در فرایند های تصمیم گیری برای ورود برنامه ریزی شده به انقلاب چهارم صنعتی هم اکنون حتی در کشور های پیشرفته یکی از مشکلات اصلی کمبود جدی افراد با استعداد و یا به عبارت دیگر نخبگان مختلفی است که این تحول به آنها نیازمند است . این کمبود در کشور های دنباله رو بسیار شدید تر و محسوس تر است . این امر باعث شده است تا برای رفع شکاف در این زمینه به آموزشهای مهارتی برای کارکنان موجود سازمانها توجه جدی بشود . به اعتبار بسیاری از نقل قول های تخصصی و نگاشته های مختلف در باره رشته مهندسي صنايع و مهندسان صنایع با نگرش جامع خود به مسائل اقتصادي، صنعتي و سيستمی آنها مي‌توانند با مجموعه‌اي از تخصصهای دیگر به این موضوع بپردازند . مسائلی را كه بسياري از رشته های دیگر توانایی یکپارچه سازی آنها را ندارند، بهم اتصال داده و به اهمیت مسائل انساني در این رابطه براي انجام كارها لازمند، کمک نمایند . به عبارت صریح تر ، مدیران برای ایجاد تحول و رفع شکاف باید در اولویت روی مهندسان صنایع و مدیریت سیستمها سرمایه گذاری نمایند . چنين تصمیمی باید همراه با آگاهی مدیران و کارکنان خط اول باید راهکارهایی را تدوین و بکار بگيرند.
با نگاهي به وضعیت جاری در کشورهای پیشتاز و صنایع الگو مي‌توان مهندسان صنايع را به علت عدم آشنايي شان با موضوعات اصلی این تحول و آموزشهای درون سازمانی به اعمال نقش‌شان به عنوان تأثير‌گذاران در سيستم، هرچه سریعتر آماده سازی شوند.
با توجه به این اصل طرح زیر بعنوان یک راهکار کلی ارایه شده است .
تحول دیجیتال تحولی است مشتمل بر ایده ها و فرایندهایی که برای بهینه سازی کل اکوسیستم تجاری پیرامون فناوری دیجیتال و مشتری مداری به کار گرفته می شود . ولی در اصل ، این ذات تحول است که نشان دهنده ارتباط بین اهداف تجاری ، فناوری ، سهامداران و از همه مهمتر مشتری است. بنابر این همبستگی این موضوعات و دقت به ارتباط صحیح بین آنها زیر بنای هرگونه برنامه ریزی و اقدام می باشد. موضوع دیگری که باید به آن توجه داشت درک مدیران و کارکنان و ذینفعان هر کسب و کار از این موضوع است که :
چه چیزی نیاز به تحول دیجیتال را ایجاد می کند؟
بسیاری معتقدند که فشار فناوری باعث این تحول است اما اگر حتی چنین حرفی بطور کامل هم درست باشد فقط این موضوع نیست و به همراه آن ، تغییرات اجتماعی و رفتاری که در جامعه ایجاد می شود نیز این پارادیم را به پیش میبرد که نیاز به نوآوری در ابواب زندگی نیازمند آن است.
شرکتها در این میان چه نقشی دارند ؟
شرکتهای زیادی خود عامل شکل گیری این پارادایم هستند . شرکتهای نوآور و خلاق در زمینه فناوری ها جرقه های این انقلاب و تحول را ایجاد می کنند و بسیار معدود هستند اما به دنبال آنها میلیونها شرکت از آنها تبعیت می کنند . قبل از اینکه یک شرکت بتواند سفر خود را آغاز کند ، باید نحوه پرورش استعدادها و نیروی انسانی مناسب را نیز بشناسند. شرکتها با فراهم آوردن استعدادهای احتمالی با منابع و فرصت هایی که برای هرکدام یک مزیت رقابتی می باشد کار خود در این مسیر را آغاز میکنند.
شرکتهای بیرونی و کارکنان داخلی چه ارتباطی دارند؟
همانطور که تحول در فعالیت های تجاری و تولیدی و حتی تحقیقاتی با بکارگیری فناوری جدید تسریع می شود ، متخصصان فناوری نیز باید با سرعت بالایی برای تطبیق با تحولات آماده و سازگار شوند. این یک فرهنگ نوین و واژگان و یا حتی می توان گفت زبان خاص تیم های فناوری اطلاعات که برخی نیز به زبان های مختلف صحبت می کنند ، می باشد. تمرکز بر ویژگی های و مزیت های موجود در بازار همیشه برای تحول کافی نیست. تیم های داخلی شرکت با تیم های مختلفی که فناوری یا خدمات مختلفی را ارایه می دهند بایستی باه ادغام، دانش خود را به اشتراک بگذارند و برنامه ریزی نموده و مشکلات را حل کنند.
