15 آوریل 2021
توسط رامون بعزا، دیوید آلرد، مایکل بریگل، ساندرا دویشلوندر، چارلز گیلدهاوس، دبورا لوویچ، ماتیاس اشمیت، کریس اشتوتزمن و لورن تیلور
مدت‌هاست که نوآوری در اولویت بسیاری از مدیران عامل قرار دارد. اکنون، همه‌گیری فوریت جدیدی را به این اولویت اضافه کرده است. کووید ۱۹ جهش 10 درصدی (به 75 درصد) در سهم شرکت‌هایی را گزارش داده است که نوآوری را به عنوان سه اولویت اصلی خود گزارش می‌کنند. این بزرگترین افزایش سالیانه در 15 سال نظرسنجی شرکت‌های نوآورانه توسط شرکت BCG می‌باشد. این داده‌ها همچنین نشان می‌دهد که میزان تعامل در سطح هیات مدیره شرکت‌ها دارای اهمیت است. در میان شرکت‌هایی که در زمینه نتایج نوآوری از همتایان خود بهتر عمل می‌کنند (که با سهم فروش آن‌ها از محصولات و خدمات جدید قیاس می‌شود)، نزدیک به 90٪ نشان‌دهنده مالکیت واضح در سطح هیات مدیره‌های این بنگاه‌ها است، در مقایسه با تنها 20٪ از شرکت‌ها که هیات مدیره در آن‌ها نیست.
به عنوان بخشی از تحقیقات خود برای گزارش امسال، ما با مدیران عامل و دیگر رهبران نوآوری در طیف گسترده‌ای از صنایع – از جمله کالاهای مصرفی، انرژی، مواد و معدن، کالاهای صنعتی/تولیدی، دارویی، نرم افزار و خدمات، سخت افزار و تجهیزات فناوری و خدمات ارتباط از راه دور صحبت کردیم. در مورد تلاش‌های نوآوری آن‌ها چند موضوع به طور واضح ظاهر شد:
- مدیران عامل از COVID-19 به عنوان فرصت استفاده کرده‌اند تا تأثیر برنامه نوآوری خود را زیر سوال ببرند و در برخی موارد درباره آن تجدید نظر کنند.
- بسیاری از رهبران تیم‌های خود یا رقبای خود را در نظر گرفته‌اند که فقط در هفته‌های آخر دورانی که ماه‌ها به طول انجامیده است به دستاوردهای نوآوری رسیده و به دنبال راه‌هایی برای اتخاذ روش‌های پایدار جدید کار هستند.
- یک تغییر کلی از نوآوری بصورت تدریجی سنتی به سمت حرکت‌های جهشی یا حتی خود مختل کننده در حال انجام است، که شامل ایجاد قابلیت‌های جدید و اغلب دیجیتالی است.
اگرچه تأکید خاص از نظر نوع صنعت و آمادگی هر شرکت با دیگری متفاوت است، ما پنج موضوع تکراری را پیدا کردیم که مدیران عامل هنگام کار برای استقرار نوآوری در DNA شرکت‌های خود و بالا بردن این توانایی حیاتی با آن‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند:
- هدایت مدل کسب و کار و نوآوری. منطق ارزش آفرینی ما چقدر نیرومند است و چگونه باید مدل کسب و کار ما تغییر کند تا بتوانیم در دهه 2020 برنده شویم؟
- بالا بردن بینش نسبت به مشتری. آیا بینش عمیق نسبت به مشتری داریم و آیا آن را به استراتژی نوآوری آماده برای آینده تبدیل می‌کنیم؟
- چرخش چرخ فلک نوآوری؛ آیا از توانایی‌های لازم برای نوآوری سریع و مکرر به طور کامل استقبال می‌کنیم؟
- تحول دیجیتالی هسته کسب و کار. چگونه می‌توانیم به طور قابل توجهی شانس موفقیت خود را در مقیاس گذاری قابلیت‌های دیجیتال و نوآوری در سازمان افزایش دهیم؟
- ایجاد تأثیر از طریق مشارکت. آیا موتورهای حرکت خطرپذیر ما به طور موثر سازمان اصلی ما را تکمیل می‌کنند و منجر به رشد معنی‌دار می شوند؟
این سوالات نمایانگر پنج اولویت اصلی است که ما در آخرین نظرسنجی خود پیدا کرده‌ایم. در اینجا هر یک را بررسی می‌کنیم.
