فقط در سال 2019 ، سازمان ها در سراسر جهان 2.3 تریلیون دلار برای تحقیق و توسعه هزینه کردند – معادل تقریباً 2 درصد از تولید ناخالص داخلی جهانی – که نیمی از آن از سوی صنعت و مابقی از دولت و موسسات دانشگاهی تأمین می شود. بعلاوه ، این سرمایه گذاری سالانه در دهه گذشته تقریباً با رشد 4 درصدی روبرو بوده است.
در حالی که بخش دارویی به دلیل هزینه های بالای تحقیق و توسعه به عنوان درصدی از درآمد توجه زیادی را به خود جلب می کند ، مقایسه ای که بر اساس سود صنعت انجام شده نشان می دهد که چندین صنعت ، از فناوری پیشرفته تا خودرو تا صنایع کالاهای مصرفی بیش از 20 درصد درآمد را قبل از بهره قرار می دهند ، تا مالیات و استهلاکEBITDA به تحقیقات نوآوری بازگردد (شکل 1).
سازمانها در عوض چه انتظاراتی دارند؟ در اصل ، آنها امیدوارند که سرمایه گذاری های تحقیق و توسعه آنها فناوری مهمی را بدست آورد که از آن می توانند محصولات ، خدمات و مدل های جدید تجاری را توسعه دهند. اما برای تحقیق و توسعه برای ارائه ارزش واقعی ، نقش آن باید به طور متمرکز در مأموریت سازمان دیده شده باشد. تحقیق و توسعه باید به ارائه و شکل دادن استراتژی شرکتی کمک کند ، به طوری که پیشنهادهای متفاوتی را برای بازارهای اولویت دار شرکت توسعه دهد و گزینه های استراتژیک را نشان دهد ، و روش های امیدوار کننده برای جایگزینی تجارت از طریق سیستم های جدید را ارایه و دستاورد های مخرب را برجسته کند.
با این حال بسیاری از شرکت ها فاقد استراتژی تحقیق و توسعه هستند که برای تحقق آرمان های سازمان از وضوح ، چابکی و اعتقاد لازم برخوردار باشد. تحقیق و توسعه به جای اینکه به عنوان موتور نوآوری شرکت فعالیت کند ، در انتها از اولویت های شرکت جدا شده ، از پیشرفت بازار جدا شده و با سرعت تجارت همگام نیست. در میان شکاف فزاینده عملکرد بین کسانی که موفق به نوآوری می شوند و کسانی که این کار را نمی کنند ، شرکت هایی که مایل به پیشتازی و جلو ماندن از رقبا هستند ، به یک استراتژی تحقیق و توسعه قوی نیاز دارند که از سرمایه گذاری های نوآوری خود بیشترین استفاده را ببرد. ساخت چنین استراتژی در سه گام انجام می شود: درک چالش هایی که اغلب به عنوان موانعی برای موفقیت تحقیق و توسعه به وجود می آیند ، انتخاب مواد مناسب برای استراتژی و سپس آزمایش تحمل فشار قبل از اجرای آن.
غلبه بر موانع موفقیت آمیز تحقیق و توسعه
اولین قدم برای ایجاد یک استراتژی تحقیق و توسعه درک چهار چالش اصلی است که سازمان های تحقیق و توسعه مدرن با آن روبرو هستند:
- چرخه های نوآوری شتاب می گیرند. اعتماد روزافزون به نرم افزار و در دسترس بودن فن آوری های شبیه سازی و اتوماسیون باعث شده است که هزینه آزمایش با افزایش توان تحقیق و توسعه کاهش یابد. سرعت نوآوری شرکت ها با ظهور فزاینده فن آوری های کاملاً کاربردی مانند دیجیتال و بیوتکنولوژی ، بیشتر تشدید می شود.
