ریک بوهان -۳۱ آگوست ۲۰۱۵
درباره کار تیمی و اهمیت کار مشارکتی مطالب زیادی نوشته شده است. شاید فکر کنید که ما الان در این کار بهتر شده‌ایم. من متوجه شده‌ام که کار تیمی واقعی، که در آن اعضای تیم با روحیه‌ای پرشور برای انجام کارهای جدید و هیجان‌انگیز با هم کار می‌کنند، نادر است.
اجازه دهید منظورم از “تیم” را تعریف کنم. من هر گروهی را که طبق یک برنامه منظم برای تصمیم‌گیری و انجام کارها دور هم جمع می‌شوند، به عنوان یک تیم می‌بینم. جلسه تولید یک تیم است. کمیته راهبری طرح Lean یک تیم است. بررسی مدیریتی که طرح ISO شما به آن نیاز دارد، یک تیم است. و البته آن تیمی که مسئول انتخاب و اجرای سیستم ERP جدید است… آن هم یک تیم است.
بسیاری از تیم‌هایی که می‌بینم از مشکلات زیر رنج می‌برند:
- تیم کاملاً مطمئن نیست که قرار است چه کاری انجام دهد، زیرا اهداف، جهت‌ها، مقاصد و معیارهای عملکرد به روشنی بیان نشده‌اند؛
- سازمان به تیم‌ها اختیار واقعی نمی‌دهد یا آنها را در قبال نتایج پاسخگو نمی‌داند؛
- اعضای تیم از برنامه‌ها، اطلاعات و “قلمرو” خود به ضرر پیشرفت متقابل محافظت می‌کنند.
این مسائل به راحتی قابل حل نیستند، اما با کمی تلاش قابل حل هستند. سازمان‌ها این تلاش را نمی‌کنند، زیرا تیم‌ها یا بدیهی فرض می‌شوند یا در طرح بزرگتر چندان مهم تلقی نمی‌شوند.
بدیهی دانستن کار تیمی
من به این باور رسیده‌ام که اکثر رهبران انتظار دارند وقتی چند نفر را دور یک میز جمع می‌کنند و در مورد مسائل صحبت می‌کنند، اتفاقات خوبی رخ دهد، اینکه نیت خوب و تمایل به حضور به موقع در جلسات، تمام چیزی است که برای دستیابی به نتایج خوب لازم است. همان رهبرانی که نیاز به برنامه‌ریزی برای هر پروژه سرمایه‌ای یا فناوری اطلاعات را می‌بینند، هیچ نیاز خاصی به همان برنامه‌ریزی و اختصاص منابع به کار تیمی مؤثر نمی‌بینند.
تیمی که من با آن کار می‌کنم در حال تهیه یک پیشنهاد کمک مالی بزرگ است. پس از تأیید کمک مالی، همان تیم مسئول مدیریت پروژه خواهد بود. آن تیم در حال حاضر در حال فکر کردن و برنامه‌ریزی در مورد چگونگی ایجاد انسجام و اعتماد متقابل بیشتر است. اعضای تیم درک می‌کنند که به پایه محکمی که توجه اولیه به تیم‌سازی فراهم می‌کند، نیاز خواهند داشت.
علاوه بر این، اغلب اوقات تیم‌ها از تکنیک‌های تصمیم‌گیری تیمی و ایجاد اجماع اثبات‌شده استفاده نمی‌کنند. به عنوان مثال، همه در مورد طوفان فکری قدیمی خوب می‌دانند. با این حال، من به ندرت دیده‌ام که از آن استفاده شود، مگر در مواردی که من آن را پیشنهاد می‌دهم. نقشه‌های فرآیند، ماتریس‌های تصمیم‌گیری، نمودارهای وابستگی و حل مسئله ساختاریافته، مانند DMAIC یا 8D؟ آخرین باری که در مورد استفاده از هر یک از این روش‌ها در سازمان خود شنیده‌اید، چه زمانی بوده است؟ حتی استفاده از دستور جلسات ساده برای سازماندهی بحث نیز نادر است.
