نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

31 تیر 1403 5:23 ق.ظ

چگونه بهترین مدیران عامل به طور مداوم عملکرد را بهبود می بخشند

بهبود مداوم عملکرد

25 مه 2023 | مقاله -توسط کارولین دوار، اسکات کلر، ویکرام مالهوترا و کرت استرووینک

پس از اولین سال‌های پرمخاطره کار، مدیران عامل باید شتاب و عملکرد بالا را حفظ کنند. در اینجا چهار راه برای جلوگیری از رضایت و ایجاد ارزش بیشتر وجود دارد.

اکثر مردم افسانه لاک پشت و خرگوش را می شناسند. در داستان، این دو حیوان یکدیگر را به مسابقه ای دعوت می کنند تا ثابت کنند چه کسی سریعتر است. خرگوش قوی شروع می کند و به زودی از دید خارج می شود. خرگوش برای استراحت دراز می کشد و مطمئن است که برنده خواهد شد. پس از مدتی، لاک پشت از جایی که خرگوش آرام خوابیده است عبور می کند. وقتی خرگوش از خواب بیدار می شود، علیرغم تمام تلاش هایش، برای سبقت گرفتن از لاک پشت خیلی دیر شده است.

این داستان از داستان‌نویس یونانی ازوپ سرچشمه گرفته است، که از حوادث ساده برای آموزش حقایق بزرگ استفاده می‌کند. اما آیا چنین داستان ساده ای می تواند به مدیران اجرایی امروزی که با چالش های بسیار تهدیدآمیزتری نسبت به یک لاک پشت آهسته و پیوسته روبرو هستند، مرتبط باشد؟ به هر حال، واقعیتی که آنها با آن روبرو می شوند بیشتر شبیه به تعقیب شدن توسط رانندگان کلاس جهانی در اتومبیل های فرمول یک پیشرفته در مسیری پر از پیچ های غیرمنتظره، سطوح متعدد و آب و هوای غیرقابل پیش بینی است.

اگر مدیر عاملی هستید که کار خود را قوی شروع کرده اید و اکنون سه تا پنج سال پس از تصدی خود در حال گذراندن مراحل عالی هستید، پاسخ “بله” واضح است. شما در اوایل نقش خود همه کارهای درست را انجام دادید: چشم انداز جسورانه ای تعیین کردید، لیست کوتاهی از حرکات استراتژیک بزرگ را دنبال کردید، استعدادهای مناسب و مکانیزم های مسئولیت پذیری را در جای خود قرار دادید، اعتماد سهامداران خود را به دست آوردید و زمان خود را بر آنچه مهم بود متمرکز کنید. در نتیجه، ارزش قابل توجهی برای خود ایجاد کرده اید. همتایان شما در سازمان‌های دیگر که شروعی قوی نداشتند در بدترین حالت از نقش کنار گذاشته می‌شوند و در بهترین حالت با سندروم ترسناک «چوب هاکی» دست و پنجه نرم می‌کنند، جایی که مدیر عاملی که پیشرفت‌های بزرگ را پیش‌بینی می‌کند، در طول زمان، پیشرفت کمی پیدا می‌کند. رخ داده است و ارتقای مورد نظر مبهم باقی می ماند.

از یک طرف، این دقیقا همان جایی است که شما امیدوار بودید باشید. تبریک می گویم. از سوی دیگر، همانطور که افسانه Aesop هشدار می دهد، شما در شرف مواجهه با سخت ترین چالش خود هستید: رضایت. به روش دیگر، تبدیل شدن به یک مدیر عامل موفق سخت است، اما موفق ماندن حتی سخت تر است. تحقیقات این چالش را تأیید می‌کند: بیش از نیمی از شرکت‌های موجود در فهرست فورچون 500 در سال 2000 ورشکست شدند، خریداری شدند یا در 15 سال بعد وجود نداشتند.

در طول دوره میانی تصدی مدیرعاملی شماست که تمرکز و انرژی که در سال‌های اول کار برای اهداف خود به کار می‌بردید، به احتمال زیاد از بین می‌رود و از بین می‌رود. از نظر فکری، خطر چنین رضایتی مفهومی ساده است. هیچ‌کس نمی‌خواهد جنگنده جایزه‌ای باشد که کمربند عنوان را برنده می‌شود، نرم می‌شود و بدون تشریفات آن را به گرسنه‌ترخود از دست می‌دهد یا گروهی باشد که تک‌آهنگ‌اش پلاتین می‌شود، فقط به عنوان یک شگفت‌انگیز با یک ضربه شناخته می‌شود. ما هرگز مدیرعاملی را ندیده‌ایم که به ما بگوید، “بله، من دارم از خود راضی می‌شوم.” اما ما تعداد زیادی را ملاقات کرده‌ایم که ناگهان متوجه می‌شوند وقتی لاک‌پشتی ضرب‌المثلی را در جلوی خود می‌بینند، احساس رضایت به وجود آمده است.

یکی از معتبرترین، تاثیرگذارترین و موفق ترین مدیران اجرایی قرن بیست و یکم را در نظر بگیرید: جیمی دیمون از JPMorgan Chase. در اوایل دوران تصدی خود، او به طرز ماهرانه ای غول خدمات مالی را از طریق بحران مالی جهانی 2008 عبور داد و یک سال بعد، او به عنوان مدیران اجرایی TopGun در شرکت حسابرسی برندان وود اینترنشنال انتخاب شد. پس از اینکه شرکت او با ضرر تجاری حدود 6 میلیارد دلاری مواجه شد، با بحران مواجه شد. هنگامی که از دیمون پرسیده شد چه اشتباهی رخ داده است، دیمون اعتراف کرد: «درس بزرگی که آموختم: با وجود سابقه موفق، از خود راضی نباش».