هدایت مدل کسب و کار و نوآوری
COVID-19 آزمایش استرس غیرمنتظره‌ای را برای مدل‌های تجاری بسیاری از شرکت‌ها فراهم کرده است، و این آزمایش را در نتیجه فشار فزاینده‌ای از اختلال در رقابت انجام داد. یک نتیجه این است که تقریبا نیمی از شرکت‌ها (49٪) نوآوری در مدل کسب و کار را به عنوان یکی از اولویت‌های سه گانه پیشرو در نظر می‌گیرند. این اولویت با احساس اضطراری خاص در بخش انرژی (به سمت تمرکززدایی و سبز)، بخش نرم افزار (به سمت ابر و نرم افزار به عنوان خدمات بیمه‌ای) و بخش بیمه (ابتدا به سمت تجزیه و تحلیل دیجیتال) انجام می‌شود. از آن‌جا که نوآوری در مدل کسب و کار، بر اساس تعریف، میزان ارزش یک شرکت و مدل عملیاتی آن را به طور همزمان تغییر می‌دهد، مجموعه هیات مدیره باید صاحب این تلاش باشد. غفلت از آن روش خوبی برای به خطر انداختن آینده شرکت است.
نوآوری در مدل کسب و کار می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد. شرکت‌های پیشرو بسته به میزان اختلال در صنعت خود و در دسترس بودن فرصت‌های رشد مجاور، هر دو اقدامات سریع و ناگهانی را در داخل و خارج از کسب و کارهای اصلی خود انجام می‌دهند.
اکثر شرکت‌ها حداقل به تدریج یا تا حدی مدل‌های اصلی کسب و کار خود را تغییر می‌دهند. فرصت‌های دیجیتالی و ضرورت پایداری دو نیروی اساسی هستند که این تغییر را تحریک می‌کنند. به عنوان مثال، ما با تولیدکننده اصلی برای شرکت خودرویی جهانی کار کردیم تا نرم افزار موجود در وسایل نقلیه خود را برای توسعه دهندگان خارج از کشور قابل دسترس کنیم. دقیقاً همان کاری که اپل و گوگل با سیستم عامل‌های تلفن‌های هوشمند خود انجام می‌دهند، با ایجاد یک رابط برنامه نویسی برنامه (API) – با محافظت مناسب – برای فعال کردن توسعه دهندگان شخص ثالث برای ایجاد برنامه‌ها و راه حل‌های مستقر بر آن. این شرکت نه تنها انتظار دارد که این API درآمد افزایشی ایجاد کند، بلکه امیدوار است شاهد شکل گیری یک اکوسیستم تجاری باشد که تجربه متمایز کننده‌ای را برای مصرف‌کننده فراهم کند.
علاوه بر این، امروزه شرکت‌های بیشتری در حال ساخت مدل‌های تجاری همجوار و کشف مرز جدید برای خدمات به عنوان موتورهای رشد هستند. به عنوان مثال، بریجستون TomTom Telematics را خریداری کرد تا بتواند مدل‌های جدید تجاری یکپارچه ای کالایی مانند لاستیک را به عنوان سرویس و نگهداری ناوگان پیش‌بینی شده ارائه دهد. در بسیاری از موارد، برای افزودن سریع یا افزایش چنین توانایی‌هایی، ادغام‌ها و تملیک‌هایی ممکن است لازم باشد.