شناخت وضعیت موجود و میزان آمادگی برای تحول دیجیتال
در هر سازمان می توان یک بررسی وضعیت بلوغ سازمانی برای این تحول را انجام داد. برای مثال یک شرکت بزرگ فناوری در زمینه تدوین استراتژی تحول دیجیتال که باید برای یک شرکت سرمایه گذاری در فناوری های جدید طراحی کند ، به منظور ایجاد نوآوری در سازمان آنها ، نیاز به کمک کارکنان کافرمایش دارد. این امر یک رویکرد هدفمند برای حفظ نیروی کارفعلی ، به ویژه نیروی کار متخصص که اغلب کارکنان زیر سی سال هستند می باشد.
برای شروع کار باید به دقت نظرات کارکنان را با طرح پرسشهای درست ، جمع آوری نمود و در این نظر سنجی باید از نواوری استفاده نمود.
این پرسشهای اولیه ، به ویژه در مراحل ابتدایی ، شاخص اصلی آمادگی سازمانی شرکت بوده و میتوان بسیاری مطالبی که آنها به زبان نمی آورند را استنتاج نمود. در این مورد ، آشکار است که یک استراتژی از پایین به بالا که مورد تمرکز آنهاست ، احتمالاً مشکل آنها را حل نمی کند. خلق استراتژی باید نوآورانه و با تکیه به افکار سنجی باید انجام شود.
تحول دیجیتال توسط یک مشاور حرفه ای چگونه است؟
کارفرما یا مشتری از کمک ا فراد یا یک شرکت مرتبط باتجربه می تواند برای پروژه های مبتنی بر فناوری ، با همکاری افرادی از دانشگاه های مرتبط با رشته کامپیوتر و مهندسی صنایع می توانند برنامه ریزی تحول دیجیتال را برای ایجاد آمادگی سازمانی استفاده کند . این افراد اندازه گیری آمادگی شرکت برای ترکیب دنیای دیجیتال با شرایط فیزیکی و میزان آمادگی نیروی انسانی آنهاکارهایی را انجام دهند.
در این راهکار ، آمادگی را به عنوان سطح آمادگی یک سازمان برای ورود به اکوسیستم برای تحول ، تعریف می کنیم. چرخه تغییر در هنجارهای اجتماعی ، رفتارها و پیشرفتهای تکنولوژیکی است که سازمانها را برای سازگاری و نوآوری یا مواجه شدن با آنها تحت تأثیر قرار می دهد.
هنگام تجزیه و تحلیل آمادگی سازمانی برای تحول ، یک شرکت در یکی از این چهار دسته قرار می گیرد – هر سطح نشان دهنده تمرکز (هدف) در زمان”دیجیتالی شدن” است:
- ارزش مادام العمر اکوسیستم
- تغییر مدل کسب و کار
- تجربه ی مشتری
- اثربخشی عملیاتی
ارزش طول عمر اکوسیستم پیچیده ترین سطح آمادگی برای یک تحول کامل دیجیتال را مشخص می کند. در این مرحله ، شرکت ها با موفقیت دنیای فیزیکی و دیجیتالی را که در آن فعالیت می کنند ، ادغام کرده و به کل کسب و کار و حتی مهمتر از آن ، مشتریان خود ارزش می بخشند. تعداد بسیار کمی از شرکتها قبل از شروع تحول خود به این مرحله می رسند و برخی هرگز به این مرحله دسترسی پیدا نمی کنند. باید در نظر داشت که اصولا بسیاری از شرکتها ، نیازی به این سطح پیشرفته ندارند تا بتوانند در عرصه دیجیتال موفقیت کسب کنند..
مراحل آمادگی تحول دیجیتال
تحقیقات نشان داده اند که اکثر سازمانها و شرکتها در مراحل مختلف زیر هستند:
همزیستان : این سازمان از جمله پیشرفته ترین سازمانهایی است که امروزه وجود دارد. آنها در قلب تجارت آنلاین و آفلاین خود با مشتری کار می کنند. آنها همچنین استراتژی را همزمان با تغییر فن آوری ها هدایت می کنند و مهارت های دیجیتالی را در تمام عملکردهای تجاری خود بصورت مستمر تقویت می کنند.
پیشروان : این سازمان ها دارای درجه ای از آمادگی دیجیتال در کلیه بخش ها ی خود هستند. آنها خطوط ارتباط ای بین پروژه ها دارند و به طور فعال در حال فرهنگ سازی بر اساس مجموعه مهارت های دیجیتالی هستند.
جمع گرایان: ویژگی های جمع گرایان داشتن یک دفتر فعال با دید کوتاه مدت برای تغییر فناوری می باشند . آنها فقط در برخی از فرایندهای اصلی فعالیتهای خود ،خودکار هستند. آنها معمولاً فقط یک نوع مشتری دارند که برای رفع نیازهایش به استراتژی دیجیتال نیاز دارند و این ابتکارات در شرکت باقی می ماند.