دلیل این اتفاق می تواند بیشتر احساسی باشد تا فکری. در سال‌های میانی سفر مدیرعامل خود، اکنون نویسنده وضعیت موجود سازمان هستید. این برنامه شماست این امر قضاوت در مورد تجارت و ایجاد اختلال در کار را برای شما دشوارتر می‌کند. همچنین، با موفقیت بیشتر، اعتماد به قضاوت شما افزایش می یابد. جیمز گورمن، مدیرعامل مورگان استنلی، می‌گوید: «مشکل طولانی‌مدت مدیر عامل بودن این است که همه به شما می‌گویند که همه پاسخ‌ها را دارید. این برای نفس شما آرامش بخش است اما بسیار خطرناک است.”

مانند همه چیز در مورد نقش مدیر عامل، پویایی در بازی به همان اندازه که در مورد شما است، به موسسه نیز مربوط می شود. وقتی رقابت سنتی در آینه عقب در حال محو شدن است و رقبای نوظهور در حال جمع آوری نیروهای خود هستند، به طور فزاینده ای دشوار می شود.

برای تعریف برنده شدن در همین حال، مجوزی که در اوایل برای بهم ریختن اوضاع داشتید مدت‌هاست که منقضی شده است و کارمندان شما با روش‌های جدیدی که شما معرفی کرده‌اید راحت شده‌اند. اگر دوباره محرک اصلی تغییر نباشید، سازمان از خود راضی خواهد شد.

بنابراین، مدیران عامل چگونه از رضایت خود اجتناب می کنند و عملکرد بالا را در سال های میانی این نقش حفظ می کنند؟ ما تظاهر به داشتن یک فرمول جادویی نمی کنیم، اما از تحقیقات و تجربه مستمر خود در زمینه تعالی مدیر عامل، مطمئن هستیم که شانس با موارد زیر بسیار افزایش می یابد:

در سال های اولیه مدیر عاملی، چیزهای فوق العاده ای یاد گرفتید. گفتگوهایی که با مشتریان، کارمندان، سرمایه گذاران، تحلیلگران، اعضای هیئت مدیره و سایر ذینفعان داشتید به شما کمک کرد تا استراتژی را شکل دهید که منجر به موفقیتی شده است که امروز از آن لذت می برید. اکنون مملو از درخواست هایی برای گفتن داستان خود و به اشتراک گذاشتن خرد خود با دیگران هستید. در حالی که این درخواست ها به خوبی به دست آمده است، فلمینگ اورنسکوف، مدیر عامل شرکت داروسازی سوئیسی گالدرما، خطراتی را که در زیر آن نهفته است، توصیف می کند. او می‌گوید: «مزاحمات زیادی وجود دارد.» شما می توانید تمجید دریافت کنید که همه خوب هستند. اما کار اصلی شما این است که هر سال بهتر از سال قبل انجام دهید.

نکته این نیست که از تعامل خارجی عقب نشینی کنید. این برای اطمینان از این است که در مقابل صحبت در مورد موفقیت های خود، زمانی را صرف گوش دادن، یادگیری و اتصال نقطه ها می کنید. در مورد اورنسکوف، موفقیت او در اوایل به او اجازه داد مسئولیت بیشتری را به تیمش محول کند، که به این معنی بود که او در واقع می‌توانست زمان بیشتری را در خارج از شرکت بگذراند – اما فقط روی چیزهایی که به رقابتی ماندن تجارت کمک می‌کرد. او می‌گوید: «من همه رهبران افکار کلیدی را می‌شناختم. من زمان زیادی را صرف درک آنچه در جریان است، دیدن بیماران، ملاقات با پزشکان، رفتن به کنفرانس‌های علمی برای دریافت جدیدترین تحقیقات، و مطالعه فعالیت‌های رقبای خود در زمین صرف کردم.»

زمانی که ارنسکوف صرف یادگیری کرد نتیجه داد: «الهام‌بخش حداقل دو یا سه معامله که انجام دادیم از پزشکانی گرفته شده بود که می‌دانستم آنها به من می‌گفتند، «تو واقعاً باید به این موضوع فکر کنی»، من درگیر این محصول هستم. به طور مشابه، گرگ کیس، مدیر عامل شرکت خدمات حرفه‌ای جهانی Aon، از مکالمات مشتری برای انتخاب ایده‌های توسعه محصول جدید استفاده می‌کند – محصولات خطرساز برای امنیت سایبری و فکری. سرقت اموال دو نمونه است. کیس فلسفه خود را اینگونه توضیح می دهد: “البته شما با مشتریان برای خدمت به آنها تعامل دارید، اما همچنین با آنها تعامل می کنید تا بفهمید که چگونه می خواهید تغییر کنید.” برای مدیر عامل سابق لگو، یورگن ویگ نادستورپ، یک گروه بعید از مشتریان نقش مهمی داشتند: جامعه طرفداران بزرگسال. او به اشتراک می‌گذارد: «آنها به عنوان یک بازار خاکستری و کمی یک گروه حاشیه‌ای در نظر گرفته می‌شدند. او برای یکی از کنفرانس هایشان به آنها ملحق شد و اعتماد آنها را جلب کرد و آنها به او کمک کردند تا ببیند چه چیزی ممکن است. مشتریان بزرگسال لگو اکنون بیش از یک میلیون نفر در سراسر جهان هستند و 30 درصد از تجارت جهانی لگو را تشکیل می دهند.

