9 نوامبر 2022 -توسط کلودی جولز، آلوک کشیرساگر و کیت لوید جورج
برای بسیاری از استارت‌آپ‌ها، چالش دیگر در مورد تامین سرمایه نیست، بلکه در مورد یادگیری نحوه بازسازی خود با همان سرعتی است که محصولات یا سازمان‌هایشان می‌توانند تکامل یابند.
رمز و راز پیرامون شرکت‌های دولتی مانند آلفابت و آمازون و تحول آنها از استارت‌آپ‌های نوآورانه به نمادهای برند، بسیاری از مدیران را بر این باورند که تنها یک مسیر “درست” برای رشد وجود دارد. اما پشت این داستان‌های موفقیت‌آمیز و دیگر شرکت‌ها مجموعه‌ای متمایز از قابلیت‌های سازمانی وجود دارد که سایر مدیران عامل بنیانگذار ممکن است بتوانند در حین انتقال استارت‌آپ‌های خود از آرزو به صعود به اوج عملکرد، آنها را توسعه دهند.
از طریق تحقیقات گسترده و سال‌ها تجربه کار با مدیران عامل بنیانگذار، ما چیزهای زیادی در مورد این که سفر مقیاس‌پذیری بیش از حد مستلزم چیست و تفاوت آن با رشد تدریجی آموخته‌ایم. در این رابطه مطلبی است که ما در مورد هایپراسکیلرها می دانیم: آنها عملکرد بهتری از همتایان خود در صنعت دارند، در طول رکود انعطاف پذیر باقی می مانند و موقعیت های نقدی قوی را حفظ می کنند. آنها هدف را برای عملکرد شرکت بالا می گذارند و از انجام حرکات جسورانه نمی ترسند.
اما چگونه این کارها را انجام می دهند؟ ما شش عامل را مشخص کرده‌ایم که برای موفقیت اکسپدیشن‌های با رشد سریع شرکت‌ها بسیار مهم هستند. به طور خاص، شرکت‌ها به ساختاری نیاز دارند که مخصوصاً برای رشد محصول یا پورتفولیو، روش‌های کار مؤثر، موتور توسعه استعدادهای قوی، فرهنگ رشد متمایز، قابلیت‌های رهبری در مقیاس، و یک مدیر عامل و تیم برتر موسس همسو با تعیین مسیرهای روشن و تصمیم‌گیری باشد.
البته، هدف قرار دادن فرامقیاس سازی برای یک محصول یا سازمان یک چیز است. دستیابی به رشد نمایی بدون ایجاد پیچیدگی نمایی کاملاً چیز دیگری است. در این مقاله، ما بررسی خواهیم کرد که چرا افزایش مقیاس بسیار سخت است، چگونه شش عامل اساسی موفقیت می‌توانند سفر را تسریع کنند، و چگونه مدیران ممکن است تلاش خود را آغاز کنند. شایان ذکر است که چالش اصلی در اینجا برای مدیران عامل مؤسس دیگر فقط در مورد تأمین منابع نیست – بلکه حرکت به همان سرعتی است که محصولات یا سازمان‌های آنها می‌توانند تکامل یابند.
رشد تصاعدی بدون پیچیدگی نمایی گفتن دستیابی به رشد نمایی بدون معرفی پیچیدگی نمایی اغلب از انجام آن آسان تر است. یک استارت‌آپ معمولاً یک سازمان کوچک است که اغلب توسط بنیانگذاران رهبری می‌شود و متکی به دورهای تأمین مالی است. اولویت استراتژیک اصلی، به دست آوردن سریع ارزش است. از نظر روه کوهنوردان اعزامی، این کمپ پایه است. با بلوغ سازمان های نوپا، کاری که انجام می دهند (و چه کسی چه کاری انجام می دهد) ناگزیر تغییر می کند. سبد محصولات رشد می کند – و به همراه آن، درآمد سالانه دوره ای نیز افزایش می یابد. صعود از کمپ اصلی آغاز شده است. اما واقعیت این است که بسیاری از استارت‌آپ‌ها نمی‌توانند محصولات را با موفقیت ارتقا دهند. بر اساس تجزیه و تحلیل ما، از آن دسته از استارت‌آپ‌هایی که موفق به راه‌اندازی و توسعه یک محصول با موفقیت می‌شوند، حدود 80 درصد آن را در مقیاس کامل 1 مشاهده نمی‌کنند (شکل 1)
چالش مقیاس‌پذیری فقط از ماهیت شرکت یا خود محصولات ناشی نمی‌شود: پشت هر تلاش ناموفق برای تغییر یک مدل کسب‌وکار منسوخ، بهره‌گیری از مزایای یک خرید مهم، یا مقیاس‌بندی یک استارت‌آپ وسوسه‌انگیز، احتمالاً سوءمدیریت وجود دارد. برخی از جنبه های استعداد، فرهنگ سازمانی یا مدل عملیاتی با نگاهی گذرا به اعداد مشهود است:
- سرمایه گذاران 65 درصد از شکست شرکت های پرتفوی را به افراد و مسائل سازمانی نسبت می دهند.
