آینده مدیریت میانی

10 آگوست 2023  -توسط برایان هنکاک و امیلی فیلد

بسیاری از ما دقیقاً آرزوی مدیر میانی شدن را نداریم. اما در واقع، طبق کتاب جدید Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work (انتشارات هاروارد بیزینس ریویو، ژوئیه 2023)، مدیران میانی نقشی محوری در موفقیت سازمانی دارند. در این قسمت از McKinsey Talks Talent، نویسندگان امیلی فیلد، برایان هنکاک، و بیل شانینگر با مدیر تحریریه جهانی لوسیا راهیلی در مورد مزایایی که بهترین مدیران می توانند به ارمغان بیاورند – و در مورد چگونگی تجدید نظر در نقش های مدیریت میانی برای حداکثر بازگشت سرمایه صحبت می کنند.این متن برای وضوح و طولانی بودن ویرایش شده است.

لوسیا رحیلی: کمی درباره معنای مدیر میانی بودن در اسطوره فرهنگی کار برایمان بگویید.

امیلی فیلد: مدیران میانی عکس العمل های بسیار بدی دریافت می‌کنند، اما می‌دانیم که این ÷ مدیران تنها عامل تعیین‌کننده رضایت، عملکرد و درک از رفاه کارکنان هستند. مدیران میانی مهم هستند و ما آنها را برای موفقیت تنظیم نکرده ایم.

لوسیا راهیلی: فکر می کنید کلیشه مدیریت متوسط از کجا سرچشمه گرفته است؟ و آیا حقیقتی در آن وجود دارد؟

برایان هنکاک: فکر می کنم واقعاً در دهه 90 شروع شد. اگر به مرد حرفه ای یا گهگاه زن حرفه ای دهه 50، 60 و 70 فکر کنید، سال ها بودن در یک شرکت باعث افتخار بود. بیشتر افراد در آن زمان در نقش‌های میانی مدیریت باقی ماندند. آنها به عنوان افراد کلیدی برای برقراری ارتباط از بالا برای اطمینان از انجام کارها از طریق بقیه سازمان دیده می شدند.

اما زمانی که اینترنت در اوایل دهه 90 به وجود آمد، مردم می‌گفتند: « ما برای برقراری ارتباط نیازی به لایه‌ای بین خود نداریم. ما می توانیم مستقیماً ارتباط برقرار کنیم.» مربیگری، تعیین جهت و کارهای اصلی که مدیران روزانه انجام می دادند فراموش شد. درعوض، تصور این بود که مدیران احتمالاً بیش از حد ارتباطات را لایه‌بندی می‌کنند.

بیل شانینگر: شما در دوران پس از جنگ ایالات متحده، زمانی که ما به عنوان یک پایگاه صنعتی کنترل نشده بودیم و به رشد برای بقیه جهان دامن می زدیم، به مقیاس نیاز داشتید. شما به توانایی طرح تفکر رهبری نیاز داشتید.

آلفرد اسلون از جنرال موتورز این ایده را در مورد واحدهای تجاری قابل تکرار به عنوان یک مدل داشت. همه چیز به همین ترتیب تنظیم شده بود، مانند یک ماشین. مستقیماً از ارتش گرفته شده است. افراد بالا تصمیم می‌گرفتند، افراد وسط آن تصمیم‌ها را منتقل می‌کردند و افراد پایین کار را انجام می‌دادند. این تا حد زیادی از اواخر دهه 70 تا 80 کنترل نشد. سپس شما شروع به دیدن چیزهایی کردید، مانند فولاد بیت لحم که در کنار راه است. این مدل برای اکثر شرکت‌های آمریکایی برای پشتیبانی بسیار گران شد. و وقتی نوبت به تغییر شکل و سریع‌تر شدن رسید، مشخص شد که برای تکرار همان پیام به هفت لایه افراد نیاز ندارید. این شروع آن بود.

لوسیا راهیلی: پس چرا در حال حاضر روی مدیران میانی تمرکز کنیم؟ چه چیزی در خطر است؟

بیل شانینگر: مطمئناً یکی از دلایل ظاهری است که می‌توانیم به‌عنوان یک فرد به‌صورت هم‌زمان با همه ارتباط برقرار کنیم. با این حال، در عین حال، ما شدیداً به کسی نیاز داریم که به تک تک کارمندان کمک کند تا آن ارتباط را تفسیر کنند – به ویژه زمانی که دو سال از آن کارمندان گذشته است که احتمالاً بیشتر شبیه فروشندگان احساس می‌کنند و رفتار می‌کنند.