Feike Sijbesma، مدیر عامل سابق DSM، به طور مشابه از شبکه های خارجی خود الهام گرفت. او به اشتراک می‌گذارد: «من شروع به سفرهای زیاد و ساختن شبکه‌ای کردم، با افراد زیادی در تجارت، علم و جامعه ارتباط برقرار کردم تا چیزهای [به ظاهر نامرتبط] را با چیز جدیدی ترکیب کنم.» او از بازدید با کارشناسان صنعت، از جمله در خاورمیانه، به این باور رسید که DSM هرگز قادر به رقابت با شرکت‌های بزرگ جهانی نفت و شیمیایی نخواهد بود. در همان زمان، از طریق مشارکت با سازمان ملل متحد، در میان سازمان‌های دیگر، او متوجه شد که فرصت‌ها در حوزه کاملاً جدیدی از توسعه پایدار و غذای سالم در حال ظهور هستند. او فاش می‌کند: «اینگونه بود که ما ایده خروج از پتروشیمی را پیدا کردیم و از درآمد حاصله برای حرکت به سمت تغذیه و سلامت استفاده کنیم.

سرمایه گذاران می توانند منبع مهم دیگری برای ایده های جدید باشند. کن پاول، مدیر عامل سابق شرکت جهانی مواد غذایی جنرال میلز، به یاد می آورد: «من زمان زیادی را با سهامداران اصلی خود گذراندم. البته، عده‌ای هم بودند که می‌خواستند یک ضربه سریع به دست بیاورند، اما [بودند] دیگرانی که بسیار سازنده بودند و سابقه طولانی در درک واقعی صنعت داشتند. من از آن صحبت ها انرژی زیادی گرفتم. و این به اصلاح یا تقویت تفکر ما کمک کرد.» اد برین، مدیر عامل Dupont یک قدم فراتر می رود. او می گوید: «من با فعالان درگیر هستم. “اگر گوش کنید، آنها اغلب ایده های خوبی دارند. من با 80 درصد از آنچه آنها در کاغذهای سفید خود نوشتند موافق بودم، و چیزی که با آن موافق نبودم این بود که چگونه مشکل را برطرف کنم. دیدگاه آنها این است: “اگر اد راه بهتری برای رفع آن داشته باشد، خوب است.” برو انجامش بده.» آنها فقط می‌خواهند آن را برطرف کنند. با این رویکرد، متوجه شده ام که آنها اغلب متحد شما می شوند.»

برین همچنین به مدیران اجرایی توصیه می‌کند که به یک یا دو گروه بپیوندند تا بتوانند با سایر مدیران عامل و تالش‌ها بدون سابقه کنار هم قرار گیرند.

از طریق موضوعات کلیدی. برین می‌گوید: «شما از شنیدن آنچه مردم در بازارهایشان می‌بینند، چیزهای زیادی یاد می‌گیرید، و این در سطحی است که عمیق‌تر از آنچه در وال استریت ژورنال می‌خوانید است. من هنوز هم با چنین گروه هایی ملاقات می کنم. من همیشه با شش یا هفت ایده جدید کنار می‌روم.» در همین راستا، برد اسمیت، مدیرعامل سابق غول نرم افزار مالی Intuit، هر سه ماه یک بار رهبران شرکت های دیگری مانند آمازون، فیس بوک و گوگل را تحت الشعاع قرار می داد. من به آنها گفتم که فقط می‌خواهم مگسی روی دیوار باشم. این یک نمایشگاه تجاری نیست.» او در طول روز یادداشت برداری می کرد، مشاهدات خود را در پایان آن به اشتراک می گذاشت و سپس گزارشی در مورد آنچه آموخته بود می نوشت تا با همکارانش در Intuit به اشتراک بگذارد. اسمیت می گوید: «آنها آن را «گزارش کتاب عمو برد: این چیزی است که من یاد گرفتم» نامیدند. بسیاری از مدیران عامل موفق به طور دوره ای تیم های خود را در چنین بازدیدهایی همراه می کنند تا از سازمان های دیگر یاد بگیرند.

استفاده از شیوه های سایر صنایع می تواند قدرتمند باشد. برای مثال، مدیر عامل سابق نستله، پیتر برابک-لتمات، وقتی فهمید که دیزنی، با شروع ساخت هر فیلم انیمیشن، از قبل به این فکر می کرد که چگونه از آن فیلم در ده سال آینده حداکثر استفاده را ببرد، افشاگری کرد. Brabeck-Letmathe می گوید: «بنابراین به جای ایجاد فقط یک ماده برای یک محصول، که ارزش محدودی دارد، به این فکر می کردم که چگونه یک ماده غذایی را به یک برند تبدیل کنم و چگونه از آن در ده سال آینده بهره برداری کنم. . . . مردم چیزها را می سازند و کارها را به روش های مختلف انجام می دهند، و شما همیشه می توانید چیزی یاد بگیرید و آن را در سازمان خود به کار ببرید.”

یادگیری فقط از بیرون نمی آید. همانطور که اسمیت Intuit به اشتراک می‌گذارد، «من هفته‌ای دو جلسه با افراد بسیار پایین‌تر در سازمان و با هشت تا ده نفر در هر گروه داشتم. برای همه، من سه سوال پرسیدم: “چه چیزی بهتر از شش ماه پیش شده است؟” چه چیزی به اندازه کافی پیشرفت نمی کند یا در مسیر اشتباه قرار نمی گیرد؟ و از چیزی که می‌ترسی هیچ‌کس به من نگوید و فکر می‌کنی که باید بدانم چیست؟» باورنکردنی بود، زیرا سطوح را رد می‌کنید و مستقیماً به خط مقدم منطقه‌ای می‌روید که می‌خواهید درباره‌اش یاد بگیرید. شما بقیه را حذف می کنید و فیلتر را حذف می کنید.

در یکی از آزمایش‌های دانیل کانمن روان‌شناس برنده جایزه نوبل، یک فروشگاه مواد غذایی محصولات سوپ کمپبل را به قیمت 79 سنت با علامتی بالای نمایشگر که روی آن نوشته شده بود «محدودیت 12 برای هر مشتری» را به فروش رساند. حد خرید به طور متوسط در فروشگاه اول به ازای هر مشتری چند قوطی خریداری شد؟ هفت. و در فروشگاه دیگر؟ تقریبا سه.