- شرکت‌هایی که مدل‌های عملیاتی دارند که رشد چند جهته را ممکن می‌سازد (به عنوان مثال، خارج از کسب‌وکار اصلی یا در مناطق جغرافیایی مختلف)، 97 درصد بیشتر از شرکت‌هایی که این کار را نمی‌کنند، بهتر عمل می‌کنند.
- سازمان هایی که به طور مکرر استعدادها را مجدداً تخصیص می دهند، به احتمال زیاد از همتایان خود بهتر عمل می کنند.
قرار دادن یک پا در مقابل پای دیگر
زمینه کسب و کار سخت است، با تورم بالا، نرخ بهره بالا، بازار استعدادهای فشرده، و زنجیره تامین شکننده – و سرمایه گذاران به طور فزاینده ای خواهان رشد سودآور هستند. همانطور که مدیران عامل موسس سفرهای فرامقیاسی خود را آغاز می کنند، باید دائماً شرایط اقتصادی را ردیابی کنند و استراتژی شرکت، منابع ارزش آفرینی و تحمل ریسک در میان بادهای متغیر را در نظر بگیرند.
برای محافظت در برابر این تغییرات، سازمان‌های مقیاس‌پذیر باید به دنبال ایجاد تعادلی عمدی بین ثبات و پویایی در مدل‌های عملیاتی خود باشند (شکل 2). به این معنی که مقیاس‌کننده‌های بزرگ به یک مدل عملیاتی با عناصر سیال نیاز دارند که به رهبران اجازه می‌دهد با ظهور فرصت‌های جدید به سرعت بسیج شوند، و عناصر پایداری که حفاظ‌ها و هنجارهایی را برای تصمیم‌گیری و انجام کارها فراهم می‌کند.
تحقیقات و تجربه ما نشان می‌دهد که شش عامل به‌ویژه برای دستیابی به این تعادل و افزایش موفقیت‌آمیز یک محصول یا کسب‌وکار مهم هستند: ساختاری که به‌ویژه برای رشد ساخته شده است، روش‌های مؤثر کار، موتور توسعه استعداد قوی، فرهنگ متمایز، قابلیت‌های رهبری در مقیاس، و مدیر عامل مؤسس و تیم برتر که جهت روشنی را تعیین می کنند (شکل 3). در زیر نگاه دقیق تری به هر یک می اندازیم.
ساختاری که به طور خاص برای رشد ساخته شده است
ما به تازگی برای یک IPO ثبت نام کرده‌ایم، و بسیار سریع در حال رشد هستیم: چگونه باید با مقیاس‌بندی، بازسازی کنیم؟
نمودارهای سازمانی را ذکر کنید تا چشمان مردم خیره شود. اما داشتن سازمانی که به طور خاص برای تشویق نوآوری، خلاقیت و ریسک‌پذیری پیکربندی شده باشد، شاید مهم‌ترین جنبه افزایش مقیاس موفقیت‌آمیز باشد. مدیران عامل و تیم‌های بنیانگذار باید طرز فکر خود را از «رشد برای تأمین مالی» به «رشد برای مقیاس پایدار» تغییر دهند – و باید سریع حرکت کنند. آنها باید افراد و فرآیندها را پیرامون اهداف خلق ارزش که به همان سرعتی که بازارها در حال تغییر هستند، سازماندهی کنند.
