چگونه ارزش دیجیتال را در هر معامله ادغام و تملک پیدا نموده و به حداکثر برسانیم

Mergers & acquisitions

9 نوامبر 2020

توسط مایکل بوگوبوویچ، آنیکا پلانزر، لئاندرو سانتوس و برت ویلسون

انقلاب دیجیتال در حال تغییر پویای معاملات ادغام و تملک یا اکتساب M&A است. این فناوری قبلاً هزینه‌ای را نشان می‌داد که با کنار هم قرار گرفتن دو سازمان، باید مدیریت و کنترل می‌شد. امروزه، فناوری اطلاعات و قابلیت‌های دیجیتالی اغلب نیروی محرکه این نوع معاملات هستند.

اما، حتی هنگامی که خرید در مورد دارایی‌های جذاب دیگر شرکت باشد، قابلیت‌های دیجیتال می‌تواند منبع قابل توجهی از ارزش معاملات اضافی را فراهم کند، به ویژه برای شرکت‌های قدیمی‌تر که هنوز در تلاشند تا خود را با بومیان دیجیتال و بازیکنان پیشرفته و فن آورتر در بازارهای مربوطه خود جبران کنند. احساس نیاز به شرکت‌های متوالی برای افزایش سریع قابلیت‌های دیجیتالی خود در پی  بروز اپیدمی‌، باعث یک تغییر ناگهانی و چشمگیر به کانال‌های دیجیتالی شده، فوری‌تر شده است.

خریداران زرنگ و دانا نقش رهبران دیجیتال و فناوری اطلاعات خود را در همه جنبه‌های فرآیند خرید افزایش داده‌اند تا به آن‌ها در شناسایی و ارزیابی قابلیت‌های دیجیتالی کمک کنند. اما کشف منابع ارزش دیجیتالی تنها نیمی از تلاش است. چنین ارزشی تنها از طریق یکپارچه سازی شفاف و یکدست و هوشمند دارایی‌های دیجیتال و فناوری اطلاعات این مالکیت تحقق می‌یابد، کوششی که به شدت وابسته به قدرت تیم‌های دیجیتال و فناوری اطلاعات دارنده است (نگاه کنید به نمودار شماره 1، جایی که فناوری ستون اصلی دفتر مدیریت ادغام است )

در این مقاله، ما نگاهی دقیق‌تر به این می‌اندازیم که مدیران چگونه می‌توانند ارزش دیجیتالی معاملات M&A خود را از طریق دقت نظر هدفمند، از طریق برنامه ریزی و اجرای صحیح و با شروع تحول دیجیتال در مرحله پس از تدوین آن کشف و به حداکثر برسانند.

اهتمام لازم: منابع ارزش و خطر دیجیتالی را هدف قرار دهید

دقت کافی در فرآیند M&A با ترسیم دقیق منطق معامله و شناسایی منابع اصلی ارزش و ریسک، معامله بالقوه را دریک چارچوب قرار می‌دهد. به طور فزاینده‌ای، حداقل مقداری ارزش – و اغلب مقدار قابل توجهی – در تحول دیجیتال یافت می‌شود، خواه داده‌های اختصاصی مانند پروفایل خرید مشتری، پلتفرم‌های فن آوری پیشرفته مانند قابلیت‌های کسب و کار الکترونیکی یا استعدادهای برتر باشد. البته، یک فناوری هدف می‌تواند منبع خطرات نیز باشد.

هنگام یافتن ارزش دیجیتالی، به طور گسترده‌تری فکر کنید

هنگام ارزیابی ارزش دیجیتال، درک و کمی سازی مهارت‌ها، توانایی‌ها و فناوری مورد نظر و چگونگی قرار گرفتن آن‌ها در سازمان ترکیبی ضروری است. به عنوان مثال پلتفرم‌های نرم افزاری ممکن است از با ارزش‌ترین دارایی‌هایی باشند که یک شرکت قدیمی در معامله به دست می‌آورد زیرا آن‌ها می‌توانند واحد تجاری را برای دستیابی به اهداف استراتژیک دیجیتال مانند ایجاد و بازاریابی محصولات دیجیتالی یا افزایش تجارب مشتری مجهز کنند. یک پلتفرم پیچیده مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) می‌تواند برنامه‌های بازاریابی و فروش یک شرکت تملک شده را شارژ کند. سایر سیستم‌های مهم مرتبط با صنایع خاص، مانند سیستم‌های تولید-اجرایی و سیستم‌های مدیریت کیفیت، می‌توانند قابلیت‌هایی را ایجاد کنند که به تولید ارزش برای کل کسب و کار  کمک می‌کند.