برایان هنکاک: تکامل بعدی فناوری ها و بهره وری من را نگران کرده است. سازمان‌ها با مدیران میانی یک انتخاب دارند: آیا آنها را مجبور به انجام کارهای اداری و مشارکت فردی و کمتر بر رهبری افراد خود می‌دانیم؟ یا آیا زمان آنها را دوباره روی چیزهایی که می دانیم مهم تر هستند سرمایه گذاری می کنیم؟

دستیاران اداری هرگز از رکود بزرگ عقب نشینی نکردند – کار آنها فقط به مدیران رسید. تحقیقات ما نشان می دهد که کار اداری در حال حاضر یک چهارم کار مدیران است. وقتی به بهره‌وری در آینده نگاه می‌کنیم، به زمان بیشتری برای مدیریت نیاز داریم.

لوسیا راهیلی: در محیطی که بسیاری از رهبران از مردم می‌خواهند با کمترین هزینه بیشتر انجام دهند، آیا برای مدیران میانی این واقع بینانه است که بخشی از کارنامه خود را کنار بگذارند و دوباره روی مربیگری تمرکز کنند؟

بیل شانینگر: بدون تعریف مجدد نقش، بعید است که این اتفاق بیفتد. یادم می‌آید وقتی بیرون دفترتان دستیار داشتید. وقتی کسی هزینه های من را بر عهده گرفت، شگفت انگیز بود.

امیلی فیلد: اجازه دهید مثالی از بانکی که نقش را مجدداً تعریف می کند به شما بگویم. آن‌ها می‌دانستند که نقش مدیر سخت‌تر شده است، و با بررسی آن متوجه شدند که تنها با داشتن گزارش مستقیم، هر مدیر مردمی 105 وظیفه دارد. برخی از این وظایف برای یک مدیر منطقی بود: بررسی عملکرد و مربیگری. اما چیزهای دیگری مانند تأییدیه های ساده کارت های اعتباری یا گزارش هزینه ها وجود داشت که می توانستند خودکار شوند. بنابراین آنها به آنچه می توانند خودکار، حذف یا خودخدمت کنند، نگاه کردند. در نهایت موارد بسیار کمی وجود داشت که نیاز به اقدام مدیر داشت. این امر مدیران را از امور اداری رها کرد و به آنها اجازه داد تا بر ارزشی که اضافه می کنند تمرکز کنند: مربیگری، ایجاد انگیزه در کارکنان خود، ارائه استراتژی.

بیل شانینگر: زمان صرف شده برای استعدادها ارزش بالایی دارد. با این حال، برای برخی از مدیران، مدیریت بهانه خوبی برای اجتناب از کارهای ترسناک است. پر کردن یک فرم، اگرچه خسته کننده است، اما از مربیگری دشواری که مثلاً سه کارمندی که ممکن است کمی مشکل ساز هستند، لازم باشد، زمان می برد.

برایان هنکاک: حدود پنج سال پیش، بسیاری از سازمان‌ها آموزش مدیریت زمان را گذراندند. یک درس رایج “محدود کردن اندازه ظرف” بود. بنابراین اگر مدیران افراد زیادی را در اختیار داشتند، ایده این بود که فقط سه ساعت در هفته برای آنها مسدود شود و جلسات را به 15 دقیقه افزایش دهند. در واقع به آنها آموزش داده می شد که زمان خود را با مردم به نفع وظایف اداری محدود کنند. اما ما فکر می کنیم که باید برعکس باشد: اندازه کانتینر را روی مدیریت محدود کنید و آن زمان را روی مهمترین چیز، که مردم ما هستند، دوباره متمرکز کنید.