اینجا چه خبر است، و چرا این موضوع مرتبط است؟ این آزمایش قدرت چیزی را نشان می‌دهد که به آن «اکتشافی لنگر» می‌گویند. اکتشافی اساساً یک میانبر ذهنی یا قانون سرانگشتی است که مغز از آن برای ساده کردن تصمیمات پیچیده استفاده می کند – همچنین به عنوان یک سوگیری شناختی شناخته می شود. لنگر بخشی از اطلاعات است که شخصی برای تصمیم گیری به آن تکیه می کند. در آزمایش سوپرمارکت، مغز خریداران روی سقف خرید 12 لنگر انداخت و به سمت پایین تنظیم شد. کسانی که فقط سه قوطی سوپ خریدند، عدد 12 را در ذهن نداشتند، بنابراین خریدی را انجام دادند که می‌توان به اندازه معمولی‌تر در نظر گرفت، یا یکی را از صفر به سمت بالا تنظیم کرد.

اکنون بیایید این یادگیری را در روشی که بسیاری از مدیران عامل به طور سنتی به استراتژی خود می‌پردازند، اعمال کنیم. هر سال آنها استراتژی خود را بر اساس مفروضات سال قبل تجدید می کنند: چه چیزی هنوز پابرجاست و چه چیزی نیست. در مقابل، بهترین مدیران اجرایی به طور دوره‌ای تجزیه و تحلیل‌های کاملی از تمام جنبه‌های کسب‌وکارشان انجام می‌دهند، به همان روشی که در زمان تصدی این نقش انجام می‌دادند، گویی از بیرون با چشم‌های تازه وارد می‌شوند. آنها با گذشته ازدواج نکرده‌اند، تحت تأثیر وفاداری‌های داخلی قرار نگرفته‌اند، یا حاضر نیستند در برابر فشارهای کوتاه‌مدت تسلیم شوند.

آیا واقعاً یک مقام متصدی می تواند به اندازه یک خارجی جسورانه عمل کند؟ بله . در اوایل دهه 1980، زمانی که سود اینتل از 198 میلیون دلار یک سال به 2 میلیون دلار در سال بعد کاهش یافت، اندی گروو، رئیس وقت، از گوردون مور، مدیرعامل وقت اینتل پرسید که مور فکر می کند «اگر ما را بیرون کنند و هیئت مدیره وارد شود، چه اتفاقی می افتد. یک مدیر عامل جدید.” مور پاسخ داد که یک مدیر عامل جدید شرکت را از تراشه های حافظه خارج می کند. گرو به او خیره شد و پرسید: “چرا من و تو نباید از در بیرون برویم، برگردیم و خودمان این کار را انجام دهیم؟” بقیه چیزها تاریخ است، زیرا اینتل از تراشه های حافظه با دسترسی تصادفی پویا فاصله گرفت و آینده خود را در یک محصول جدید قرار داد: ریزپردازنده. با انجام این کار، به راه اندازی یک موفقیت برای شرکت کمک کرد که برای چندین دهه ادامه داشت.

روش‌هایی که مدیران عامل از طریق آن دیدگاه واقعی خارجی را می‌گیرند، متفاوت است، اما تقریباً همه بر اساس درخواست پاسخ‌های واقعی برای مجموعه‌ای از سؤالات هستند:

         اهرم هایی که بیشترین تاثیر را برای تغییر ارزش گذاری ما دارند (رشد، نرخ های بهبود حاشیه، و غیره) چیست؟

     استراتژی:

         آیا ما در مشاغل، جغرافیا، بخش ها، خطوط تولید و بخش های مشتریان مناسب هستیم؟

         چگونه می توانیم مزیت رقابتی خود را در این حوزه های انتخابی تقویت کنیم؟

         بالاترین پتانسیل M&A، شراکت و فرصت های واگذاری ما چیست؟

     تجاری:

         فرصت های ما برای رشد درآمد (حجم و قیمت) چیست؟

         در حال حاضر سودآوری هر منطقه ای که برای بازی انتخاب می کنیم چقدر است و پتانسیل آن چقدر است؟

         مشتریان بر اساس کانال، بخش و محصول چه می‌گویند و رقبا چه می‌کنند؟

     هزینه و سرمایه:

         کجا فرصت های بهبود هزینه مستقیم و غیرمستقیم داریم؟

         چگونه می‌توانیم ROI مخارج سرمایه‌ای خود را به طور قابل ملاحظه‌ای افزایش دهیم؟

         چگونه می توانیم ساختار سرمایه خود را انعطاف پذیرتر کنیم؟

     سازمان:

         چه پیشرفت‌های اساسی می‌توان در ارتباط و تعامل ایجاد کرد؟

         چگونه می توانیم ظرفیت و سرعت اجرای خود را افزایش دهیم (مثلاً از طریق ساختار، مشوق ها و مرور)؟

         کجا باید استعدادهایمان را تازه کنیم و کجا باید قابلیت جدیدی ایجاد کنیم؟

     شهرت،:

         تاثیر ما بر محیط زیست چیست و چگونه می توان آن را بهبود بخشید؟

         چگونه در موضوعات اجتماعی (به عنوان مثال، تنوع، رفاه، و مشارکت جامعه) عمل می کنیم؟

         مدل حکومتی ما چقدر قوی است؟

کسانی که در دنیای سهام خصوصی هستند متوجه خواهند شد که پیگیری پاسخ های بالینی به این سؤالات، صفحه ای از کتاب بازی آنها را حذف می کند. در آن دنیا، یک دارایی هر دو یا سه سال یکبار مورد ارزیابی مجدد قرار می گیرد و اقدامات جسورانه بر این اساس انجام می شود. ایده این است که یک شرکت را از دید مالکان نظری جدید ببینیم که به دنبال تشکیل یک پایان نامه سرمایه گذاری جدید هستند و با انجام این کار، اذعان کنیم که هم شرکت و هم محیط خارجی از زمان شکل گیری پایان نامه سرمایه گذاری قبلی به طور معناداری تغییر کرده اند. همچنین صداهای مهم مخالف را تشویق می کند تا در صورت لزوم «حقیقت را با قدرت بیان کنند». این فرآیند فکری در هر سازمانی مفید است. «شما باید خود را دوباره اختراع کنید. دنیا تغییر می کند. شما باید تغییر کنید.