در موارد دیگر، یک شرکت قدیمی ممکن است به عنوان راهی برای مدرنیزه کردن سریع محیط فناوری اطلاعات و از بین بردن سریع فاصله فناوری، به دنبال خرید باشد. به عنوان مثال، شرکت‌های قدیمی می‌توانند با به دست آوردن کسب و کارهایی که دارای سیستم مدرن برنامه ریزی برای منابع سازمانی (ERP) و فرآیندهای تجاری کاملاً مشخص است و انتقال سیستم‌های موجود خود کار را انجام دهند. به عنوان مثال، یک شرکت سرگرمی با گسترش کاربردهای برتر مشتری و فروش دیجیتال شرکت خریداری شده، ارزش قابل توجهی کسب کرد.

استعداد دیجیتال همچنین می‌تواند منبع ارزش باشد. یک شرکت هدف با گروه بزرگی از دانشمندان داده، معماران ابر یا توسعه دهندگان سیستم جامع می‌تواند برای یک شرکت فاقد عمق فنی جذاب باشد. با این حال، این استعدادها باید به ارزش مورد نظر سهامدار بیفزاید، مانند افزایش درآمد، کاهش هزینه، یا استفاده کارآمدتر از سرمایه، تا جنبه موجه منطقی معامله باشد.

ریشه‌های فناوری، از جمله امنیت سایبری را مستقر کنید

همراه با ارزش فناوری، متقاضیان ضمن انجام مراقبت‌های لازم ، باید خطرات احتمالی فناوری را نیز شناسایی کنند. برخی از کسب و کارها به صورت پروژه‌های بزرگ فناوری اطلاعات که دارای بودجه سرمایه‌ای برای سال‌های متمادی در آینده هستند، ریسک می‌کنند. یک خریدار بالقوه نه تنها باید وضعیت تجاری این پروژه‌ها را ارزیابی کند بلکه بخش قابل توجهی از پروژه های IT در نهایت دو برابر یا سه برابر بودجه و بدون ایجاد ارزش اضافی و در تطابق با جدول زمانی تحویل داده شوند. در یک معامله اخیر در صنایع شیمیایی، هدف خرید چند ماهه با ارتقای چند ساله ERP بود و هنوز بخش عظیمی از سرمایه‌گذاری انجام نشده است. اگر مراقبت‌های لازم انجام نشده بود‌، خریدار با ضربه بزرگ و غیرمنتظره‌ای به امور مالی خود روبرو می‌شد.

یک خطر فناوری اضافی که اغلب نادیده گرفته می‌شود، امنیت سایبری است. متقاضیان باید تکالیف خود را در مورد تاریخچه حملات سایبری هدف انجام دهند و همچنین قدرت دفاعی امنیت سایبری هدف را ارزیابی کنند تا تشخیص دهند خطر حمله یا نقض در آینده در چه حدی است. شرکت‌های هدف کوچکتر معمولاً از متقاضیان خود بسیار پیچیده‌تر هستند و این امر آن‌ها را در معرض حملات سایبری قرار می‌دهد. از زمان اعلام یک معامله تا پایان آن، تعداد دفعات حملات معمولاً ده تا صد برابر افزایش می‌یابد. هکرها به دنبال بهره برداری از آسیب پذیری‌های موقتی هستند که می‌تواند در شرایطی که سازمان‌ها محیط IT خود را کنار هم قرار می‌دهند، از جمله استفاده از سیستم‌هایی که قبلاً در معرض خطر قرار گرفته‌اند، به عنوان درگاه ورود به محیط شرکت ترکیبی، به آسیب مالی و اعتبار قابل توجهی منجر شود. به محض اعلام یک معامله، شرکت‌های هدف معمولاً از ترس به خطر انداختن معامله، در مورد آسیب پذیری‌های امنیت سایبری خود تحقیق بیشتری انجام می‌دهند – بررسی دقیق ریسک‌های امنیت سایبری از اهمیت بیشتری برخوردار است.