- اما شرکت های فعلی فقط یک قسمت از معادله هستند. تریلیون ها دلار در سال که شرکتها برای تحقیق و توسعه هزینه می کنند با بخش دولتی مطابقت دارد. در همین حال ، شرکت های نوپا با بودجه خوب ، در حال توسعه و به سرعت در مقیاسهایی از نوآوری هایی هستند که اغلب تهدید ی برای مدل های تجاری مستقر هستند و یا رشد صنعت را به مناطق جدید هدایت کنند. بررسی دقیق سرمایه گذاران از هزینه های تحقیق را اضافه کنید و نتیجه آن افزایش فشار بر رهبران تحقیق و توسعه است تا به سرعت نتایج تلاش های خود را نشان دهند.
- تحقیق و توسعه فاقد ارتباط با مشتری است. گروه تحقیق و توسعه تمایل به جدا شدن از سایر اعضای سازمان دارد. پیچیدگی فعالیت های آن و واژه نامه تخصصی آن درک دیگران از عملکرد R&D را برای دیگران دشوار می کند. این حس کار در داخل “جعبه سیاه” اغلب حتی در سازمان R&D نیز وجود دارد. در طی جلسه ای از رهبران تحقیق و توسعه یك شركت بزرگ ، بخش قابل توجهی از بحث بر این بود كه همه سریعاً آگاهی در مورد آنچه كه بخشهای مختلف انجام می دهند را تسریع كنند ، چه رسد به اینكه این تلاشها را به اهداف گسترده شركت متصل كنند.
- با توجه به چالش های تحقیق و توسعه در همکاری با سایر کارها ، یک قدم جلوتر رفتن و ارتباط با مشتریان دشوارتر می شود. در حالی که بسیاری از سازمان ها خدمات توسعه مشتری مداری را ارایه می کنند ، گروه های تحقیق و توسعه آنها به ندرت فرصت آزمایش مستقیم محصولات با کاربران نهایی را پیدا می کنند. این امر غالباً منجر به توسعه محصول برگشتی بازار می شود که به بازی تلفن از طریق بسیاری از واسطه ها در مورد خواسته و نیاز مشتری متکی است.
پروژه ها معیارهای پاسخگویی کمی دارند. گروه های تحقیق و توسعه در اکثر بخش ها فاقد سازوکارهای موثر برای اندازه گیری و برقراری ارتباط پیشرفت هستند. صنعت داروسازی ، با خط لوله استاندارد خود برای درمانهای جدید که معیارهای پیشرفت و ارزش گذاری قابل درک را ارائه می دهد ، یک استثنا است ، و نه یک قاعده. هنگامی که عدم موفقیت به عنوان آزمایش و موفقیت به جای سود ، بیشتر از نظر حق ثبت اختراع توضیح داده می شود ، رهبران شرکت ها در وضعیت دشواری هستند که بتوانند سهم تحقیق و توسعه را کمی کنند.
با این وجود معیارهای اثبات شده برای اندازه گیری موثر پیشرفت و نتایج وجود دارد. یک چالش مشترک که ما در سازمان های تحقیق و توسعه مشاهده می کنیم ، از خودروسازی گرفته تا شرکت های شیمیایی ، چگونگی ارزش گذاری برای سهم یک جزء واحد است که یک واحد سازنده از چندین محصول است. یک شرکت مواد شیمیایی ویژه در تعیین مقدار ماده ای که در فرمولاسیون های پیچیده خود استفاده کرده است ، با این چالش روبرو شده است. این دسته بندی ها را برای کمک به توسعه موارد اولیه کسب و کار و امکان پیگیری طولانی مدت ایجاد کرده است. این امر باعث تصمیم گیری عملی در زمینه سرمایه گذاری در آغاز پروژه ها شده و به تعیین ارزش ایجاد شده پس از اتمام آنها کمک می کند.
حتی با نتایج واضح اندازه گیری شده ، یک دوره اغلب طولانی بین سرمایه گذاری اولیه و محصول نهایی می تواند عملکرد سازمان تحقیق و توسعه را پنهان کند. با این حال ، این نیز می تواند با ردیابی ارزش کلی و پیشرفت توسعه جریان به طور موثر مدیریت شود تا سازمان بتواند واکنش نشان دهد و به طور بالقوه ، بلافاصله هم نمونه کارها و هم پروژه های منفرد را مجدداً تغییر جهت دهد.