لوسیا راهیلی: مدیران چه کاری می توانند و باید انجام دهند تا نقش آنها به بهترین شکل ارزش افزوده داشته باشد؟

امیلی فیلد: جنبه استراتژی و بعد افراد و نقش های مربی وجود دارد. در سمت استراتژی، این در واقع در مورد تعیین جهت، تعیین نحوه انجام کار، مسئول نگه داشتن افراد برای ارائه آن، و به چالش کشیدن آنها برای دستیابی به بیش از آنچه فکر می کردند ممکن است. این در مورد تفکر از طریق حل مسئله است. از طرف مردم، ما می خواهیم مدیران استعدادهای درخشان و رهبران فراگیر باشند. آنها باید روی رفاه تیم خود و حمایت از افراد خود تمرکز کنند. مردم باید بخواهند با آنها کار کنند.

برایان هنکاک: در مورد هر شبکه توزیع شده مانند مجموعه ای از مدارس، فروشگاه های خرده فروشی یا کارخانه ها فکر کنید. مدیران و مدیران سایت کارخانه در این موارد مدیران میانی هستند. آنها جایی بین خط بالایی و خط مقدم هستند. آنها در حال ترجمه و حس هستند. اما دنیایی را تصور کنید که در آن پیشرفت شغلی آنها را به بزرگترین کارخانه، فروشگاه یا مدرسه بعدی نمی برد. در عوض، اگر بهترین مدیران خود را در سخت ترین شرایط خود قرار دهیم چه؟ این  مثلا ممکن است بزرگترین فروشگاه خرده فروشی نباشد. این ممکن است یک فروشگاه متوسط باشد که پتانسیل بزرگ شدن را دارد. با فکر کردن به این روش، مدیرانی بزرگ‌ترین تفاوت را ایجاد می‌کنند و متن را به معنای مدیر بودن تغییر می‌دهند.

بیل شانینگر: من با مشتری صحبت می کردم که قبلاً مسئول اداره برخی از پالایشگاه های بزرگ بود. ایده پیشرفت شرکت او این بود که مردم را از مدیریت مستقیم آن سایت ها تبلیغ کند. اما اینها کارخانه هایی در مقیاس جهانی بودند و انتقال افراد توانا از آنها بی معنی بود. چرا بهترین مدیر میانی خود را در جایی که ریسک واقعی دارید مستقر نمی کنید؟ اگر یک تجارت هسته‌ای قدیمی دارید، هیچ پیشرفتی در رشد وجود ندارد. با قدیمی شدن تجهیزات، خطر افزایش ریسک وجود دارد.

امیلی فیلد: یکی دیگر از چیزهایی که باید به آن توجه کرد این مفهوم است که مدیر میانی بودن چیز بدی است. من با شخصی در یک شرکت درباره کتاب صحبت می کردم و او گفت: “اوه، من از مدیریت میانی خارج شده ام. من واقعا خوشحالم.» گفتم: «مدیرعاملی؟ آیا شما رئیس یک واحد تجاری هستید؟ در دنیا چطور از مدیریت میانی خارج شدید؟» و وقتی وضعیت را بررسی کردیم، معلوم شد که او کاملاً در وسط است، و من مجبور شدم به او بگویم: «اسم من امیلی است. من هم مدیر میانی هستم . خوبه.” این در واقع یک مکان عالی برای بودن است. شما در عمل هستید و می توانید آن را محقق کنید.

لوسیا راهیلی: برای اکثر افراد، موضوع رویاها مدیریت میانی نیست. انگیزه ها چگونه باید تغییر کنند؟ چگونه شرکت‌ها مردم را متقاعد می‌کنند که به آن مسیر مدیریتی میان‌مدت یک شات طولانی‌مدت بدهند؟

برایان هنکاک: در واقع این چیز رویاهاست. مدیران واقعاً خوب کاری را که انجام می دهند دوست دارند و فکر می کنند: « من یک انتخاب دارم. من میتونم اینجا باشم من می توانم مربی تیمم باشم. من می توانم ببینم این افراد چگونه در حال پیشرفت هستند. من می توانم حمایت کنم تا مطمئن شویم منابع مناسب را دریافت می کنیم. من میتونم رابط باشم من می توانم در وسط همه چیز باشم.

اما آنها مشتاقانه نگاه می کنند و می پرسند: «اگر از این نقش فارغ  شوم، چه کار کنم؟ من می‌توانم کسی باشم که در جلسات 24 ساعته و به دور از مربیگری مردم باشم.” مردم اعتبار و پیشرفت را با آنچه واقعاً می‌خواهند در زندگی انجام دهند ترکیب می‌کنند. ما جامعه‌ای ایجاد کرده‌ایم که در آن برای مردم بسیار چالش برانگیز است وقتی کسی می‌گوید: «هی، من می‌خواهم تو را از مدیریت خارج کنم». نه گفتن برای آنها بسیار سخت است.