برنامه ریزی و اجرای یکپارچه سازی: اطمینان از ارزش فناوری

با شناسایی ارزش دیجیتال زمینه ساز این ادغام، شرکت‎‌ها اکنون باید یک استراتژی برای برنامه ریزی و اجرای ادغام تدوین کنند که به آن‌ها امکان می‌دهد ارزشی را که متعهد شده‌اند تحویل دهند. برای انجام این کار، رهبران ادغام باید نقشه راه یکپارچه سازی فناوری یا طرح اولیه فناوری را بسازند که ارزش کامل را درک کند و در عین حال خطرات را به حداقل برساند. یک طرح اولیه طراحی سیستم‌ها، داده‌ها و فرایندهای شرکت یکپارچه را مشخص می‌کند، همانطور که نمودار سازمانی ساختار شرکت را مشخص می‌کند.

منابع ارزش مرتبط با منطق معامله را شناسایی کنید

هر معامله‌ای، با اولویت‌های منطقی و تلفیقی خاص خود منحصر به فرد است. اولین قدم در تهیه طرح اولیه فناوری، شناسایی عناصر اصلی منطق معامله است که شامل فناوری و توسعه و اولویت‌بندی راه حل‌های مقابله با آن‌ها است.

رهبران ادغام باید با متخصصان فناوری و رهبران تجاری یا عملکردی از نزدیک همکاری کنند تا مشخص کنند که فناوری برای رسیدن به منطق معاملات مورد نیاز است، چیست تا به سرعت مسیر ادغام را ترسیم کنند. نقشه راه یکپارچه سازی یک برنامه شفاف، همسو با همه ذی‌نفعان اصلی است، که شامل راه حل نهایی، پروژه‌ها، منابع و سرمایه‌گذاری‌های لازم برای ارائه بخش فناوری یکپارچه‌سازی است. در صورت لزوم قبل از راه حل طولانی مدت، ممکن است تیم‌ها به مجموعه برنامه‌های مشابهی برای راه حل موقت نیاز داشته باشند.

در ادغام مراقبت‌های بهداشتی اخیر، یک واحد تجاری خریداری شده از فروش مستقیم به مصرف کننده استفاده کرد، اما این پلتفرم از معامله خارج شد. در نتیجه، یکی از اولویت‌های اصلی در برنامه ریزی یکپارچه سازی ایجاد یک بستر جدید فروش مستقیم به مصرف‌کننده برای اطمینان از تداوم درآمد و در نتیجه ارزش معامله بود. در یک ادغام بزرگ دیگر، دلیل اصلی معامله اساساً مربوط به ترکیبی از سایت‌های عملیاتی بود، اما توجه ثانویه به مجموعه‌ای قوی ابزارهای دیجیتالی بود که توسط هر شرکت مستقر شده بود. در نتیجه، یکی از مهم‌ترین اولویت‌های ادغام، ارزیابی ابزارها و ساختن نقشه راه برای گسترش آن‌ها در یکدیگر بود تا مزایای حاصل از قابلیت‌های پیشرفته را به حداکثر برساند. تیم ادغام به هر دو این پروژه‎‌های تلفیق فناوری اولویت بالایی داد تا اطمینان حاصل شود که منطق توافق را تأمین می‌کنند.

به دنبال منابع ارزش اضافی فراتر از منطق معامله باشید

اگرچه ارائه منطق معامله بسیار مهم است، اما بیشتر طرح اصلی مربوط به سیستم‌های اصلی چند منظوره مانند ERP ،CRM و مدیریت کارکنان خواهد بود، زیرا آن‌ها معمولاً اکثریت فعالیت‌های تجاری را پشتیبانی می‌کنند و بیش‌ترین مقدار فناوری را به خود اختصاص می‌دهند. تیم ادغام فناوری یک شرکت دارویی تشخیص داده است که تنها 9 تصمیم هسته اصلی حدود 70 درصد از همکاری‌های مربوط به فناوری حاصل از این معامله را تشکیل می‌دهد و تلاش خود را بر روی این موارد متمرکز کرد. در نتیجه، این فریم زمان ادغام را با با کاهش یک سال کامل به 24 ماه کاهش داد. نکته مهم در دستیابی به سرعت، تصمیم گیری در مورد طرح اولیه است تا بقیه تلاش‌های برنامه ریزی یکپارچه‌سازی برای ادامه تصمیم‌گیری‌های اصلی سیستم که از قبل در دست اقدام است، امکان‌پذیر باشد.