پروژه های افزایشی از اولویت برخوردار می شوند. تحقیقات ما نشان می دهد که پروژه های افزایشی بیش از نیمی از سرمایه گذاری تحقیق و توسعه یک شرکت متوسط را تشکیل می دهند ، حتی اگر شرط بندی های جسورانه و تخصیص تهاجمی سبد نوآوری موفقیت بالاتری را به همراه داشته باشد. سازمان ها تمایل دارند از پروژه های “ایمن” با بازدهی کوتاه مدت – مانند آنچه در نتیجه درخواست مشتری حاصل می شود – طرفداری کنند که در بسیاری از موارد کار بیش از حفظ سهم بازار موجود نیست. به عنوان مثال ، یک شرکت کالاهای مصرفی بودجه تحقیق و توسعه را بین واحدهای تجاری خود تقسیم کرد ، سپس رهبران آنها از این پول برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت خود بجای اهداف تمایز و رشد دراز مدت شرکت استفاده کردند .
تمرکز بر نوآوری صرفاً حول محور اصلی تجارت ممکن است یک شرکت را برای مدتی ایمن کند – تا زمانی که صنعت ناگهان از آن عبور کند. طرز تفکری که خطر را به عنوان چیزی که باید به جای آنکه مدیریت شود ، از آن اجتناب می کند ، می تواند ناخواسته با نحوه سنجش پرونده تجاری تقویت شود. پروژه های تحول آفرین در یک شرکت با وجود مانعی در برابر بازده داخلی نسبت به تحقیق و توسعه افزایشی ، حتی پس از محاسبه احتمال موفقیت در ارزیابی آنها ، باعث کاهش شانس آنها برای تأمین بودجه و تغییر جهت به سمت ابتکارات نزدیک به هسته اصلی شد.
با بلوغ سازمان ها ، رشد مبتنی بر نوآوری به طور فزاینده ای مهم می شود ، زیرا ابزارهای سنتی رشد آلی آنها ، مانند گسترش جغرافیایی و ورود به بخشهای بازارهای بکر ، کاهش می یابد. برای موفقیت ، آنها نیاز به توسعه استراتژی های تحقیق و توسعه مجهز به دوران مدرن دارند که با تحقیق و توسعه نه به عنوان یک مرکز هزینه بلکه به عنوان یک موتور رشد قابل تبدیل است.
انتخاب مواد تشکیل دهنده یک استراتژی تحقیق و توسعه برنده
با توجه به نقش R&D به عنوان محرک نوآوری که باعث پیشرفت کار شرکت ها می شود ، استراتژی راهنمای آن باید اولویت های سطح هیئت مدیره را با فناوری هایی که در مرکز سازمان هستند ارتباط دهد (شکل 2). استراتژی تحقیق و توسعه باید شفافیت و تعهد را در مورد سه عنصر اصلی فراهم کند: آنچه می خواهیم ارائه دهیم ، آنچه برای تحویل آن نیاز داریم و نحوه ارائه آن.