تقریباً تعداد کمی از شرکت‌ها در حال بازآفرینی کامل مدل اصلی کسب و کار فعلی خود هستند. انتقال Netflix از اجاره DVD به بهره‌برداری از بزرگترین سرویس اشتراک ویدیوی جریانی جهان و تغییر مایکروسافت از فروش نرم افزار به جایگاه خود به عنوان یک ارائه‌دهنده نرم افزار مبتنی بر ابر به عنوان یک سرویس، دو نمونه مشهور است که هر دو میزان تفاوت و تغییر در مدل کسب و کار قبلی آن‌ها را نشان می‌دهد .
بالا بردن بینش نسبت به مشتری
تحقیقات BCG نشان می‌دهد که حدود 80٪ شرکت‌های کالای مصرفی فقط از ابتدایی‌ترین ابزارهای بینش مشتری استفاده می‌کنند. اگرچه بسیاری از شرکت‌ها به طور قابل توجهی در انجام تحقیقات مربوط به مصرف کننده یا ردیابی رفتار مصرف کنندگان در طول زمان سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما ممکن است آن‌ها توانایی انتقال از داده‌ها به بینش و سپس به عمل را نداشته باشند.
شرکت‌های پیشرو برای درک نیازهای مشتری در حال ظهور یا دست نخورده، شناسایی و رشد و اندازه فرصت‌ها و گسترش، و اولویت قرار دادن نوآوری‌هایی که بالاترین ROI را دارند، از بینش جدید مشتری و رویکردهای تقسیم بازار مانند رشد تقاضا محور (DCG) استفاده می‌کنند. یکی از ویژگی‌های مهم این رویکردها این است که آن‌ها به شرکت‌ها کمک می‌کنند تا نه تنها رفتار مشتری‌ها را نسبت به زمان و مکانی که می‌خواهند چیزی را بخرند، بلکه همچنین دلیل آن را برای خرید بهتر بدانند – اطلاعاتی که برای شناسایی فرصت‌های اصلی و موانع احتمالی در فرآیند نوآوری بسیار مهم است.
قبل از همه گیر شدن کرونا ویروس، هیلتون برای تغییر جهت‌دهی به سبد تجاری خود از ترکیبی از بینش‌های DCG و مشتری استفاده می‌کرد، که منجر به رشد چشمگیر و سود تقریبا 14 میلیارد دلاری با فروش شرکت در سال 2018 شد (یکی از سودآورترین معاملات سهام خصوصی تاکنون) پس از تجزیه و تحلیل چشم انداز در حال تحول در هتل و تغییر در ترجیحات مشتری (از جمله تأثیر رقبای جدید مانند Airbnb، هیلتون فرصت‌های استفاده نشده را در سبد خرید خود شناسایی کرد و Tru by Hilton، مارک جدید را راه اندازی کرد که با ترکیب هزینه‌های عملیاتی کمتر (قهوه رایگان اما بدون صبحانه رایگان) و هزینه‌های سرمایه کمتر (بدون میز پیشخوان و استخر و اتاق‌هایی با حمام کوچکتر)، به نیازیک مشتری با هزینه کم «ورود و خروج» پاسخ داد.
برای ایجاد این گونه موفقیت‌ها، عملکرد بینش نسبت به مشتری باید ابزارهای موثری داشته باشد، همچنین به ارتقای سطح یک شریک با بینش استراتژیک واقعی در زمینه نوآوری نیز نیاز دارد. امروزه اغلب اوقات، نقشی اساسی که بینش مشتری ایفا می‌کند، نقش ارائه دهنده ورودی اطلاعات است. یک دلیل برای این وضعیت ممکن است این باشد که، طبق تحقیقات BCG، دو سوم کل سازمان‌ها مدیرعامل خود را به عنوان یک فرد با بینش نسبت به مشتری بصورت واقعی حمایت نکرده که اغلب باعث تعجب مدیرعامل می‌شود.