برای توسعه طرح، تیم تلفیق فناوری، سیستم‌های اصلی شرکت‌های متصرف و هدف را نیز ارزیابی می‌کند، مجموعه کوچکی از گزینه‌های واقع گرایانه را برای شرکت ترکیبی توسعه می‌دهد و ارزش مربوط به هر یک را تعیین می‌کند. بسیاری از تیم‌ها برای انتخاب کدام یک از سیستم‌های اصلی سازمان، بطور انعکاسی از رویکرد «بهترین نژاد» استفاده می‌کنند. با این حال، روابط بین سیستم‌های اصلی می‌تواند به این معنی باشد که در برخی موارد، سیستم بهتر برای ادغام در مقابل به روزرسانی سیستم قدیمی، بسیار پیچیده و گران است. طبق تجربه ما، شرکت‌هایی که به این روابط توجه کامل دارند، در اجرا و تلفیق کارآیی بیشتری دارند. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است ترجیح دهد سیستم ERP خود را حفظ کرده و به سیستم خرید متصرفی روی آورد. با این حال، اگر برنامه‌ها بومی پلتفرم‌های مختلف فروشنده باشند، ایجاد رابط‌ها و داده‌های جابجا شونده نسبت به مقدار افزایشی مورد نظر بسیار گران و زمان بر است.

فراتر از سیستم‌های اصلی، تیم‌های ادغام همچنین باید برنامه‌های خاص عملکرد را در نقشه راه ایجاد کنند. مانند سیستم‌های اصلی، این برنامه‌ها نیز با توجه به منابع ارزش کلی معاملات و نه فقط هزینه‌های آن‌ها، بهتر در نظر گرفته می‌شوند. ایده این است که عملکردهای تجاری برای حفظ و یا توسعه برنامه‌هایی که ارزش بیشتری ایجاد می‌کنند درحالی که از برنامه‌های کم بازده بازنشسته می‌شوند، پس از ادغام به پیش می‌رود. یک چارچوب تعیین اولویت، برنامه‌ها را به یکی از پنج دسته اختصاص می‌دهد: استراتژیک، در حالت بیکار همانطور که هست، ادغام و بازنشستگی، منسوخ شده یا بازنشستگی و نوشتن (تصویر 2).

فرصت‌ها را برای تسریع در ادغام تعیین کنید

در حالی که طرح فناوری در حال جمع شدن است، تیم ادغام همچنین باید فرصت‌ها را برای تسریع ادغام و درک سریع ارزش شناسایی کند. این فرصت‌ها از سنتی (به عنوان مثال استخدام یکپارچه ساز سیستم با قابلیت‌های خاص) گرفته تا جدید با استفاده از توافق نامه‌های عدم افشای سه جانبه [NDAs] برای تنظیم مجدد قراردادهای سیستم قبل از روز اول و در همه موارد، باید مستقیماً به منطق معامله متصل شوند .

یکی از جدیدترین و موثرترین استراتژی‎‌ها، به ویژه در مواردی که فرآیندهای حساس یا داده‌ها درگیر هستند (مانند قیمت گذاری و مناطق فروش) «اتاق تمیز دیجیتال» است که از مفهوم کلی یک اتاق تمیز یکپارچه سازی استنتاج شده است. در این‌حالت، توسعه دهندگان شروع به ایجاد راه حل‌های واقعی فناوری می‌کنند که قبل از بسته‌شدن توافق ادغام، فرآیندهای حساس را برای کسب و کار  ترکیبی دوباره طراحی می‌کنند. به این ترتیب، آن‌ها می‌توانند از راه حل‌های جدید برای حمایت از کار سازمان ترکیبی در روز اول ادغام یا بلافاصله پس از آن استفاده کنند. از آن‌جا که اتاق تمیز می‌تواند فقط تعداد کمی شرکت‌کننده داشته باشد (از جمله اشخاص ثالث قابل اعتماد که اگر توافق انجام نشود، نقش آن‌ها تحت تأثیر قرار نخواهد گرفت)، پروژه‌هایی از این دست می‌توانند بالاترین ارزش کسب و کار را هدف قرار دهند. این نیازها معمولاً در یکی از پنج زمینه فروش و بازاریابی، زنجیره تأمین، پشتیبانی مشتری، مدیریت مالی یا پشتیبانی دفتر (شامل منابع انسانی و فناوری اطلاعات) رخ می‌دهد (شکل 3).