آنچه می خواهیم تحویل دهیم. برای درک آنچه یک شرکت می خواهد و می تواند ارائه دهد ، بخشهای تحقیق و توسعه ، بازرگانی و استراتژی شرکتی باید همکاری نزدیک داشته باشند ، با تیم های تجاری و استراتژی شرکت ها تیم تحقیق و توسعه را بر اساس اولویت های شرکت به حرکت می اندازند و تیم تحقیق و توسعه آنچه را ممکن است نشان می دهد. استراتژی تحقیق و توسعه و استراتژی شرکت باید همزمان باشد و در عین حال به سوالاتی مانند موارد زیر پاسخ دهید: در بالاترین سطح ، اهداف شرکت چیست؟ کدام یک از اینها برای تحقق نیاز به تحقیق و توسعه دارد؟ به طور خلاصه ، هدف سازمان تحقیق و توسعه چیست؟
همسان سازی این دو استراتژی به همان آسانی که به نظر می رسد آسان نیست. در برخی از شرکت ها ، آنچه برای استراتژی شرکت ها صرف می شود ، صرفاً یک برنامه تجاری پنج ساله است. در برخی دیگر ، استراتژی شرکت دقیق است اما فقط سه تا پنج سال را شامل می شود – یک افق زمانی بسیار کوتاه برای هدایت تحقیق و توسعه ، به ویژه در صنایعی مانند داروسازی یا نیمه هادی ها که چرخه تولید محصول بسیار بیشتر از دیگران است. برای درست کردن این اولین قدم ، رهبران استراتژی شرکتی باید فعالانه با R&D درگیر شوند. این به معنای ارائه شفافیت در مواردی است که فاقد آن است و شامل بازخورد تحقیق و توسعه که ممکن است فرصت ها را روشن کند ، مانند فن آوری های جدیدی که قفل های رشد را برای شرکت باز می کند یا مدل های کاملا جدید تجاری را فعال می کند.
ثانیا ، توابع تحقیق و توسعه و تجارت باید در میدان های اصلی جنگ و راه حل ها هماهنگ شوند. مدیران ارشد فناوری می خواهند با ارائه راه حل های نوآورانه که سطوح جدیدی از انتظارات مشتری را تعریف می کنند ، به بازار نزدیک شوند و آن را شکل دهند. همسو کردن استراتژی تحقیق و توسعه ، عاملی قدرتمند برای شناسایی این فرصت ها با اجبار مکالمه در مورد نیازهای مشتری و راه حل های احتمالی است که در بسیاری از شرکت ها به ندرت اتفاق می افتد. همانطور که با همسویی استراتژی سازمانی ، تیم های تجاری و تحقیق و توسعه باید خواسته های خود را با طرح سوالاتی مانند موارد زیر به روشنی بیان کنند: کدام بازارها ما را به عنوان یک شرکت پایدار یا نابود می کنند؟ یک محصول یا خدمات برنده برای مشتریان چه شکلی است؟
در هنگام تعریف این میدانهای نبرد ضروری ، شرکتها نباید ملزم به تعاریف مرسوم بازار بر اساس گروههای محصولات ، جغرافیا یا بخشهای مشتری باشند. برای مثال ، یک بازیگر عرصه ی کشاورزی بازارهای خود را با چالش هایی که مشتریان با آن روبرو هستند و راه حل هایی که می توانند آنها را برطرف کنند ، تعریف کرد. به عنوان مثال ، مقاومت در برابر خشکسالی مهمترین میدان جنگ بود بدون توجه به اینکه در کجای دنیا رخ دهد. این چارچوب پیوند استراتژی تحقیق و توسعه تجاری را روشن می کند: اگر یک پروژه تحقیق و توسعه می تواند مقاومت در برابر خشکسالی را بهبود بخشد ، با استراتژی مطابقت دارد.
گفتگوی بین بخشهای تحقیق و توسعه ، بازرگانی و استراتژی نمی تواند با تنظیم استراتژی تحقیق و توسعه متوقف شود. با گذشت زمان ، رهبران هر سه گروه باید جهت گیری استراتژیک را بررسی کرده و به طور مداوم پروفایل محصولات مورد نظر را به عنوان نیاز مشتری و فضای رقابتی را اصلاح کنند.
آنچه ما برای تحویل آن نیاز داریم. این بخش از استراتژی تحقیق و توسعه تعیین می کند که سازمان تحقیق و توسعه باید از چه توانایی ها و فناوری هایی برای ارائه راه حل های مورد نظر به بازار برخوردار باشد. تمایز بین این دو نکته ظریف اما مهم است. به بیان ساده ، توانایی های تحقیق و توسعه توانایی های فنی برای کشف ، توسعه یا مقیاس گذاری راه حل های قابل فروش است. قابلیت ها با ترکیبی از فناوری ها و دارایی ها باز می شوند و بر نتایج متمرکز می شوند. با این حال ، فناوری ها بر ورودی ها متمرکز هستند – به عنوان مثال ، CRISPR فناوری است که قابلیت ویرایش ژنوم را امکان پذیر می کند.