بازماندگان: این گروه کسب و کارهایی را توصیف می کند که فقط برای زنده ماندن در فناوری سرمایه گذاری می کنند. در بیشتر مواقع ، رهبری از خطرات فناوری نگران است و فقط بر روی کانالهای فروش سنتی تمرکز دارد.
هنگام تجزیه و تحلیل اینکه یک شرکت در کدام مقیاس آمادگی قرار دارد ، مهم است که به مدل کسب و کار نیز مراجعه و بررسی شود. با این حال ، اکثر سازمانهای امروزی در کشورمان در گروه چهارم و به ندرت در گروه سوم قرار می گیرند .
چگونه می توان شکاف تحول دیجیتال را کم نمود و جایگاه مهندسان صنایع چیست؟
با توجه به پیشرفت ۱۰ ساله اخیر در کشورهای اقتصاد های بزرگ و حتی کشورهای در حال توسعه و از آنچه تاکنون آموخته ایم ، توجه به شکاف تحول دیجیتال به تلاشهای بسیار زیاد و سرمایه گذاری در بخشهای متفاوتی نیاز دارد. در کل شروع کار کل سازمان باید به یک تغییر فرهنگی متعهد شود. مدیران در همه سطوح باید فراتر از محدوده نقش خود عمل کنند. آنها باید به عنوان یکپارچه کننده ها ی برنامه ها به تدریج چشم انداز هایی را ایجاد می کنند که چگونه تحول دیجیتال در سازمان آنها اعمال شود.
چگونه یک چشم انداز برای دیجیتال ایجاد کنیم؟
- برای استخدام نخبگان مرتبط با امور دیجیتال اقدام و بطور همزمان از همکاران سنتی شرکت نیز استفاده کنید . این استعدادهای سنتی که از طریق بکار گیری سیستم عامل های دیجیتالی در شرکت کشف شده اند ، دارای ذکاوت و ذهنیت مورد نیاز برای پذیرش فرهنگ مدرن هستند.
- شکاف های توسعه ای نیاز به استعدادها را در شرکت شناسایی کرده و ذکاوت دیجیتالی در شرکت ایجاد کنید. وظایف و شرح مشاغل را مرور و مشخص کنید که آیا این نقشها برای اهداف تعریف شده در سازمان کفایت دارند یا نه . این کار نیاز به متخصصان را آشکار خواهد کرد.
- یک چارچوب ساخت یافته را برای شناسایی زمینه های اولویت دار که ابتکارات دیجیتالی را می توان آزمایش کرد ، تدوین و تصویب کنید.
- درک مجدد آرایش دیجیتالی در شرکت را آغاز کنید.
- از دیگران در حال انجام کار تکنیکها را بیاموزید.
- تنگنا ها و مشکلات کوچک را شناسایی کنید
- توسعه همتا یان خود را در سراسر شرکت انجام دهید
- راه حل های آزمایشی ، را بکار ببندید و ارزیابی کنید.
- تسریع در آمادگی دیجیتال را بصورت چابک کردن سازمان انجام دهید.
- برای انجام تجزیه و تحلیل شکاف ، از یک چارچوب یکپارچه استفاده کنید.
- از چگونگی غلبه شرکت های دیگر بر چالش ها و موانع و استفاده از فرصت ها آگاهی کسب کنید.
- برای اجرای موفقیت آمیز ، یک برنامه عملیاتی یکپارچه تهیه کنید.
این خطاب ها به تیم راهبری و نیز مدیریت شرکت است . مهندسان صنایع میتوانند در همه جای آن به عنوان مدیر یا کارشناس یا مشاور و یا حتی برنامه ریزی و کنترل حضور اثر بخش داشته باشند.
جمع بندی نهایی در مورد تحول دیجیتال
یکی از مهمترین پرسشهایی که مدیران و صاحبان سهام می توانند بپرسند این است که چه کسی برای حفظ تجارت برای ده سال آینده مسوول خواهد بود؟
هیچ شکی نیست که نیروی های جوان و متخصص استاد فن آوری دیجیتال هستند و از نوآوری استقبال می کند. آنها گروهی هستند که در ردیف بعدی از مدیریت قرار دارند. با این حال ، آنها از توانایی دیجیتال خود برای تعیین تصویر بزرگ و چشم انداز شرکت هنگام اجرای فرآیند تحول برخوردار نیستند. آنها می خواهند کار را انجام دهند اما هنوز هم برای تحقق آن به حمایت مدیریت ارشد احتیاج دارند.
برای برخی از سازمان ها ، شکاف تحول یک تعارض است ، اما برای برخی دیگر ، این یک فرصت است – همه اینها به باز بودن فضای تغییر در سازمان و فرهنگ همکاری بستگی دارد. قسمتهای بسیاری در انجام تحول دخیل هستند. اینکه مدیران با موفقیت چگونه گروه متخصص و سایر کارکنان را با هم ادغام کنند ، مشخص می کند که آنها چقدر می توانند فرهنگ لازم برای پیشرفت را ایجاد کنند.