بیل شانینگر: ما این انتظارات را از حرکت رو به جلو ایجاد کرده ایم که کار را دشوار می کند. در حرفه شخصی من در مک کینزی، نقش مدیر نامزدی تا حد زیادی بهترین شغلی بود که در این شرکت داشتم. تیم بیش از همه به من نیاز داشت، من مستقیماً در بهبود آنها در کار شرکت داشتم و بیشتر از هرکسی، به ویژه شرکا، در مورد مشکل مشتری می دانستم. شرکا همچنین به من نیاز داشتند تا مطمئن شوم که می توانند در جلسات هوشمندانه به نظر برسند. من در همه چیز مرکزی بودم و همه به من نیاز داشتند. من آن را بیشتر از هر شغلی که از آن زمان داشتم دوست داشتم. با این حال، من متعهد به پول بیشتر و قدرت بیشتر بودم، به این معنی که باید آن شغل را ترک می کردم.

برایان هنکاک: به این فکر کنید که مدیران میانی کجا بیشترین دستمزد را می گیرند: ورزش. سرمربی شما یک مدیر میانی است. به عنوان مثال، یک مربی بسکتبال مسئول یک تیم 12 تا 15 نفره است تا آنها را به بهترین شکل ممکن بسازد. آنها کمک مربی دارند، اما همچنین یک دفتر دارند که به آن گزارش می دهند.

با این حال سرمربیان برخی از پردرآمدترین بازیکنان در یک محیط حرفه ای هستند. در کالج آنها پردرآمدترین هستند. آنها به طور قابل توجهی بیشتر از مدیران ورزشی یا در برخی موارد حتی روسای دانشگاه ها دستمزد می گیرند. شما مربیان زیادی ندارید که برای رسیدن به دفتر جلوی کار دست و پا می زنند. درعوض، آنها عاشق کارشان هستند که انگیزه و تعامل با مردم دارند.

امیلی فیلد: ما بیشتر و بیشتر مسولیت در ظرف مدیران قرار می دهیم. آنها در حال کشف این موضوع هستند که چگونه مردم را متقاعد کنند که به دلیل یک فرمان از بالا به پایین به دفتر بازگردند. آنها مسئول سلامت و رفاه روانی افراد هستند که برای انجام آن آموزش یا تجهیز ندارند. علاوه بر این، از آنها خواسته می‌شود که کارهای بیشتری را با کمتر انجام دهند، به ویژه در میان اخراج‌ها.

بنابراین زمانی که در بهترین حالت خود قرار دارد، یک عکس بسیار زیبا است. با این حال، ما باید به طور اساسی نقش را بازطراحی کنیم و مهمتر از آن، نقش‌های بالاتر از این مدیران را که با ناتوانی در مربیگری یا توسعه افراد خود، بخشی از مشکل هستند، دوباره طراحی کنیم.

برایان هنکاک: دیروز با یک استاد دانشگاه استنفورد صحبت می‌کردم، و در مورد اینکه آیا نسبت به فناوری‌های جدید خوشبین هستیم و اینکه آن‌ها می‌توانند برای افزایش بهره‌وری و تأثیر آنها بر کارگران انجام دهند، بحث کردیم. در صحبت درباره مدیران میانی، ما این سوال را مطرح کردیم که با زمان اضافی که موج بعدی فناوری‌هایی که می‌آیند – چه هوش مصنوعی مولد و چه چیزهای دیگر – می‌توانند وظایف را از سر شما بردارند، چه کاری انجام می‌دهیم. اگر گزارش های مستقیم یک نفر را از هشت به 16 افزایش دهیم چه؟ ما مقیاس بیشتری می گیریم اما زمان بیشتری را برای مربیگری صرف نمی کنیم. این دیدگاه بدبینانه است.

ما امیدواریم که موج بعدی فناوری واقعاً مدیران را آزاد کند و به آنها زمان بیشتری بدهد تا رهبران مؤثرتری باشند. اما این خطر وجود دارد که، بدون هدایت، در دنیایی قرار بگیریم که مدیران زمان کمتری را (به ازای هر کارمند) صرف مربیگری کنند.