این طرح بندی در برابر دام مشترک سازمان تحقیق و توسعه را که بر روی اجزای یک قابلیت به جای قابلیت خود تثبیت می شود ، محافظت می کند – به طور بالقوه این واقعیت را که این قابلیت تکامل یافته از دست می دهد. طلوع عصر دیجیتال را در نظر بگیرید: در بسیاری از زمینه های مهندسی ، اعتماد به استعداد های انسانی به طور ناگهانی با نیاز به دارایی ها (رایانه ها) جایگزین شد. رقبایی که توانایی ارائه شده توسط فن آوری های نوظهور را تشخیص دادند ، به زودی از کسانی که بر روی استخدام ریاضیدانان متمرکز شده بودند ، پیشی گرفتند.
ساده ترین راه برای شناسایی توانایی های مورد نیاز این است که مراحل توسعه راه حل های اولویت دار را مرحله به مرحله طی کنید – تولید یک محصول یا ویژگی جدید چه کاری انجام می دهد؟ خسته کننده بودن موضوع نیست . هدف این است که شناسایی قابلیت های با اولویت بالا ، و نه ورود به سیستم روش های استاندارد درست انجام شود.
اولویت بندی قابلیت ها یک جنبه حیاتی اما اغلب بحث برانگیز در توسعه استراتژی تحقیق و توسعه است. برای برخی از قابلیت ها ، خوب بودن کافی است. از نظر دیگران ، بهترین بودن در کلاس امری حیاتی است زیرا راهی سریعتر به بازار یا تولید محصول بهتر از رقبا را امکان پذیر می کند. مثلا می خواهید از طراحی به کمک رایانه (CAD) استفاده کنید ، که برای طراحی و ساخت نمونه اولیه قطعات مهندسی در صنایع مختلف مانند هوا فضا یا اتومبیل استفاده می شود. در حالی که شرکتهای موجود در این بخشها به چنین قابلیتی نیاز دارند ، بعید به نظر می رسد بهترین بودن در آن مزیت معناداری داشته باشد. علاوه بر این ، سازمانها باید تلاش کنند که پیش بینی کنند که کدام تواناییها در آینده مهمترین ها خواهند بود ، نه آنچه که از نظر تاریخی بیشترین اهمیت را برای تجارت داشته است.
پس از اولویت بندی توانایی ها ، سازمان تحقیق و توسعه باید تعریف كند كه “خوب” و “بهترین” در گستره ی استراتژی به چه معناست. بین سال های 2009 و 2019 ، به عنوان مثال هزینه تعیین توالی ژنوم 150 برابر شد. در مرحله بعد ، سازمان باید تعیین کند که چگونه توانایی های مورد نیاز را توسعه دهد ، کسب کند یا به آنها دسترسی پیدا کند. تصمیم در مورد نگاه داخلی یا خارجی بسیار مهم است. ذهنیت اتوماتیک “ما می توانیم آن را بهتر بسازیم” از مزایای تخصص می کاهد و تمرکز را کاهش می دهد. علاوه بر این ، تعصب برای ساختن همه چیز در داخل می تواند دسترسی به بهترین چیزهای جهان را قطع یا تأخیر کند – چیزی که ممکن است برای قابلیت های با اولویت بالا ضروری باشد. در Procter & Gamble ، آرزوی مشهور مدیرعامل سابق A. G. Lafley برای شکستن تمرکز شرکت در تحقیق و توسعه داخلی و تعیین اهداف تأمین نوآوری در خارج از کشور معروف بود. از آنجایی که سازمانهای تحقیق و توسعه به طور فزاینده ای از توانایی های خارجی خود استفاده می کنند ، یافتن شرکا و همکاری موثر با آنها در نوع خود به یک قابلیت حیاتی تبدیل می شود.
