های غیرانتفاعی در مدارس، بیل میلیکن، تمایلی به کناره گیری نداشت. اما به جای صرفاً مجبور کردن او، هیئت مدیره با یک مشاور خارجی کار کرد تا او را متقاعد کند که به سمت هیئت مدیره تغییر کند، که در نهایت منجر به یک برد-برد-برد برای موسس، جانشین او و کل سازمان شد.

به طور خلاصه، جک دورسی ممکن است در اینجا به چیزی فکر کند. اگرچه بنیانگذاران-مدیرعامل نقش اساسی در ایجاد و رشد سازمان‌های جدید دارند، تحقیقات ما نشان می‌دهد که ارزش افزوده آنها با بلوغ شرکت‌ها از IPO رو به زوال است. یک بنیانگذار بزرگ می تواند یک شرکت برای موفقیت راه اندازی کند – اما برای برنده شدن در مسابقه، اغلب بهتر است که باتوم را پشت سر بگذارند.