چرخش چرخ فلک نوآوری
تبدیل بینش به فرمول‌های برنده نتیجه تلاش‌های یک باره نیست بلکه یک رویکرد سیستماتیک به آزمایش و نوآوری است. موفق‌ترین مدیران عامل، نوآوری مبتنی بر بصیرت را در فرهنگ شرکت خود، در روش کار، در طراحی سازمانی و در مدل رهبری آن ایجاد می‌کنند. آن‌ها با این کار نوآوری را به سمت تیم‌های خط مقدم در سرتاسر تجارت خود سوق می‌دهند و این تیم‌ها را قادر می‌سازند تا منابع اصطکاک را برای مشتریان شناسایی و حذف کنند. آن‌ها نوآوری روزمره را منبعی از مزیت رقابتی می‌کنند.
در قلب این رویکرد مفهومی وجود دارد که ما آن را چرخ دنده نوآوری می‌نامیم – حلقه یادگیری مبتنی بر بینش که نوآوری روزمره را تقویت می‌کند. (به نمودار مراجعه کنید.) این ایده را در نظر می‌گیرد که هرچه اطلاعات بیشتری درباره مشتریان خود داشته باشید، فرصت بیشتری برای نوآوری از طرف آن‌ها خواهید داشت. هر تعامل با کاربر نهایی (مشتری یا کارمند) اطلاعات و داده‌هایی را تولید می‌کند – چه از نظر کیفی و چه از نظر کمی – که باعث ایجاد بینش در مورد مکان و چگونگی ایجاد ارزش جدید می‌شود.
شرکت‌ها باید انرژی قابل توجهی را برای چرخاندن چرخ دنده انجام دهند زیرا در ابتدا آن‌ها باید از موانع ساختاری مانند عدم انطباق سازمانی و تشویقی، تصمیم گیری کسل کننده و سیستم‌های موروثی شکننده عبور کنند. این تلاش‌ها به چالش کشیدن پارادایم‌های موجود، شکستن مقاومت‌های سازمانی و امکان همکاری واقعی در اهداف مشترک توسط تیم‌های چند منظوره است – همه این‌ها به رهبری پایدار مدیرعامل نیاز دارند. با این کار، فرآیند به دست آمده، انرژی زیادی تولید کرده و یک حلقه تقویت کننده خود را ایجاد می‌کند که استعدادهای جدید را جذب می‌کند، فرهنگ سازنده را ترویج می‌دهد و تغییرات را از داخل به بیرون هدایت می‌کند.
تحول دیجیتالی هسته کسب و کار
سال 2020 هر گونه تردید باقی مانده در مورد ارزش فرآیندهای دیجیتال و گزاره‌های ارزش را برطرف می‌کند. تحول دیجیتال کسب و کارهای اصلی در حال حاضر برای 75٪ از مدیران عامل اولویت اصلی است و 65٪ شرکت‌ها با فوریت برنامه‌های خود را برای تحول دو برابر می‌کنند. یکی از مزایای بزرگ دیجیتال توانایی آن در توربو شارژ کردن نوآوری و ایجاد مزیت رقابتی از طریق محصولات، خدمات و مدل‌های جدید تجاری است.
با این وجود شرکت‌ها در این زمینه با یک چالش اساسی روبرو هستند: تحقیقات ما نشان می‌دهد که بیشتر تحولات دیجیتال نتوانند نتایج مطلوبی را ارائه دهند. شرکت ما اخیراً شش عامل موفقیت را شناسایی کرده است که با هم – و فقط با هم – احتمال موفقیت در تبدیل دیجیتال را از 30٪ به 80٪ تغییر می‌دهند. این شش عامل موفقیت ادغام نزدیک استراتژی دیجیتال با استراتژی کسب و کار، تعهد مدیرعامل از طریق مدیریت میانی، یک هسته استعداد فوق ستاره‌های دیجیتال، فناوری و پلتفرم‌های داده قابل انعطاف و هدایت تجاری، حاکمیت چابک و نظارت موثر بر پیشرفت به سمت هدف تعریف شده است. گردآوری هر شش عامل برای تبدیل شدن به یک سازمان نوآور در عصر دیجیتال ضروری است.