لوسیا راهیلی: پس چه چیزی باید تغییر کند تا این دیدگاهی که به تازگی ارائه کرده‌اید تحقق یابد؟

امیلی فیلد: ما نمی گوییم که آن فرد سال به سال همان کار را انجام می دهد. و این یک تمایز مهم است: شما می توانید در نقش خود رشد کنید، به جای بالا رفتن یا خارج شدن. این را به‌عنوان مجموعه‌ای از وظایف در پست‌های مدیران میانی تصور کنید که در آن فرد می‌تواند تأثیر گسترده‌ای داشته باشد.

لوسیا راهیلی: پیشرفت برای کسانی که نمی‌خواهند مسئولیت‌های مدیریت متوسط را بر عهده بگیرند چطور؟

برایان هنکاک: بیایید اینگونه در مورد آن فکر کنیم: یک مدیر عالی بودن معادل با عالی بودن در تجارت است – با پیشرفت شما باید موقعیت های سخت تر را تحمل کنید، مسئولیت داشته باشید و حقوق متناسبی دریافت کنید. اما در عین حال، اگر در مسیر فنی عالی هستید و دانشمندی برجسته هستید، اگر این استعداد شما نیست، نباید شما را مجبور به مدیریت افراد کنیم. بسیاری از سازمان های علمی وجود دارند که افراد را فقط به دلیل زیرکی فنی شان تبلیغ می کنند.ما باید به صراحت مسیرهای اصلی را برای مناطق فنی و مسیرهای اصلی را برای مدیران ایجاد کنیم. ما هنوز هم می‌توانیم یک مسیر مدیریت کلی داشته باشیم که به روش سنتی پیشرفت کند، اما به مسیرهای بیشتری نیاز داریم تا افراد بتوانند کاری را که در آن عالی هستند انجام دهند.

لوسیا راهیلی: بنابراین اکثر افراد به دلیل عملکرد بهتر فردی به سمت مدیریت میانی ارتقا می یابند. چگونه می توانید از قبل تشخیص دهید که چه کسی واقعاً در یک نقش پیشرفت می کند؟ چگونه برای آن دو آهنگ انتخاب می کنید؟

برایان هنکاک: مصاحبه های رفتاری.

بیل شانینگر: مشاهده، استفاده از پروژه ها، پروژه های خاص، وظایف در نقش. اولین باری که کسی کاری را انجام می دهد نباید بعد از آن باشد که قبلاً کار را به دست آورده است. می توانید از پروژه های ویژه به عنوان چرخ های آموزشی و پارک استفاده کنید.ما به همکاران یک کارآموز تابستانی می دهیم تا از آنها مراقبت کنند. آنها می توانند به آنها کمک کنند تا کار خود را ساختار دهند و آنها را برای جلسات حل مشکل آماده کنند. رفتارهای خرد کوچکی وجود دارد که می توانید آنها را روی کسی تمرین کنید. و سپس شما فقط شروع به ساختن بر روی آن می کنید.

برایان هنکاک: همچنین فکر می‌کنم این که بگوییم اگر افراد در سازمان شما مدیریت نکرده‌اند، کمی اشتباه است. به عنوان مثال، افرادی که کاپیتان تیم ورزشی دانشگاه خود بودند – آنها مدیریت می کردند. آنها کسانی بودند که تمرینات خارج از فصل را رهبری می کردند، تیم را سازماندهی و انگیزه می دادند. همچنین افرادی که باشگاهی را تاسیس یا رهبری کردند. نشانگرهای زیادی وجود دارد، چه در دبیرستان و چه در کالج، جایی که شما در یک تیم کار کرده اید و مسئولیت رهبری داشته اید. می توانید آن را در مصاحبه ها پوشش دهید.