مدیران عامل موفق همچنین به دنبال دیدگاه خارجی در مورد سبک رهبری خود هستند. این شامل یک ارزیابی بالینی است که از طیف وسیعی از سهامداران بازخورد می خواهد. نتایج می تواند بازی را تغییر دهد. اسمیت Intuit توضیح می‌دهد: «در سال ششم سفر 11 ساله‌ام، بازخورد 360 درجه‌ای من به این نتیجه رسید که «براد استانداردهای شرکت را پایین می‌آورد، زیرا در بررسی‌ها بسیار مهربان است و مایل نیست کسی را دعوت کند. . او این فلسفه مداحی در جمع و مربیگری در خلوت را دارد. اما این باعث می‌شود که بقیه ما بدانند استاندارد کیفیت او واقعاً کجاست.» اسمیت با دانستن اینکه شرکت به متفاوت بودن او نیاز دارد، رویکرد خود را تغییر داد. او می‌گوید: «من خودم را به چالش کشیدم که با آن شخص مهربان باشم، اما در این موضوع سختگیر باشم، و همه در شرکت این را می‌دانستند. من به کارکنان گفتم، اگر فکر می‌کنید من به اندازه کافی در مورد خوب بودن کار دقیق نیستم، مرا به این موضوع وفادار نگه دارید. اما من همچنین می خواهم بدانید که من باعث شرمساری شما نمی شوم.»

منحنی S بعدی را به طور مشترک تعریف کنید

بین سه تا پنج سال پس از دوره تصدی خود، بهترین مدیران عامل معمولاً آنچه را که از دستور کار یادگیری گسترده خود به دست آورده‌اند و دیدگاه خودگردان خود را با یکدیگر ترکیب می‌کنند تا دیدگاهی در مورد اینکه منحنی S عملکرد بعدی برای شرکتشان چیست. مفهوم منحنی S این است که، با هر استراتژی، با شکل‌گیری استراتژی و راه‌اندازی ابتکارات، دوره‌ای از پیشرفت اولیه کند وجود دارد. به دنبال آن یک صعود سریع از اثر تجمعی ابتکارات به ثمر نشسته و سپس توسط فلاتی که ارزش مجموعه ابتکارات استراتژیک تا حد زیادی به دست آمده است، به دنبال دارد. دومینیک بارتون، شریک مدیریت جهانی سابق مک‌کینزی، توضیح می‌دهد که چرا مدیریت یک سری از منحنی‌های S مهم است: «هیچ‌کس تغییر را دوست ندارد، بنابراین باید ریتمی از تغییر ایجاد کنید. به آن به عنوان استفاده از “طپش های قلب” در سازمان فکر کنید.”

مدیر عامل سابق Best Buy، هوبرت جولی، توضیح می دهد که چرا و چگونه از دست و پا زدن قلب در سازمان خود استفاده کرد و از یک منحنی S به منحنی دیگر حرکت کرد: “ما با یک چرخش شروع کردیم، چیزی که آن را “تجدید آبی” نامیدیم. به نقطه ای رسید که آشکار شد. ما باید چرخش را اعلام کنیم.» در آن مرحله، جولی احساس کرد که Best Buy آماده است تا وارد مرحله رشد شود که او آن را «ساخت آبی جدید» نامید. در طول چرخش، جولی قبلاً یک سری اقدامات جسورانه انجام داده بود، مانند ارائه ضمانت‌های تطبیق قیمت، خروج از بازارهای بین‌المللی و اختراع مجدد شراکت‌های فروشنده. اکنون با توجه به رشد، او با ایجاد یک موقعیت پیشرو در بازار خانه‌های هوشمند، گسترش مراقبت‌های سالمندان از طریق حسگرها و هوش مصنوعی، و راه‌اندازی Total Tech Support، برنامه‌ای که بدون در نظر گرفتن جایی که در کجا قرار دارد، پشتیبانی از مشتری را ارائه می‌کند، دوباره از تفکر طپش قلب استفاده کرد. تکنولوژی خریداری شد.

پس از اینکه جولی موفق شد از طریق دو منحنی S بهترین خرید را به دست آورد. او جانشین خود را مهار می کند تا جهش بعدی را انجام دهد. برخی از مدیران اجرایی تصمیم می‌گیرند در طول مدتی که در راس کار هستند، شرکت خود را از طریق چندین منحنی S هدایت کنند. در طول 22 سال تصدی ستوبال در Itaú Unibanco برزیل، او شرکت را از طریق چهار منحنی S رهبری کرد. او در اولین اقدام خود، بانکو ایتائو را از یک بانک منطقه ای به یک بانک سراسری با خرید و ادغام سریع چهار بانک دولتی بزرگ و مشکل دار تبدیل کرد. در دومین اقدام خود، او سرمایه گذاری زیادی کرد تا بانک را از خرده فروشی به یک رهبر در بانکداری شرکتی و سرمایه گذاری تبدیل کند و در عین حال به مدیریت ثروت و سه کشور دیگر آمریکای لاتین گسترش یابد. در اقدام سوم، او یک مدل عملیاتی چابک را پیاده‌سازی کرد، سربار را به شدت کاهش داد، کارایی را افزایش داد، فرهنگ عملکرد شرکت را بازنگری کرد و ادغام با Unibanco را مذاکره و اجرا کرد. در آخرین اقدام خود، او به شدت باعث رشد در برزیل شد، گسترش بیشتر آمریکای لاتین را پیش برد و سرمایه گذاری ها را برای دیجیتالی کردن بانک در اولویت قرار داد.