برای این منظور، مدیران عامل موسس ممکن است نیاز به تعریف مجدد اندازه، ترکیب و شکل نیروی کار داشته باشند. آنها همچنین ممکن است نیاز به شفاف سازی نقش ها و مسئولیت ها برای حمایت از تصمیم گیری کارآمد و توانمند داشته باشند. برای مثال، رهبران یکی از شرکت‌های خدمات مالی جهانی، یک برنامه سه مرحله‌ای را برای ارزیابی مدل عملیاتی موجود خود و اینکه آیا این امکان را برای رشد آینده فراهم می‌کند، راه‌اندازی کردند.
ارزیابی آنها فرصت افزایش درآمد بیش از 350 درصد را در طول سه سال نشان داد، بنابراین تیم یک مدل عملیاتی مناسب برای هدف طراحی شده برای بدست آوردن این ارزش ایجاد کرد. این شرکت خدمات مالی با پذیرش یک محور سازمانی باثبات که در صنعت آن معنا پیدا می کرد و پویایی لازم برای نوآوری، توانست مسیر خود را برای رشد بیش از حد ایجاد کند.
روش های موثر کار
اگر بخواهیم رشد سالانه 30 درصدی فعلی خود را 50 درصد تسریع کنیم، چگونه باید در مورد افراد، فرآیندها و فرهنگ فکر کنیم؟
تصمیمات تجاری، فرآیندهای مدیریت عملکرد و حاکمیت کلی می‌تواند برای استارت‌آپ‌ها قابل مدیریت‌تر به نظر برسد، با توجه به اندازه و مأموریت معمول این سازمان‌ها. اما یک سفر بزرگ‌تر می‌تواند چالش‌هایی را در تمام آن زمینه‌ها ایجاد کند (و گاهی اوقات پنهان کند). ممکن است اولویت های استراتژیک شرکت تغییر کند. خطوط گزارش ممکن است تغییر کند. ممکن است تصمیم گیری بیشتر طول بکشد. و در حالی که تیم های نوپا ممکن است از تغییر به سمت فرآیندهای بیشتر اجتناب کنند، اما معتقدند که این روند کار را کند می کند، ممکن است در واقع برای آنها مفید باشد که در طولانی مدت از فرآیندهای خوب بیشتری استقبال کنند. به عنوان مثال، وقتی صحبت از حکومت و رشد می شود، چهار فرآیند اصلی کسب و کار (رفتن به بازار، توسعه محصول، عملیات و پشتیبانی) می توانند با بلوغ شرکت ها بسیار متفاوت به نظر برسند. در اوایل، استارت آپ ها هر طور که می توانند مشتریان و درآمد کسب می کنند. با این حال، همانطور که بالغ می شوند، باید پیچیدگی کانال ها، پلتفرم ها و شراکت های متعدد را بپذیرند و مدیریت کنند. ارتباط بین واحدهای تجاری و سرنخ های عملکردی می تواند به طور تصاعدی دشوارتر شود.
به همین دلیل است که شرکت‌های مقیاس‌پذیر رویکردهای متقابل عملکردی را برای حاکمیت اتخاذ می‌کنند و در مورد KPI و OKR (اهداف و نتایج کلیدی) که انتظار می‌رود تیم‌ها به آن دست یابند، واضح هستند. یک شرکت فناوری مالی چینی پس از روی آوردن به شیوه‌های کاری متقابل-مثلاً مدیریت فرآیند توسعه خود از طریق تیم‌های اسکرام، طی یک دوره 24 ماهه به رشد سود و وام تحت مدیریت پی برد. در مثالی دیگر، یک شرکت بزرگ کالاهای بسته بندی شده مصرفی، جلسات برنامه ریزی هفتگی در سطح رهبری بین فروش و عملیات را اجباری کرد. پیش از این، تیم فروش به طور مداوم متعهد به ارائه محصولی بود که عملیات قادر به تولید آن نبود، در حالی که ذخایر عظیم یک محصول جایگزین را نادیده می گرفت. از طریق این اشتراک گذاری متقابل، این شرکت توانست اشتراک دانش را تقویت کند، وابستگی های متقابل و نقاط دردناک را شناسایی کند و به سرعت عملکرد را بهبود بخشد.