امیلی فیلد: و البته، آیا آن شخص دوست دارد مردم را مدیریت کند؟ در دنیای مسیرهای متعدد، به افراد اختیار می‌دهید تا ماجراجویی خود را انتخاب کنند. چه چیزی به آنها انرژی می دهد؟ آنها چگونه هدف خود را به هم مرتبط می کنند؟ داشتم با یک  مدیر ارشد فناوری صحبت می‌کردم که گفت بزرگترین پشیمانی او این بود که دانشمندان و فن‌آوران بزرگ داده را در نقش‌های مدیریت افراد قرار داد. او سعی می کرد با حذف آنها از چیزی که به آنها انرژی می داد، مقدار ارزشی را که از دست داده بود، کمی کند.

بیل شانینگر: یک نکته دیگر: اگر بتوانیم اجازه دهیم سیستم کمی سست شود، مردم می توانند به تعطیلات بروند و اذیت نشوند، می توانند به یک جلسه آموزشی بروند و کارهای بیشتری را که واقعاً می خواهند انجام دهند. انجام دهید و در آن عالی باشید.

برایان هنکاک: یک کار عملی وجود دارد که شرکت‌ها را دیده‌ام که به نظرم برای ایجاد سستی در سیستم خوب است: چهارشنبه‌های بدون جلسه. آنها می‌گویند: «ما نمی‌توانیم تمام بوروکراسی‌ها را اصلاح کنیم، اما حداقل می‌توانیم جلسات را در این روز متوقف کنیم تا فضایی ایجاد کنیم تا بتوانیم فکر کنیم، تا بتوانیم بررسی‌های غیررسمی را انجام دهیم تا واقعاً مردم خود را هدایت کنیم. “

لوسیا راهیلی: امیلی، با توجه به واقعیت پویایی جنسیت در محیط کار معاصر، آیا خطری می بینید که زنان به طور نامتناسبی در آن طبقه متوسط مشغول شوند؟ از این گذشته، ما در مورد یک نقش بسیار مردم‌محور صحبت می‌کنیم، و زنان تمایل دارند که دارای مهارت‌های نرم قوی و EQ (هوش عاطفی) بهتری باشند.

امیلی فیلد: اگر می‌توانستیم زنان بیشتری را به مدیریت میانی برسانیم، به هر حال در موقعیت بهتری خواهیم بود. در واقع دو پله شکسته برای زنان وجود دارد: یکی رساندن آنها به سطح اول مدیریت و دومی ارتقای آنها. اگر بتوانم زنان بیشتری را به پست‌های مدیریتی برسانم، آنگاه این گام اول در حل برابری جنسیتی خواهد بود.

لوسیا راهیلی: در مورد رسیدگی به شکاف استعدادها چطور؟ اگر مدیر خوبی دارید، احتمالاً آن مدیر به حفظ و نگهداری افراد، درگیر نگه داشتن افراد و غیره کمک می کند.

امیلی فیلد: یک مدیر بزرگ یک مربی است، نه یک مدیر وظیفه. آنها واقعاً به ارتباط کار افراد با هدفشان کمک می کنند. آنها به اهداف خاص خود فکر می کنند و اهداف آنها چیست و چگونه کار همه در آن جا می شود.

ارزش مورد بحث بسیار زیاد است. وقتی شرکت‌های چهارک برتر را با شرکت‌های چهارک متوسط نسبت به سلامتی آن‌ها مقایسه می‌کنیم، شاهد افزایش سه برابری کل ارزش بازده به سهامداران در شرکت‌هایی با شیوه‌های مدیریت سالم هستیم. اینها چیزهایی مانند پرورش خلاقیت و نوآوری هستند. اینها چیزهای اساسی هستند، مانند اینکه یک رهبر حامی باشید که با کارمندان خود در مورد موضوعات مرتبط با آنها مشورت می کند. این چیزها کمک می کند تا از تراکنشی به تعاملی تبدیل شود.

برایان هنکوک: من یک وکیل هستم و در اوایل کارم به یاد می‌آورم که یکی از شرکت‌ها در نحوه تعامل و انگیزه دادن به همکاران با چالش مواجه بود. در مصاحبه‌های ما با برخی از شرکای قانون، آنها از همکاران به عنوان “FBUs” یاد کردند: واحدهای صورتحساب قابل تعویض. وقتی مدیرانی به همکاران خود به عنوان FBU فکر می کنند و خروجی هر FBU را اندازه گیری می کنند، یک مشکل است.