در حالی که مدیران عامل باید به وضوح منحنی S بعدی را تعریف کنند، به آنها توصیه می شود که صرفاً آن را به سازمان خود دیکته نکنند و انتظار داشته باشند که انجام شود. بهترین رهبران، آگاهانه یا غریزی، نیاز به مشارکت دیگران را در شکل دادن به برنامه درک می کنند. این درس با یکی دیگر از آزمایش های اجتماعی کانمن به خوبی نشان داده شده است. در این یکی، Kahneman یک قرعه کشی با پیچ و تاب انجام داد. به نیمی از شرکت کنندگان به طور تصادفی یک بلیط بخت آزمایی شماره گذاری شده بود. به نصف باقی مانده یک بلیط خالی و یک خودکار داده شد و از آنها خواسته شد که شماره قرعه کشی خود را انتخاب کنند. درست قبل از ترسیم عدد برنده، محققان پیشنهاد خرید مجدد تمامی بلیط ها را دادند. آنها می‌خواستند بفهمند که در مقایسه با افرادی که شماره تصادفی به آنها داده شده است، چقدر باید به افرادی که شماره خود را یادداشت کرده‌اند، پرداخت کنند.

انتظار منطقی این است که تفاوتی در میزان پرداختی که محققین به مردم داشتند وجود نداشته باشد. از این گذشته، قرعه کشی یک شانس محض است. هر عدد، چه انتخاب شده و چه اختصاص داده شده، باید مقدار یکسانی داشته باشد زیرا احتمال برنده شدن آن یکسان است. با این حال، پاسخ به طور قابل پیش بینی غیرمنطقی است. صرف نظر از ملیت، گروه جمعیتی، یا اندازه جایزه، افرادی که شماره بلیط بخت آزمایی خود را می نویسند، همیشه حداقل پنج برابر بیشتر از دیگران برای بلیط خود تقاضا دارند. این حقیقت مهمی را در مورد طبیعت انسان آشکار می کند. همانطور که بیل جورج، مدیر عامل سابق مدترونیک می گوید، “مردم از چیزی که به ایجاد آن کمک می کنند حمایت می کنند.” روانشناسی زیربنایی به میل ما برای کنترل، که یک غریزه عمیق بقا است، مربوط می شود. استفاده از “اثر بلیط بخت آزمایی” زمان می برد، اما بازده زیاد است. مدیر عامل سابق آدیداس، هربرت هاینر، رویکردی مشترک برای شکل دادن به منحنی S نهایی زیر ساعت خود اتخاذ کرد. او می‌گوید: «پنج ماه طول کشید، اما [این فرآیند] روحیه عظیم، ایده‌های جدید و خلاقیت را آزاد کرد.»

تقریباً هر مدیر عامل موفقی که با آنها صحبت کردیم، رویکردی مشارکتی در مقابل “تو باید” برای تعریف منحنی S بعدی شرکت خود اتخاذ کرده است. به عنوان مثال، در سال 2015، موریس لوی، مدیر عامل تبلیغات چندملیتی و PR goliath Publicis، متوجه شد که استراتژی رشد مبتنی بر اکتساب او تا حد زیادی عمل کرده است. زمان یک منحنی S دیگر فرا رسیده بود. با وجود اینکه او دیدگاه روشنی نسبت به کارهایی که باید انجام شود داشت، با درگیر کردن تیم اجرایی خود و سطح بعدی مدیریت – تقریباً 300 رهبر کهنه کار و 50 مدیر زیر 30 سال اخیر – در مدت چند ماه تأثیر بلیط بخت آزمایی را به دست آورد. -فرآیندی طولانی برای گرفتن دیدگاه لوی، اصلاح آن و تبدیل آن به خود. مدیران در زیر گروه هایی کار می کردند که در آن ایده ها برای آینده Publicis مورد بحث، ترکیب و اولویت بندی قرار می گرفتند. در نهایت، منحنی S به نام «قدرت یکی» بود که بر ارائه خدمات به مشتریان از طریق تیم‌های متقابل تمرکز داشت.

مدیران اجرایی بزرگ همچنین می‌دانند که ایجاد منحنی S بعدی فقط در مورد تعیین استراتژی نیست. تغییر رانندگی مستلزم کشیدن تمام اهرم های داخلی و خارجی موجود است، که کوچکترین آنها تنظیم سبک رهبری خود است. Best Buy’s Joly توضیح می‌دهد که چگونه باید سبک خود را هنگام حرکت از یک منحنی S به منحنی دیگر تغییر دهد. جولی می‌گوید: «در طول مرحله چرخش شرکت، مدیر عامل باید در سازماندهی این تغییر بسیار جدی باشد. این بدان معنا نیست که مدیرعامل همه کارها را انجام می دهد، اما نقش من هدایت فرآیند بود و من تصمیمات زیادی را می گرفتم. در مرحله بعدی، نظم را رها نکردیم، اما تصمیم‌گیری را پایین آوردم تا بتوانیم ریسک کنیم و پتانسیل‌هایمان را آزاد کنیم. ما با توزیع کارت‌های «از زندان آزاد شو» برای همه مدیران Best Buy این کار را تشویق کردیم. این راهی برای گفتن این بود که «اگر به دلایل درست شکست بخورید، اشکالی ندارد. می توانید از یکی از این کارت ها استفاده کنید.»