سازمان‌ها یک شبه تغییر نمی‌کنند. تحول در رهبری، فرهنگ، استعداد، هدایت و فناوری به زمان نیاز دارد. یک روش برای جمع آوری فاکتورهای اصلی موفقیت که در بالا توضیح داده شد، جاسازی یک فضای ریز سازمان مطلوب آینده در تیم‌هایی است که تغییر خط مقدم را ایجاد می‌کنند. با افزایش تعداد چنین تیم‌هایی در سراسر شرکت، تغییر بصورت تکراری و مستمر اتفاق می‌افتد. ما این را به عنوان یک رویکرد MVP / MVO حداقل محصول مناسب/حداقل سازمان قابل اجرا، توصیف می‌کنیم. هر MVP ابتکاری که این شرکت تولید می‌کند یک MVO اطراف ایجاد می‌کند. از نظر عملی، این بدان معنی است که فقط به اندازه کافی از مولفه‌های درست – رفتار رهبری، فرهنگ، استعداد، روش‌های جدید کار، حاکمیت، فرایندها و فن آوری – در جای خود قرار گرفته است تا بتواند MVP را رشد دهد.
شرکت‌های موفق با شروع کوچک (اما با بزرگ فکر کردن)، یادگیری از طریق ساختن و راه اندازی اولین چرخ دنده با استفاده از MVO مورد نیاز برای موفقیت پایدار، این رویکرد ارگانیک را برای تحول دنبال می‌کنند. همانطور که MVP یک نقطه اثبات آزمایش و یادگیری برای یک پیشنهاد جدید است، یک MVO به عنوان نقطه اثبات قدرت یک سازمان دیجیتال، چابک و نوآوری اول – چیزی که ما شرکت Bionic می‌نامیم – است. همانطور که MVPها تکثیر می‌شوند، MVOها نیز همین کار را می‌کنند، تا زمانی که سازمان به نقطه اوج لازم برای ساخت دهی شبکه مجدد و اطمینان از ثابت ماندن تغییر برسد.
National Grid، یک شرکت پیشرو، با شناسایی منابع ارزش در امتداد زنجیره ارزش خود و سپس راه اندازی اسپرینت‌های نوآوری برای هدف قراردادن هر منطقه از فرصت‌ها با راه حل‌ها و محصولات دیجیتال، چرخش چرخ را افزایش داد و مدل تغییر MVO را پیاده سازی کرد. این شرکت اکنون اولین موج راه حل‌های دیجیتالی خود را راه اندازی کرده است. یکی از آن‌ها یک سکوی فعال سازی میدانی است که با قرار دادن کارگر، سرپرست و کارمند در مرکز چرخه نوآوری، عملیات تعمیر و نگهداری شبکه را کاملاً ساده می‌کند. تیم‌ها به سرعت در حال انجام این روش در سراسر عملیات خدمات میدانی هستند، و نتایج اولیه نشان می‌دهد که انجام این کار باعث کاهش میانگین ازکار افتادگی برای یک کار تعمیر درست از 77 روز به 48 ساعت می‌شود. شبکه ملی اکنون بیش از هشت تیم چرخ دنده در پرواز دارد و بیش از 200 کارمند را در سیستم روش چرخ دنده قرار می‌دهد. هدف این شرکت این است که تا پایان سال 2021 بیش از 25 تیم چرخ دنده کاملاً عملیاتی مستقر شوند.