وقتی صحبت از تصمیم‌گیری می‌شود، رهبران شرکت‌های فرامقیاس‌سازی عموماً چندین قانون مهم را مشخص می‌کنند: فراگیر باشید و دیدگاه‌های ذینفعان مربوطه را زمانی که تصمیم روی میز است جمع‌آوری کنید، اما در مورد اینکه چه کسی حرف آخر را می‌زند، واضح باشد. هیچ ابهامی در این مورد نباید وجود داشته باشد. به همین ترتیب، اجماع را با شمول مخلوط نکنید. مشاوران را از تصمیم گیرندگان متمایز کنید.
“چگونه برای مشاغلی که هنوز وجود ندارند استخدام کنم؟”
چالش‌های استعداد برای شرکت‌های توسعه‌یافته مانند چالش‌های سایرین است: چگونه می‌توان نامزدها را به سرعت در فرآیند استخدام (از درخواست به پیشنهاد تا عضوگیری) منتقل کرد و چگونه با شرکت‌های دیگر در بازار استعداد همیشه فشرده و همیشه در حال تغییر رقابت کرد. اما مدیران عامل بنیانگذار استارت آپ ها چالش های دیگری نیز دارند. برای مثال، در مرحله راه اندازی، طبیعی است که مدیر عامل بخواهد با هر فرد احتمالی مصاحبه کند. در مقیاس بالا، این می تواند غیر قابل دفاع شود. به طور مشابه، استارت‌آپ‌هایی که به دنبال افزایش مقیاس محصولات یا واحدهای تجاری هستند، ممکن است متوجه شوند که نامزدهای شغلی که اکنون به آنها علاقه دارند با انواع نامزدهایی که در زمانی که «کار جدید بعدی» بودند، جذب کردند. فرهنگ شرکت ممکن است با هر مایل جدید طی سفر به مقیاس تغییر کند و درک نامزدها از مأموریت و ارزش‌های استارت‌آپ نیز تغییر کند.
در هر دو بعد، برای مدیران عامل مؤسس بسیار مهم است که استراتژی مدیریت استعداد شرکت و ارزش پیشنهادی کارکنان آن (EVP) را روشن کنند. در درازمدت، آنها همچنین نیاز به ایجاد و برقراری ارتباط واضح مسیرهای توسعه کارکنان دارند.
در بررسی EVP های خود، مدیران عامل مؤسس باید همه چیز را در نظر بگیرند – از نقش ها و عناوین گرفته تا ترکیب تیم گرفته تا پاداش و مزایا. یک راه‌انداز تجارت الکترونیک با چندین کسب‌وکار با پلتفرم رشد، از تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته برای شناسایی مهارت‌هایی که برای حفظ این پلتفرم‌ها و دستیابی به افزایش قابل توجه درآمد در سه سال آینده نیاز دارد، استفاده کرد. این سازمان از داده‌های عملکرد تک تک کارکنان و واحدهای تجاری برای مدل‌سازی سناریوهای مختلف رشد استفاده کرد و بر اساس امکان‌پذیرترین سناریوها، برنامه‌های استخدام و آموزش خود را بازنگری کرد و نقش‌ها و مسئولیت‌های کلیدی را در سراسر سازمان بازتعریف کرد.
نکته‌ای در مورد بازتعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها: وقتی شرکت‌ها سفری فرامقیاس‌سازی را آغاز می‌کنند، باید به خاطر داشته باشند که عناوین رسمی که در راه‌اندازی استفاده می‌کنند ممکن است در طول زمان به خوبی کار نکنند. یک استارت‌آپ کالاهای بسته‌بندی مصرف‌کننده، به عنوان انگیزه، عناوین اجرایی اما دلبخواهی مانند مدیر خلاق و مدیر ارشد برند را در اختیار رهبران خود قرار داد. با این حال، با رشد سازمان، این سؤال که چه کسی ارشد است و چه کسی برای کدام کارکردها و وظایف پاسخگو است، مدیران اجرایی را که برای ترفیع در تلاش بودند سردرگم کرد. مجریان برتر از نبود مسیر شغلی مشخص ناامید شدند و شرکت برای حفظ استعدادها تلاش کرد. یکی از رهبران استارت آپی که با او صحبت کردیم، یک رویکرد ساده مبتنی بر مهارت را برای افزایش موفقیت آمیز پیشنهاد کرد: بزرگترین شکاف های استعداد در سازمان را در نظر بگیرید و ابتدا آن ها را حل کنید. بقیه خودش حل میشه .