آينده ساز سازمان

چهار سال پس از تصدی سابق دنیس مویلنبرگ به عنوان مدیرعامل بوئینگ، او به عنوان شخصیت سال 2018 در هفته هوانوردی انتخاب شد. یازده ماه بعد، هیئت مدیره او از او خواست تا در میان شکست 737 MAX شرکت از سمت خود کناره گیری کند.

تونی هیوارد که به عنوان مدیرعامل بریتیش پترولیوم انتخاب شد، پس از نشت نفت دیپ واتر هورایزن از سمت خود استعفا داد. متأسفانه، «از تمسخر تا استعفا» روایتی از مدیر عامل است که اغلب اجرا می‌شود.

وقتی همه چیز به خوبی پیش می رود، تصور اینکه ممکن است یک بحران وجودی در حال وقوع باشد، دشوار است. متأسفانه، مهم نیست که یک شرکت چقدر خوب اداره می شود، سؤال حتی برای بهترین مدیران عامل این نیست که آیا آنها مجبور به عبور از یک بحران هستند یا نه، بلکه این است که چه زمانی. برای مثال، از سال 2010 تا 2017، تیترهایی که کلمه «بحران» را در کنار نام 100 شرکت بزرگ در مجله جهانی فوربس 2000 نشان می دادند، 80 درصد بیشتر از دهه قبل ظاهر شدند.

یک بحران می تواند از هر جایی ایجاد شود. همانطور که اسکار مونوز، مدیرعامل وقت و بعداً رئیس اجرایی هواپیمایی یونایتد، اسکار مونوز تجربه کرد، ممکن است با پوشش رسانه‌ای پرمخاطب در مورد مصدومیت مسافری که هنگام بیرون کشیدن از هواپیمای بیش از حد رزرو شده، جرقه زده شود. یا ممکن است پس از یک حمله سایبری گسترده اتفاق بیفتد، همانطور که ریچارد اسمیت، مدیر عامل سابق آژانس اعتباری Equifax با آن مواجه شد. ممکن است از یک مسئله ایمنی پرهزینه، یک مشکل اخلاقی در رفتار، یک تلاش خصمانه برای تصاحب نشات گرفته شود – احتمالات بی پایان هستند. همه بحران ها مختص شرکت نیستند. رویدادهای کلان اقتصادی، بیماری های همه گیر، درگیری های بین المللی، بلایای طبیعی، درگیری های اجتماعی، حملات تروریستی و عوامل خارجی بی شمار دیگر همگی می توانند شرایط بحرانی را برای مدیران عامل ایجاد کنند.

یک بحران می تواند به دوره مدیریت عالی یک مدیر عامل پایان دهد، یا می تواند به طرز ماهرانه ای برای سوق دادن شرکت به سطوح جدیدی از عملکرد پس از بحران استفاده شود. کسانی که به نتایج مثبت تری دست می یابند تشخیص می دهند که بهترین زمان برای آماده شدن برای یک بحران هرگز در روز بحران نیست و بنابراین مرتباً کسب و کار خود را تست استرس می کنند. مارجوری یانگ، رئیس شرکت تولید کننده پوشاک هنگ کنگی Esquel، تشبیه مفیدی ارائه می دهد: «وقتی دچار بحران می شوید، مانند یک قایق بادبانی است که وارد طوفان می شود. قبل از اینکه وارد طوفان شوید، باید قایق خود را آماده کنید. هنگامی که شما در راه هستید، نمی توانید انتظار داشته باشید که مردم بدانند در آخرین لحظه چه کاری باید انجام شود.”

کن فریزر، مدیر عامل سابق مرک، گزارش می دهد: «ما تمرینات روی میز را در مورد خطرات حیاتی انجام دادیم، مانند آسیب دیدن بیماران در آزمایشات بالینی یا داروهای تقلبی. در طول یک حمله سایبری، یک تیم از مردم آماده بودند تا وارد عمل شوند و ما هیچ ضربه ای را از دست ندادیم. در نتفلیکس، رید هستینگز تمرینی را اجرا می‌کند که این مشکل را ایجاد می‌کند: «ده سال گذشته است و نتفلیکس یک شرکت شکست خورده است. احتمالات علل مختلف را تخمین بزنید.» هاستینگز و تیمش از طریق فهرست کار می کنند و احتمالات مربوطه را ارزیابی می کنند. او می‌گوید: «گاهی اوقات بحث به این می‌شود که ما در مورد برخی از این خطرات چه کاری می‌توانیم انجام دهیم، اما بسیاری از اوقات، فقط تعریف خطراتی که با آن روبرو هستیم، افراد را وادار می‌کند تا رفتار را به روش‌های هوشمندانه‌ای تنظیم کنند که ما را انعطاف‌پذیرتر می‌کند.»

یک کتاب بازی بحران خوب، پروتکل‌های رهبری، پیکربندی اتاق کنترل، برنامه‌های اقدام و رویکردهای ارتباطی را برای زمان وقوع بحران ارائه می‌کند. همچنین معیارهایی را برای شاخص های اصلی یک تهدید در حال افزایش تعریف و ارائه می کند. همانطور که پاول ژنرال میلز می گوید: «یک راز در مورد مدیریت بحران این است که تشخیص دهید چه زمانی دارید. آنها همیشه به اندازه همه گیری COVID-19 آشکار نیستند. یک بحران می تواند ناشی از یک استارت آپ بسیار متعهد باشد که قرار است شما را شکست دهد. شما باید مراقب شرکت هایی باشید که هزار کاربر خشمگین دارند. بگذارید توجه شما را جلب کند، و سپس زودتر واکنش نشان دهید، در غیر این صورت بحران را نخواهید دید.”