در یک مثال، رهبران دو شرکت ادغام شده ادغام تیم‌های فروش خود را در اولویت قرار دادند تا بتوانند بلافاصله محصولات شرکت خریداری کننده را برای مشتریان شرکت هدف بازاریابی کنند و بالعکس. قبل از بسته‌شدن معامله، یک تیم اتاق تمیز داده‌های فروش این دو شرکت را ترکیب کرد و تعیین کرد که چه میزان درآمد از طریق هر کانال فروش در جایی که حساب‌ها و تلاش‌های فروش با هم تداخل دارند. تیم ادغام از این اطلاعات برای توسعه یک استراتژی فروش واحد، تعریف مجدد مناطق فروش و ایجاد اهداف فروش جدید – همه قبل از روز اول ادغام – استفاده کرد.

در روز اول، تیم‌های فروش با استفاده از یک سیستم CRM به سرعت سازماندهی مجدد کردند. این رویکرد هماهنگ، مدیران فروش را قادر می‌سازد سبد محصولات گسترده‌تر و تجربه یکپارچه از مشتری را چند ماه قبل از انتظارات این قابلیت‌ها ارائه دهند و در نتیجه 10 درصد درآمد در سال اول پس از ادغام افزایش یابد.

همانطور که این نمونه ها برجسته می کند، تیم‌های ادغام می‌توانند با ایجاد طرح اولیه فناوری و برنامه‌ریزی برای یکپارچه‌سازی پیوسته از روز اول، تحقق ارزش دیجیتالی را تضمین و تسریع کنند.

پس از بستن: تحول دیجیتال را شروع کنید

سرانجام، ادغام‌ها می توانند فرصت‌های بسیار خوبی برای شروع سریع برنامه‌های تحول دیجیتال فراهم کنند. اگر یک ادغام به ویژه مشکل‌دار باشد، اضافه کردن یک تغییر شکل دیجیتالی به دستور کار ممکن است طاقت‌فرسا باشد، اما در بسیاری از موارد، ادغام‌ها یک رویداد مهم را ایجاد می‌کنند که به مدیران اجازه می‌دهد تغییرات بنیادی در سازمان و مدل عملیاتی را دنبال کنند که ممکن است قبل از ادغام کمتر عملی باشد.

به طور خاص، ما سه زمینه تحول دیجیتال را دیده ایم که به ویژه برای گنجاندن در یکپارچه سازی مناسب هستند:

• مدرن سازی سیستم‌ها و زیرساخت‌های اصلی. به روزرسانی سیستم‌ها و زیرساخت‌های اصلی می‌تواند یکی از مهم‌ترین وظایف تحول دیجیتال باشد، بنابراین برخی رهبران می‌توانند از شروع آن ابر داشته باشند. یک شرکت متعهد به عنوان بخشی از یک تلاش ادغام بزرگ، احتمالاً کیفیت سیستم‌ها و زیرساخت‌های اصلی خود را بررسی خواهد کرد. بنابراین چنین مروری می‌تواند زمینه را برای تبدیل سیستم‌ها و زیرساخت‌های منسوخ به مجموعه‌ای انعطاف پذیرتر از پلتفرم‌های مقطعی، به طور بالقوه بومی ابر، فراهم کند که با نیازهای موجود ترکیبی مطابقت داشته باشند.
• ساخت یک مدل عملیاتی فناوری اطلاعات دیجیتال. ادغام عمیق دیجیتال به طور حتم شامل تغییراتی در مدل عملیاتی می‌شود و فرصتی را برای عملکرد IT فراهم می‌کند تا افراد و فرایندهای خود را با افراد تجاری بهتر هماهنگ کند. به عنوان مثال، عملکرد IT ممکن است منابع تجمیعی آن را با مناطق خاص کسب و کار همسو کند یا کارمندان و فرایندهای مدیریت پروژه خود را برای پشتیبانی از مدل تحویل چابک جدید کسب و کار به روز کند. تنظیم یک مدل عملیاتی جدید IT می‌تواند در هنگام ادغام آسان‌تر باشد، زیرا بسیاری از تغییرات دیگر نیز در حال انجام است.
• تثبیت و افزودن استعداد دیجیتال. ترکیب دو نیروی کار دیجیتال می‌تواند به یک شرکت کمک کند تا به سرعت قابلیت‌های دیجیتالی را که برای ساختن آن‌ها در شرایط دیگر زمان بر است، مقیاس بندی کند. به عنوان مثال، گرد هم آوردن استعدادهای متفاوت در هر سازمانی که ممکن است در جیب آن‎‌ها وجود داشته باشد و امکان فعالیت آن‌ها در مقیاس را فراهم کند، می‌تواند به ایجاد موتور استعدادی برای تحول دیجیتال کمک کند. این استعداد ممکن است شامل متخصصانی در زمینه‌های بحرانی فزاینده مانند داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها، DevSecOps، و طراحی تجربیات، و همچنین توسعه دهندگان چابکی باشد که می‌توانند به پیشرفت سرعت کار کمک کنند.