نکته دیگر – این بار در مورد ترکیب تیم: ارزش تنوع را دست کم نگیرید. تحقیقات نشان می‌دهد که استارت‌آپ‌ها زمانی ارزش پیدا می‌کنند که همه افراد شرکت دقیقاً شبیه مدیرعامل مؤسس و اعضای برتر تیم نیستند. در نهایت، تنوع بیشتر نتایج کسب و کار بهتری را به همراه دارد. برای شرکت‌های مقیاس‌پذیر بسیار مهم است که تنوع، ارزش و شمول (DEI) را با دقتی مشابه سایر عناصر استراتژی مدیریت کنند – از جمله تعیین اهداف قابل اندازه‌گیری اما جسورانه برای نمایندگی در سراسر سازمان. استراتژی DEI شرکت باید در برنامه های استخدام، مدیریت عملکرد و جبران خسارت نیز منعکس شود.
یک فرهنگ متمایز
در استارت آپ ها، فرهنگ در همه چیز نفوذ می کند. در هر فعل و انفعال، هر تصمیم طراحی، هر مرحله فرآیند – عمداً یا غیر عمدی – گنجانده شده است. بنابراین با افزایش مقیاس شرکت ها، فرهنگ نیز باید افزایش یابد. مدیران عامل موسس باید اذعان داشته باشند که فرهنگی که موفقیت اولیه یک استارت آپ را امکان پذیر می کند ممکن است در مراحل بعدی رشد آن را کاهش دهد. آنها می‌توانند از نظرسنجی‌ها و معیارها (صنعتی و داخلی) یا گروه‌های متمرکز برای به دست آوردن اطلاعات مورد نیاز برای تعیین اینکه کدام عناصر فرهنگ را حفظ کنند و کدام را از رده خارج کنند، استفاده کنند. مهمتر از همه، مدیران عامل مؤسس باید مراقب باشند که چرا شرکت به دنبال افزایش مقیاس‌پذیری است – چه بهتر که کارمندان را در سفر مشارکت دهند و یک فرهنگ منسجم را حفظ کنند. آنها می‌توانند مأموریت رشد را از طریق سالن‌های شهری با رهبری، در انجمن‌هایی درباره فرهنگ و ارزش‌ها، و حتی در اوایل دوران تصدی کارمندان به عنوان بخشی از فرآیند عضویت، به اشتراک بگذارند. و آنها می‌توانند به کارمندانی که ارزش‌های فرهنگی را حفظ می‌کنند به طرق مختلف پاداش دهند – از طریق مزایای مالی، روزهای مرخصی اضافی یا حتی تشکر شخصی از مدیر عامل.
مقیاس قابلیت های رهبری
تفاوت در نوع رهبری مورد نیاز در مراحل شروع به کار در مقایسه با مراحل افزایش وجود دارد. در روزهای اولیه یک کسب و کار، احتمالاً فاصله کمی بین رهبری ارشد و سایر اعضای سازمان وجود دارد – در واقع، تیم برتر احتمالاً بخش زیادی از شرکت را تشکیل می دهد. اما همانطور که شرکت رشد می کند، لایه های مدیریت نیز رشد می کند – بنابراین نیاز به یک رویکرد عمدی برای توسعه قابلیت های رهبری در سراسر سازمان دارد.
دوی سرعت تیمی می‌تواند به رهبران و تیم‌ها کمک کند تا یک مدل عملیاتی ایجاد کنند که نیازهای «رهبران رشد» و «رهبران عملیاتی» را متعادل می‌کند. این امر به ویژه از آنجایی که تعداد مدیران سطح متوسط افزایش می یابد و شروع به پذیرفتن انواع مختلفی از مسئولیت ها می کنند بسیار مهم است. به عنوان مثال، یک پلت فرم آنلاین تحویل غذا در هند، یک برنامه توسعه رهبری را با هدف 140 عضو برتر سازمان ایجاد کرد. یک تیم سفرهای رهبری سفارشی را برای هر فرد ایجاد کرد، از جمله بازخورد 360 درجه و مربیگری یک به یک برای تقویت هوش تجاری افراد و تفکر استراتژیک بلند مدت آنها. از طریق این برنامه، این شرکت توانست بین مدیران در سطوح مختلف در مورد اولویت های رشد به توافق برسد و شرکت کنندگان رشد شخصی قابل توجهی را گزارش کردند.