این روش‌ها همیشه مؤثر هستند. آموزش آنها به زمان و منابع و اطمینان از استفاده واقعی تیم‌ها از آنها به زمان و انرژی بیشتری نیاز دارد. اما آنها همیشه مؤثر هستند. همه تیم‌های ورزشی تاکتیک‌های اساسی ورزش خود را یاد می‌گیرند و تمرین می‌کنند. به همین ترتیب، همه تیم‌های سازمانی باید روش‌های اساسی تعیین هدف مشترک، حل مسئله و تصمیم‌گیری را آموزش ببینند و تمرین کنند.
تیم‌هایی را که نمی‌توانید پیگیری کنید و تیم‌هایی را که راه‌اندازی می‌کنید پیگیری کنید، تشکیل ندهید.
آیا جلسات تیمی دارید که از حضور یا پیگیری ضعیف اعضا رنج می‌برند؟ هر دو نشانه‌ای است که تیم‌ها واقعاً برای موفقیت سازمان مهم تلقی نمی‌شوند. من با سازمانی کار می‌کردم که در آن تعدادی تیم تأسیس شده بود اما در حال دست و پا زدن بودند. وقتی از رهبران سازمان پرسیده می‌شد که تیم‌ها دقیقاً روی چه چیزی کار می‌کنند، رایج‌ترین پاسخ این بود: «ما واقعاً کاملاً مطمئن نیستیم.» من با سازمان‌های دیگری کار کرده‌ام که در آنها تیم‌ها (کم و بیش) مسیر مشخصی داشتند اما تیم‌ها واقعاً برای انجام هیچ کاری پاسخگو نبودند.
چه اتفاقی در سازمان شما می‌افتد وقتی یکی از اعضای مهم تیم الگویی از غیبت در جلسات یا عدم پیگیری ضعیف را ایجاد می‌کند؟ آیا این رفتار باعث ایجاد بحث درهای بسته با رهبری یا «فرصت بهبود» در بررسی عملکرد بعدی آن عضو تیم می‌شود؟ من اخیراً با معاون رئیس صحبت کردم که با اعضای تیم که صرفاً وظایف تیمی را نادیده می‌گرفتند، مشکل داشت. رویکرد او این بود که مدیران سطح بالای پردرآمد را کنار بگذارد و از آنها در مورد علل نقص عملکردشان در رابطه با مسئولیت‌های تیمی و اینکه برنامه‌های بهبود آنها چگونه است، بپرسد. عملکرد تیم مدیران بهبود یافت.
یک پرونده‌ی رو به جلو برای آن معاون رئیس جمهور. او از نزدیک می‌توانست ببیند که اعضای تیمش تیم را جدی نمی‌گیرند. نشان دادن همان توجه به تیم‌هایی که در حوزه‌ی اختیارات فوری یک مدیر نیستند، دشوارتر است. پاسخ این است: تیم‌هایی را که نمی‌توانید پیگیری کنید و تیم‌هایی را که به کار می‌اندازید، پیگیری نکنید. به همین سادگی.
همه‌ی ما بخش زیادی از زمان کاری خود را در جلسات تیمی به نوعی می‌گذرانیم. اطمینان از اینکه این زمان برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کند، مستلزم آن است که انرژی و منابع به تضمین موفقیت تیم اختصاص داده شود.
- ریک بوهان، مدیر شرکت مشاوره‌ی چاگرین ریور، بیش از 25 سال تجربه در طراحی و اجرای طرح‌های بهبود عملکرد در بخش‌های مختلف صنعتی و خدماتی دارد. بوهان دارای مدرک لیسانس روانشناسی از دانشگاه کارولینای شمارزش االی در چپل هیل و مدرک کارشناسی ارشد علوم در توسعه‌ی سازمانی از دانشگاه کیس وسترن .