چگونه این کار را خواهیم کرد ؟ انتخاب مدل عملیاتی و طراحی سازمانی در نهایت تعیین می کند که استراتژی تحقیق و توسعه به خوبی اجرا می شود. با این وجود ، در دوره توسعه استراتژی ، تمرکز باید بر روی توانمند سازهایی باشد که مهارتهای مقطعی و روشهای کار را نشان دهند. استراتژی جذب ، رشد و حفظ استعدادها یکی از مثالهای متداول است.
مورد دیگر قابلیت دیجیتال است که امروزه تقریباً همه جنبه های عملکرد تحقیق و توسعه را تحت تاثیر می گذارد. از هوش مصنوعی می توان در مرحله کشف برای شناسایی نیازهای بازار در حال ظهور یا استفاده های جدید از فناوری موجود استفاده کرد. رویکردهای اتوماسیون و تجزیه و تحلیل پیشرفته برای آزمایش می توانند غربالگری توان عملیاتی بالا را در مقیاس کوچک امکان پذیر کرده و سیگنال را از نویز تشخیص دهند. شبیه سازی دیجیتال (“در سیلیکون”) به خصوص هنگامی که آزمایش های فیزیکی گران یا خطرناک است بسیار ارزشمند است. ابزارهای همکاری به چالش های اتصال متداول در میان تیم های پراکنده از نظر جغرافیایی پرداخته اند. آنها در گردهم آوردن همكاران فعلی امری ضروری شده اند ، اما افق بعدی ایجاد جذابیت برخوردهای تصادفی است كه مشخصه بسیاری از نوآوری ها است.
آزمایش استراتژی تحقیق و توسعه
تدوین استراتژی برای سازمان تحقیق و توسعه چالش های منحصر به فردی را به دنبال دارد که سایر عملکردها با آن روبرو نیستند. برای اولین بار ، دانشمندان و مهندسان باید ملاحظات فراتر از تخصص اصلی خود ، مانند مشتری ، بازار و عوامل اقتصادی را بسنجند. در همین حال ، سهامداران خارج از آزمایشگاه های تحقیق و توسعه باید فن آوری های پیچیده و فرآیندهای توسعه را درک کنند و در افق های زمانی بسیار طولانی تری نسبت به آنچه که به آنها عادت کرده اند ، فکر کنند.
برای اینکه یک استراتژی تحقیق و توسعه کاملاً جامع و جامع باشد و بتواند به عنوان یک طرح اصلی برای هدایت سازمان باشد ، لازم است ذینفعان را در داخل و خارج از گروه تحقیق و توسعه از دانشمندان برجسته تا مدیران ارشد بازرگانی درگیر کند. علاوه بر این ، تعریف آن از قابلیت ها ، فن آوری ها ، استعدادها و دارایی ها باید به تدریج مشخص تر شود زیرا این استراتژی در سطوح عمیق تر سازمان تحقیق و توسعه عملی شود. بنابراین چگونه یک سازمان می تواند تشخیص دهد که استراتژی جدیدش از بین رفته است؟ طبق تجربه ما ، ده آزمون بی انتها در زمینه استراتژی مک کینزی به همان اندازه در استراتژی تحقیق و توسعه به عنوان استراتژی های شرکت ها و واحدهای تجاری اعمال می شود. دو آزمون زیر مهمترین آنها در زمینه تحقیق و توسعه هستند:
- آیا استراتژی سازمان از منبع واقعی مزیت بهره می برد؟ غالباً ، سازمان های تحقیق و توسعه ضرورت فنی (آنچه برای توسعه راه حل مورد نیاز است) را با اهمیت استراتژیك (قابلیت های متمایزی كه به سازمان اجازه می دهد راه حل به مراتب بهتری نسبت به سایر رقبای خود ایجاد كند) ، با هم مقایسه می كنند. همچنین برای سازمانها بسیار ضروری است كه مرتباً پاسخهای خود به این سوال را مرور كنند ، زیرا قابلیتهایی كه در صورت ایجاد تمایز ، می توانند كالایی شوند ، دیگر به عنوان منبع مزیت عمل نمی كنند.