ایجاد تأثیر از طریق مشارکت شرکتی
تحقیقات BCG نشان داده است که 65٪ شرکت‌های امروزی با شرکت‌های نوپا یا سرمایه گذاری‌های جدید کار می‌کنند. برای این منظور، آن‌ها موتور نوآوری از یک یا چند نوع را راه اندازی کرده‌اند – مانند صندوق‌های سرمایه گذاری شرکتی (CVC)، شتاب دهنده‌ها، انکوباتور‌ها یا واحدهای باز نوآوری. اما 45٪ این شرکت‌ها از نتایج تلاش‌های خود ابراز نارضایتی کرده‌اند، زیرا این برنامه‌ها تأثیر قابل توجهی برای آن‌ها نداشته است.
از نظر ما، سه عامل برای گشودن تأثیر قابل توجه سرمایه گذاری شرکتی مهم هستند. اولین کار تعیین یک دستورالعمل واضح برای برنامه سرمایه گذاری شرکتی و موتورهای محرک مورد نیاز است. معیارهای مربوطه شامل مشارکت پیش بینی شده در رشد جاه طلبی شرکت‌های مادر، نقش برنامه در دستور کار کلی نوآوری و روش‌هایی است که موتور محرک انتخاب شده R&D و M&A را در هدف استراتژیک تکمیل می‌کنند برای جلوگیری از تلاش‌های مبهم برای خنثی کردن نوآوری‌ها است. سوم این است که اطمینان حاصل شود که پیوندی به مزیت رقابتی استراتژیک شرکت مادر، مانند قابلیت‌های آن، دسترسی به بازار و مشتری موجود وجود دارد. این امر مستلزم تنظیم صحیح حاکمیت و مشوق‌ها و همچنین اطمینان از خرید از سوی رهبران ارشد کسب و کار است.
ما اخیراً با یک تولید کننده برجسته لوازم مصرفی کار کردیم که از نظر تاریخی بر تجارت اصلی خود و فناوری قدرتمند و قابلیت‌های تحقیق و توسعه متمرکز بود. هیئت مدیره می‌خواست به میزان قابل توجهی درآمد خارج از هسته را افزایش دهد. این شرکت برای استفاده از فناوری و قابلیت‌های تحقیق و توسعه خود، یک واحد اختصاصی ایجاد کسب و کارهای با اختیار واضح برای ایجاد یا خرید کسب و کارهای مقیاس پذیر در جوار خود را ایجاد کرد. مطابق با عواملی که در بالا توضیح داده شد، این رویکرد دارای سه مولفه حیاتی بود. اولین آن‌ها مسئولیت پایان به پایان برای رشد کسب و کارهای با استفاده از مشارکت استراتژیک، M&A، رشد، سرمایه‌گذاری کم و ایجاد مشارکت بود. مورد دوم بودجه مناسب مرزبندی شده برای دستیابی به رشد اقتصادی بود. مورد سوم دسترسی به فناوری اصلی تجارت، تحقیق و توسعه، بازاریابی و قابلیت‌های فروش بود. اصل راهنما، استفاده بطور سیستماتیک از مزایای استراتژیک شرکت و به خطر انداختن و رساندن به مقیاس اقتصادی کسب و کارهای جدید بود.
نوآوری ارزش طولانی مدت ایجاد می‌کند و در مقابل بحران باعث ایجاد انعطاف پذیری می‌شود. اما این به رهبری فعال از بالا نیاز دارد. تحقیقات ما نشان می‌دهد که تیم‌های اجرایی رهبران نوآوری فراتر از تعیین دستور کار و پاسخگویی به دیگران، در این فرایند شرکت می‌کنند. آن‌ها همچنین بینش مشتری را بالا می‌برند، به طور فعال سبد سهام را مدیریت می‌کنند و شخصاً با تیم‌های نوآوری درگیر می‌شوند. Satya Nadella، مدیر عامل شرکت مایکروسافت، اظهار داشت: «هدف تیم رهبری ما ایجاد وضوح، همسویی و شوق است.» هر شرکتی که تیم رهبری این ویژگی‌ها را در برنامه نوآوری خود بیاورد، احتمالاً پاداش قابل توجهی خواهد برد.