تحولات را با فعالیت‌های یکپارچه سازی هماهنگ کنید

در حالی که یک ادغام می‌تواند ابزار و فرصتی را برای شروع یک تحول دیجیتالی فراهم کند، رهبران تیم باید با دقت برنامه‌ریزی تغییرات جدیدی را انجام دهند تا از فعالیت‌های ادغام در حال انجام استفاده کامل کنند و از به خطر انداختن تحقق اهداف جلوگیری کنند. اگر خطر خاصی وجود دارد، آن‌ها باید تحول را تا تحقق منطق به تأخیر بیندازند. تحولاتی که از این خطرات جلوگیری می‌کنند یا ارزش جدیدی را در مناطق مختلف فراهم می‌کنند، ممکن است به طور موازی راه اندازی شوند.

پایان یکپارچه سازی فرصتی منحصر به فرد برای شروع تحولات فراهم می‌کند، زیرا زیرساخت‌های ادغام از قبل ایجاد شده است، در سازمان برای تغییر مداوم استفاده می‌شود و به بودجه تمایل بیشتری دارد. نکته اصلی این است که با حفظ وضعیت خرید ذی‌نفعان، توجه رهبری و هیجان تیم برای ارائه به عنوان بخشی از ادغام، باید از این حرکت جلوگیری کنیم، نه اینکه بعداً یک تلاش کاملا جدید انجام دهیم.

به عنوان مثال، در پاسخ به فشارهای هزینه‌های ناشی از کاهش قیمت کالاها، یک شرکت به دنبال پس انداز ادغام بسیار فراتر از همکاری‌های ترکیبی استاندارد بود. در نتیجه، مالک برنامه ریزی تحول فناوری ساخته شده بر اساس استقرار متدولوژی‌های چابک و DevOps همراه با یک استراتژی انتقال ابر برای ایجاد کارایی در فناوری و بهبود عملکرد کلی مورد توجه است. با ساختن برنامه در طرح هم‌افزایی ادغام، شرکت متعهد توانست حرکت کامل برنامه را حفظ کند، آن را در نقشه راه ادغام قرار دهد و به همان بودجه‌ای که سایر پروژه‌های هم‌افزایی برای سرمایه‌گذاری استفاده می‌کردند، دسترسی پیدا کند. در نتیجه، بدون تغییر فناوری، ادغام کامل در نظر گرفته نمی‌شد.

دیجیتال از یک اولویت به یک ضرورت پیشرفت کرده است و M&A می‌تواند قابلیت‌های دیجیتالی مورد نیاز را حتی در صورت عدم وجود معاملات در شرکت‌ها فراهم کند. دقت کافی، نه تنها شرکت‌ها را قادر می‌سازد منابع بالقوه ارزش دیجیتال را در یک معامله شناسایی کنند بلکه زمینه ادغام موثر را نیز فراهم می‌کنند. در طول مراحل رسمی برنامه ریزی و اجرا، فعالیت یکپارچه سازی در محدوده حداکثر ارزش متصل به سیستم‌ها و فرایندهای دیجیتال است. و هنگامی که ادغام به پایان رسید، مدیران می‌توانند از برنامه‌های یکپارچه سازی خود برای شروع فعالیت‌های تحول دیجیتال استفاده کنند.