- آیا استراتژی سازمان با انعطاف پذیری و یادگیری ، گزینه های غنی از تعهد را متعادل می کند؟ استراتژی های تحقیق و توسعه ممکن است دارای افق زمانی نسبتاً طولانی باشند اما این بدان معنا نیست که باید از تغییرات در جهان خارج ایزوله شده و هرگز مورد بازنگری قرار نگیرند. شرکت ها باید نقاط عطف فنی ، نظارتی یا سایر نقاط مهم را ایجاد کنند که به عنوان نقاط تصمیم گیری واضح برای انتقال منابع به مناطق تحقیقاتی خاص یا دور از آنها باشد. چنین نقاط عطفی همچنین می توانند به پیشرفت و ارزیابی اینکه آیا استراتژی در مسیر درست است ، کمک کنند.
علاوه بر این ، استراتژی تحقیق و توسعه باید به سادگی و به روشنی به سایر عملکردهای شرکت و سهامداران خارجی اعلام شود. برای افزایش وضوح آن ، سازمان ها ممکن است این تمرین را انجام دهند: استراتژی را به مجموعه ای از اجزای خالی تقسیم کنند که اولاً نحوه تکامل را تعریف می کند و اینکه شرکت چگونه می خواهد بر این اساس دوباره تمرکز کند (به عنوان مثال ، روند صنعت که ممکن است سازمان را به دنبال بازارهای هدف جدید یا بخشهایی از آن سوق دهد). در مرحله بعدی ، گزینه هایی که عملکرد تحقیق و توسعه به منظور پشتیبانی از تمرکز جدید شرکت (چه توانایی هایی در اولویت قرار می گیرند و کدام مورد تأکید نمی شود) انجام خواهد داد ؛ و در آخر اینکه چگونه تیم تحقیق و توسعه استراتژی را از نظر اقدامات مشخص و نقاط عطف اجرا خواهد کرد. اگر شرکتی نتواند این تمرین را در یک صفحه جای دهد ، به اندازه کافی استراتژی را ترکیب نکرده است – همانطور که ریچارد فاینمن ، فیزیکدان مشهور مشاهده کرد ، آزمایش نهایی درک توانایی ، توانایی انتقال چیزی به دیگران به روشی ساده است.
سقوط استراتژی از طریق سازمان تحقیق و توسعه تأثیر آن را بیشتر تقویت می کند. به عنوان مثال ، درخواست از مدیران برای ابلاغ استراتژی به زیردستان ، درک آنها را تعمیق می بخشد. یک نتیجه مفید این است که کسانی که استراتژی را برای اولین بار می شنوند توسط مدیران خود به جای رهبران تحقیق و توسعه به آن معرفی می شوند. یک گروه تحقیق و توسعه مزایای گسترده این مدل ارتباطی را نشان دادکه : مشارکت کارمندان در توسعه و برقراری ارتباط استراتژی تحقیق و توسعه به آن کمک کرد تا نمره وضوح استراتژیک شاخص سلامت سازمانی خود را دو برابر کند ، که یکی از چهار “عملکرد قدرت” را که بسیار به عملکرد سازمان مرتبط است اندازه گیری می کند.
R&D سرمایه گذاری عظیم نوآوری را نشان می دهد ، اما همزمان با رویارویی شرکت ها با رقابت جهانی ، تغییر سریع نیازهای مشتری و جابجایی های فناوری که از طیف وسیعی از زمینه ها حاصل می شود ، در تلاشند تا ظرفیت بالقوه تحقیق و توسعه را تأمین کنند. برای به حداکثر رساندن سرمایه گذاری در نوآوری و ارزش طولانی مدت شرکت ، یک استراتژی تحقیق و توسعه به روشنی بیان شده که از استراتژی شرکت پشتیبانی و اطلاع رسانی می کند ، ضروری است.
https://www.mckinsey.com