در همان زمان، آنها می‌پرسیدند: “اگر ما معتبر هستیم، چرا در جذب افراد در دانشگاه با مشکل مواجه هستیم؟” به این دلیل است که مردم می دانند مکان‌های دیگری وجود دارد که می‌توانید به آنجا بروید تا ببینید کارکنان جدید و سایرین در سازمان چه احساسی دارند. و جذب مردم برای آمدن سخت خواهد بود.

اما اکنون برون یابی کنید: چند سازمان فکر می کنند که کارگران خود معادل FBU هستند؟ یکی از فاکتورهای مهم در تحقیقات ساییدگی بزرگ/جاذبه بزرگ ما در مورد اینکه چرا افراد می‌مانند یا می‌روند این است که آیا آنها احساس می‌کنند توسط مدیرانشان ارزشمند هستند یا خیر. اگر FBU باشید چقدر احساس ارزشمندی می کنید؟

لوسیا راهیلی: شما سه نفر در کتاب «قدرت به میانه» به جزئیات بیشتری می پردازید، اما قبل از اینکه کار را تمام کنیم، نمونه مورد علاقه شما از این که وقتی یک مدیر با موفقیت این حرکت را درست در قلب تپنده سازمان در مقابل انجام می دهد، چگونه به نظر می رسد. خم شدن به سمت نقطه انحطاط بازنشستگی؟

امیلی فیلد: اجازه دهید درباره دو مدیر دقیقاً در یک سازمان به شما بگویم. فرمان بازگشت به دفتر آمد. مردم باید به دفتر بازگردند. یکی از مدیران گفت: «همه پنج روز در هفته به دفتر بازگردند» و

تیم او این موضوع را به قدری تحت اللفظی درک کردند که چیزهایی از این قبیل گفتند: “خب، من در این زمینه با مشتریان هستم. معنی آن چیست؟”

و مدیر گفت: “بگذار چک کنم.” مدیر دیگری، همان تیم، مسئولیت مشابه، گفت: «با مشتریان خود باشید. اینطوری ارزش قائل شدی همچنین، بیایید به این موضوع به عنوان روح قانون فکر کنیم، نه حرف قانون. بیایید کار خوبی انجام دهیم.»

بیایید به زمان های مناسب برای دور هم جمع شدن فکر کنیم. دو مدیر، یک تیم، درست است؟ به این فکر کنید که می خواهید با چه کسی کار کنید. من می‌خواهم با مدیری کار کنم که در واقع می‌گوید: «بیا کار را با هم انجام دهیم. تاثیر بگذاریم و اینقدر نگران نباشیم که دقیقا کجا هستیم.”

برایان هنکاک: یکی از بهترین نمونه ها برای من از یک محیط مراقبت های بهداشتی در خانه می آید. آنها خود را گروهی از کارآفرینان اجتماعی می دانند که به مشتریان خود – بیمارانشان – کمک می کنند تا در خانه باشند. آنها ماموریت خود را رسیدن به افراد بیشتر و بیشتر می دانند. وقتی آنها در مورد تجارت خود صحبت می کنند، آن را به عنوان یک تجارت در نظر نمی گیرند. آنها به آن به عنوان یک رسالت اجتماعی فکر می کنند. آنها از سطحی بالاتر الهام می گیرند. مردم برای کمک به این بیماران از دیوارها عبور خواهند کرد. و آنها هر روز روی یک نمای انتزاعی از معیارها تمرکز نمی کنند.

در هر سازمانی، شما به تعادلی از الهام و در واقع اطمینان از کارکرد همه چیز نیاز دارید. به همه سازمان‌ها کمک می‌شود که یک گام به عقب بردارند و ببینند آیا این تعادل را دارند یا خیر. در بسیاری از سازمان ها، تعادل بیشتر به سمت فرآیند و اعداد است. این کمی کمتر در مورد مأموریتی است که مردم را هیجان زده می کند و مایل به عبور از دیوارها برای تحقق همه چیز است.

لوسیا راهیلی: از اینکه امروز با ما بودید بسیار متشکریم.

درباره نویسنده (نویسندگان)

برایان هنکاک پارتنر، واشنگتن دی سی

بیل شانینگر یکی از فارغ التحصیلان دفتر فیلادلفیا است.

لوسیا راهیلی مدیر تحریریه جهانی و معاون ناشر McKinsey Global Publishing است و در دفتر نیویورک مستقر است.