مدیر عامل بنیانگذار و تیم برتر
مدیرعامل موسس نباید تصور کند که کل تیم راه‌اندازی برای سفری فرامقیاس‌سازی آماده هستند. مدیر عامل باید در گفتگوهای شفاف و صادقانه با اعضای C-suite و رهبران عملکردی شرکت کند و علاقه و توانایی های آنها را برای اکسپدیشن بسنجد. برخی ممکن است بهتر باشند در کمپ اصلی، در محدوده فعلی خود باقی بمانند. به همین ترتیب، مدیران عامل مؤسس باید در مورد نقش خود شفاف باشند، تصمیماتی را که باید داشته باشند (مثلاً حیاتی ترین انتخاب ها، یا تصمیماتی که فقط خودشان می توانند بگیرند) را انتخاب کنند و هر چیز دیگری را تفویض کنند.
در طول سفر افزایش مقیاس، ممکن است اختلاف نظرهایی بین مدیران عامل بنیانگذار و حامیان آنها و هر تازه واردی ظاهر شود. به عنوان مثال، هنگامی که یک شرکت مصرف کننده یک برند تخصصی را به دست آورد، بخشی از توافقنامه این بود که شرکت، هیئت مدیره مستقل برند تخصصی را حفظ کند. هیئت مدیره مسئول حفاظت از تلاش‌های محیطی، اجتماعی و حاکمیتی و ارزش‌های اصلی برند بود. معامله در ابتدا موفقیت آمیز بود. فروش دو برابر شد و حاشیه عملیاتی سه برابر شد. سپس چندین موضوع مرتبط با ارزش ها مطرح شد و برند تخصصی از شرکت مادر جدید خود به دلیل نقض ارزش های اصلی برند شکایت کرد.
چشم انداز موسس باید کاتالیزوری برای سفر افزایش مقیاس استارت آپ باشد – اما نه تنها نیروی راهنمای آن. به همین دلیل است که روشن کردن نقش مداوم مدیرعامل فعلی مهم است. بنیانگذاران اغلب شرکت را به عنوان “مطالعه خود” می بینند و سهم شخصی در روند افزایش مقیاس دارند. اما این بدان معنا نیست که مهارت‌های آنها همچنان با استراتژی تجاری در حال توسعه مطابقت دارد. برخی از شرکت‌ها این معضل را با ایجاد یک نقش رئیس که معمولاً مدیرعامل به آن منصوب می‌شود، حل کرده‌اند و اطمینان حاصل می‌کنند که شرکت همچنان از دیدگاه بنیانگذار بهره می‌برد. این یک گزینه موثر است، تا زمانی که مدیران عامل موسس مایل به تکامل نقش خود و کنار گذاشتن کنترل باشند.
شرکت‌های مقیاس‌پذیر بیش از حد جرأت می‌کنند که غیرمنطقی باشند. آنها مسیری را با دیدی روشن و جسورانه در مورد اینکه چرا باید رشد کنند تعیین می کنند. آنها دارای ثبات و پویایی یکسانی در مدل‌های عملیاتی خود هستند که به آنها امکان می‌دهد تیم‌ها، فرهنگ‌ها و فرآیندهای مناسب را برای افزایش مقیاس پیدا کنند، حفظ کنند و توسعه دهند. آنها آماده هستند تا در کوتاه‌مدت پرچمی را برپا کنند و می‌توانند در هر منطقه چالش‌برانگیز در افق حرکت کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
کلودی جولز شریک دفتر مک کینزی در واشنگتن دی سی است، الوک کشیرساگار شریک ارشد در دفتر بمبئی و کیت لوید جورج شریک همکار در دفتر کالیفرنیای جنوبی است.