فراتر از ارزیابی چالش های تجاری، روابط با سهامداران باید تحت آزمایش استرس قرار گیرد. همانطور که مری بارا، مدیر عامل جنرال موتورز می گوید، “روابط با سهامداران ما – دولت ها، فروشندگان، تامین کنندگان، اتحادیه ها، و جوامع-” کار خوبی نیست. این بخشی از اداره خوب شرکت است.” نکته کلیدی این است که در طول زمان با این گروه ها حسن نیت ایجاد کنید، به گونه ای که اگر و زمانی که بحرانی رخ داد، تا زمانی که گناه شما ثابت نشود، به جای خلاف آن، بی گناه تلقی شوید. چنین موردی برای ریچارد دیویس، مدیر عامل سابق بانکورپ ایالات متحده مستقر در مینیاپولیس، زمانی که بانک را گرفتار بحران مالی سال 2008 یافت، بود. به لطف اعتماد و اعتباری که از قبل ایجاد شده بود، همانطور که توئین سیتس بیزینس گزارش داد، «چشم بازارها، صنعت و کنگره به سمت مینیاپولیس و ریچارد دیویس به عنوان نمونه‌های معتبر یک سازمان مالی شایسته و قابل اعتماد معطوف شد.» از دیویس پرسیده شد. برای ریاست میزگرد خدمات مالی و همکاری با رهبران ایالات متحده بر روی راه حل هایی برای احیای صنعت – از جمله آنچه که به قانون اصلاحات و حمایت از مصرف کننده وال استریت داد-فرانک تبدیل شد.

اثبات آینده همچنین به معنای ایجاد فعالانه قدرت استعدادهای شرکت شما با صرف زمان و انرژی واقعی برای مربیگری، حفظ، مدیریت عملکرد و برنامه‌ریزی جانشین پروری برای ارزش‌آفرین‌ترین نقش‌ها است که مهم‌ترین آنها نقش شماست Intuit’s Smith. توصیه می کند: «اجازه ندهید برنامه ریزی جانشین پروری شما را پنهان کند. “آرایش جانشینان به شما نیاز دارد

من و برند شما به همان اندازه درباره اتفاقاتی که دو یا سه سال پس از ترک شما رخ می دهد، خواهد بود. انجام این کار همچنین شما را به مدیر عامل بهتری تبدیل می کند. آجی بانگا، مدیرعامل سابق مسترکارت می‌گوید: «بزرگ‌ترین توصیه من به مدیران عامل این است که زودتر با ویژگی‌هایی شروع کنند که فکر می‌کنید پس از رفتن شما یک مدیر عامل موفق می‌شوند. «در مورد بحث در مورد آن با هیئت مدیره عصبی نباشید. بازخورد آنها را بگیرید. این در واقع راهی برای شما برای ارزیابی عملکردتان است.»

در نهایت، در طول سال های میانسالی، باید به فکر محافظت از آینده خود باشید. اغلب وقتی مدیران عامل کار را شروع می کنند، تمام تلاش خود را می کنند، هر کاری را که لازم است انجام می دهند و تا جایی که ممکن است برای موفقیت تلاش می کنند. به طور معمول، این احساس وجود دارد که “اجازه می دهم حجم کارم برای مدتی ناپایدار باشد تا قوی شروع کنم.” سپس با وجود نیت خوب، عادات ناپایدار می توانند شکل بگیرند. اینها اغلب در دوره میانسالی فرد کنترل نمی شوند تا زمانی که به یک بحران شخصی منجر شوند، خواه مربوط به سلامتی (روانی و جسمی) یا روابط باشد. صادقانه بگویم، کار طاقت فرسا بودMerck’s Frazier .نشان می دهد که من شروع به دیدن کاهش انرژی خود کردم. “ورزش مهم است. خانواده مهم است. همه اینها راه های شارژ مجدد هستند.»

حتی اگر در طول سال‌های میانسالی‌تان با یک بحران شخصی مواجه نشوید، پس از ترک شغل، بسیار آسان است که خودتان را برای یک بحران آماده کنید، وقتی که به قول دیویس بانکورپ ایالات متحده، «مردم به شما نمی‌خندند. شوخی می کنند و دیگر زنگ نمی زنند.» آلن بجانی، مدیر عامل سابق غول مرکز خرید دبی، مجید الفتیم، طرز فکری را به اشتراک می گذارد که او را ثابت نگه می دارد: «افسر» در عنوان شما نشان می دهد که شما کارمندی هستید که اتفاقاً روی آن صندلی نشسته اید. این نوع دیدگاه به همین دلیل است که بهترین مدیران عامل در طول سال های میانی خود به شیوه ای متعادل تر نسبت به همتایان خود به منافع بیرونی خود تمایل دارند.

زمانی که خرگوش در افسانه ازوپ بیدار می شود، دیگر خیلی دیر شده است. بر خلاف خرگوش بدبخت، بهترین مدیران عامل میان دوره زمانی که برنده می شوند از خود راضی نمی شوند. آنها همانطور که در خط شروع بودند جسور و متمرکز باقی می مانند و حتی عمیق تر می کنند تا در مسیر پیش رو موفق شوند. آن‌ها برنامه‌های یادگیری خود را تقویت می‌کنند، دیدگاه‌های خارجی از کسب‌وکار خود را در نظر می‌گیرند، به طور مشترک منحنی‌های S جدید را تعریف می‌کنند و سازمان‌های خود را به گونه‌ای محافظت می‌کنند که نه تنها پیشروی خود را حفظ کنند، بلکه آن را گسترش دهند. مطابق با حقایق جهانی افسانه های ازوپ، این درس ها در بسیاری از موقعیت های رهبری دیگر نیز کاربرد دارند. به این ترتیب، ما امیدواریم که این بینش مدیران عامل به رهبران در تمام سطوح کمک کند تا در طول دوره تصدی خود به موفقیت پایدار دست یابند.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *