در مورد رشد سریعتر از بازار و سه سوالی که C-suite باید پرسید

13 دسامبر 2018 -نویسنده: بیلیانا سیوتانوفسکی، اریک هازان، جسکو پری و دنیس اسپیلک

رشد یک کسب و کار یک امر انجام دادنی و یا مردن است. سرنوشت 100 شرکت بزرگ در بورس نیویورک در 30 سال پیش را در نظر بگیرید. در میان شرکت‌هایی که از بازده سهامداران قوی برخوردار بودند اما رشد بالایی نداشتند، تقریباً 50 درصد آنها 20 سال بعد خریداری یا از بورس خارج شدند. شرکت‌هایی با رشد ارگانیک بالا نیز قیمت سهام بهتری را به دست می‌آورند.

اما رشد در مواجهه با پویایی‌های جدید بازار سخت‌تر می‌شود: افزایش انتظارات مصرف‌کننده، افزایش رقابت، و تحول دیجیتال. این رشد را بیشتر به یک ورزش تماسی تبدیل کرده است و به کسب‌وکاری که می‌توانند فرصت‌ها را در سطوح فوق‌ریزدانه پیدا کنند و سپس به سرعت آن‌ها را تصرف کنند، پاداش می‌دهد.

اکثر رهبران کسب و کار نیاز به تغییر را درک می کنند، اما تحقق آن آسان تر از انجام آن است. بر اساس تجربه ما، آن دسته از رهبرانی که در ایجاد رشد در سازمان خود موفق‌ترین هستند، در روشی که این کار را انجام می‌دهند، آگاه و منظم هستند. برای کمک به القای این رویکرد، رهبران ارشد رشد در پرسیدن و پاسخ به سه سوال مهم روشمند هستند:

• رشد من از کجا می آید؟
• حالا و فردا چگونه رشد کنم؟
• چگونه موتور رشد خود را تنظیم کنم؟

بیایید نگاهی دقیق تر به این سوالات بیندازیم:

1. رشد من از کجا می آید؟

تا زمانی که در مورد فرصتی که به دنبال آن هستید روشن نشده اید، بهینه سازی موتور رشد شما فایده ای ندارد. این بدان معناست که روی تجزیه و تحلیل صحیح سرمایه گذاری کنید تا مشخص کنید رشد امروز کجاست و فردا کجا خواهد بود، چه در بخش فعلی شما باشد یا در بخش مجاور. رهبران ارشد رشد، زمانی که به تصویری واقعی از وضعیت رشد شرکت خود مجهز شوند، اولویت‌های خود را در مأموریت شرکت تعیین می‌کنند، زیرا می‌دانند که اگر ابتکارات رشد در اولویت‌های استراتژیک کسب‌وکار قرار نگیرند، می‌توانند به آسانی از کار بیفتند. در برخی موارد، شرکت ها ماموریت و چشم انداز شرکت خود را مطابق با آنچه در مورد رشد در صنعت خود می آموزند، بیان یا اصلاح می کنند.

رهبران دیدگاهی از ابتکارات رشد خود را در دو بعد ترسیم می کنند:

• جستجو برای فرصت های رشد این شامل درک این است که صنعت و بخش شما چگونه ساختار یافته است، مشتریان چگونه آن را هدایت می کنند، حوزه های سود کجا هستند و چه روندهایی در حال ظهور هستند. سپس متوجه می‌شوید که نمونه کارها چگونه در برابر همه آن قرار می‌گیرند. هنگامی که یکی از شرکت‌های پیشرو جهانی کالاهای مصرفی مجموعه‌ای از عوامل حیاتی – اندازه بازار پیش‌بینی‌شده، نسبت خریداران غیر وفادار، و توانایی تبدیل مصرف‌کنندگان را تجزیه و تحلیل کرد – استخرهای ارزشی دست‌نخورده به ارزش تقریباً 100 میلیون دلار را شناسایی کرد. بر اساس این تحلیل، خط لوله ای برای مقابله با فضاهای سفید و بخش های جدید ایجاد کرد.
• با تقسیم‌بندی مشتری، به‌طور دقیق عمل می‌کنیم. تحقیقات ما در مورد رشد درآمد در شرکت‌های بزرگ نشان می‌دهد که مدیران باید دیدگاه خود را نسبت به بازارها «از میانگین‌زدایی» بیندازند و دیدگاهی دقیق درباره روندها، نرخ‌های رشد آتی و ساختارهای بازار ایجاد کنند. بینش در مورد صنایع فرعی، بخش‌ها، دسته‌ها، بازارهای خرد، و حتی بخش‌های رشد در حساب‌های بزرگ موجود، بلوک‌های انتخاب پورتفولیو و عاملی حیاتی در تصمیم‌گیری صحیح درباره محل رقابت است. در چند سال گذشته، استفاده از ابزارهای پیشرفته تجزیه و تحلیل برای ردیابی رفتار و ترجیحات این امکان را فراهم کرده است که بازارها را تا سطح مشتریان فردی تقسیم کنید. با پیگیری شخصی‌سازی انبوه در مقیاس، شرکت‌ها می‌توانند درآمدهای خود را بین 5 تا 15 درصد افزایش دهند و در عین حال کارایی هزینه‌های بازاریابی خود را بهبود بخشند و هزینه‌های خرید را کاهش دهند.
• یک شرکت کرایه اتومبیل از تکنیک های پیشرفته داده کاوی برای تجزیه و تحلیل پایگاه داده مشخصات رانندگان و سفرها استفاده کرد. پس از شناسایی ده کهن الگوی متمایز مشتری، داده‌ها را از منابع خارجی برای ساخت یک مدل امتیازدهی استخراج کرد که از آن برای شناسایی رانندگان در یک شهر یا محله خاص استفاده کرد که با یکی از این کهن الگوها مطابقت دارند. با تطبیق دادن پیشنهادات و ارتباطات به کهن الگوهای فردی، موفق شد پایگاه مشتریان خود را بیش از 10 درصد در یک سال افزایش دهد و درآمد را تقریباً 20 درصد افزایش دهد.

2. حالا و فردا چگونه رشد کنم؟

هر سفر رشد متفاوت است، اما سه جبهه کلی وجود دارد: سرمایه‌گذاری، عملکرد، و ایجاد. سرمایه‌گذاری در رشد کاری است که شرکت‌ها می‌توانند فوراً با هدایت وجوه از فعالیت‌هایی که به طور کارآمد یا مؤثر انجام نمی‌شوند به سمت فرصت‌های مناسب شروع کنند. عملکرد بهینه در عملکردهای تجاری به شرکت ها اجازه می دهد تا درآمدهای جدیدی از رشد در میان مدت ایجاد کنند. و ایجاد پیشنهادات و مدل های تجاری جدید که به صورت سفارشی طراحی شده اند تا نیازهای برآورده نشده را به طور کامل، سریع و انعطاف پذیرتر از قبل برآورده کنند، شرکت ها را قادر می سازد خط لوله ایجاد کنند.که باعث رشد در آینده می شود. بهترین شرکت‌ها از ترکیبی از این سه رویکرد برای رشد سریع استفاده می‌کنند و وجوه آزاد شده را در فرصت‌های آینده برای حمایت از رشد بلندمدت مجدد سرمایه‌گذاری می‌کنند.

سرمایه گذاری: پول خود را در جایی که دارای رشد است قرار دهید

شرکت‌های بزرگ می‌توانند از طریق جستجوی بی‌وقفه برای کارآیی‌ها و سپس تخصیص مجدد آن منابع به ابتکارات جدید امیدوارکننده یا برندگان ثابت شده، درآمد افزایشی قابل توجهی به دست آورند. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که «تخصیص‌دهنده‌های پویا» – شرکت‌هایی که حداقل 49 درصد از بودجه سال قبل را تخصیص می‌دهند – به نرخ رشد سالانه ترکیبی 10 درصدی در بازده کل به سهامداران (TRS) دست می‌یابند. در مقابل، «تخصیص‌دهنده‌های استاتیک» که صرفاً هزینه‌های سال گذشته را تنظیم می‌کنند، تنها به رشد TRS به 6.1 درصد دست می‌یابند. اختلال تحول دیجیتال و عدم قطعیت ژئوپلیتیکی، تخصیص مجدد هوشمندانه را مهم تر می کند.

محور این رویکرد سرمایه گذاری، رویکردی دقیق و دقیق برای ریشه‌یابی پس‌انداز و روشی منظم برای از قیف گذراندن وجوه به سمت فرصت‌های رشد کوتاه‌مدت و بلندمدت است. رهبران رشد موفق معیارها و فرآیندهای قوی برای شناسایی مناطقی دارند که می‌توانند هزینه‌ها را کاهش دهند و ایده روشنی در مورد اینکه هر دلار افزایشی که پیدا می‌کنند برای افزایش رشد کجا سرمایه‌گذاری کنند.

شرکت هایی با طرز فکر درست می توانند ده ها یا حتی صدها میلیون دلار را برای سرمایه گذاری مجدد در عرض چند ماه با بهینه سازی عملکرد تجاری خود آزاد کنند. پس انداز را می توان از منابع بسیاری مانند هزینه های عمومی و اداری بدست آورد، اما بازاریابی یک کاندیدای اصلی است. بسیاری از شرکت‌ها می‌توانند 10 تا 20 درصد از بودجه بازاریابی خود را با ساده‌تر کردن و کارآمدتر کردن فرآیندها، پرداخت هزینه مناسب برای یک سرویس معین (و پرداخت فقط برای آنچه واقعاً نیاز دارند)، و فهمیدن اینکه چه کسی کار را انجام می‌دهد، پس انداز می‌کنند. برای مثال، با شکستن جعبه سیاه در مورد هزینه های نمایندگی، شرکت ها می توانند در هزینه ها صرفه جویی کنند و چابکی و کیفیت را بهبود بخشند. با بهینه‌سازی تبلیغات و تعامل مصرف‌کننده (CPE) از طریق هدف‌گیری بهتر، برنامه‌های ساده‌تر و اندازه‌گیری بهتر، آن‌ها می‌توانند 10 تا 30 درصد از هزینه‌های بازاریابی خود را پس انداز کنند.

ردیابی بازده سرمایه گذاری بازاریابی (MROI) به شرکت ها کمک می کند تا هزینه های بازاریابی ضعیفی را شناسایی کنند که می توانند به فعالیت هایی تخصیص داده شوند که بازده سرمایه گذاری بهتری را ارائه می دهند. تجزیه و تحلیل پیشرفته به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد تا با ترکیب مدل‌سازی ترکیبی رسانه با مدل‌سازی اسناد دیجیتال، تأثیر پیشنهادات و پیام‌ها را بر روی رفتار مشتری در کانال‌های متعدد اندازه‌گیری کنند.

یکی از خرده فروشان آنلاین اروپایی پس از تخصیص مجدد منابع داخلی و خارجی، گسترش اکوسیستم شرکای خود و به کارگیری رویکردهای بازاریابی چابک، 12 درصد مشتریان فعال بیشتری جذب کرد. همچنین یک برنامه فعال سازی مجدد و جذب مشتری را اجرا کرد و سختگیری بیشتری را برای MROI اعمال کرد. روی هم رفته، این ابتکارات خرده‌فروش را قادر می‌سازد تا هدف رشد اولیه خود را تا شش برابر افزایش دهد.

انجام دهید: قابلیت های تجاری خود را بهینه کنید

شرکت های بزرگ در حال رشد دائماً قابلیت های تجاری خود را در بازاریابی، فروش، قیمت گذاری و تبلیغات بهینه می کنند. این رویکرد به رشد بسیار بیشتر از قابلیت‌های موجود کمک می‌کند و همچنین درآمد بیشتری ایجاد می‌کند که می‌تواند در فرصت‌های رشد سرمایه‌گذاری شود.

تجربه مشتری (CX) یکی از محرکه های قوی رشد است. بهبود موفقیت آمیز CX می تواند فروش را افزایش دهد، فروش متقابل را تسهیل کند و درآمد را تا 15 تا 20 درصد افزایش دهد. یکی از بانک‌های بزرگ اروپایی فرآیندهای اعتباری خود را دیجیتالی کرد تا زمان تأیید وام‌دهی شرکت‌های کوچک و متوسط (SMEs) را از 20 روز به کمتر از 10 دقیقه کاهش دهد که بسیار از رقبا پیشی گرفت. نرخ برد را تا یک سوم افزایش داد و میانگین حاشیه ها را تا بیش از 50 درصد بهبود بخشید. به طور مشابه، پیچیدگی CX را کاهش می دهد—مثلاً با بهینه سازی ویژگی های خودیاری آنلاین مانند صفحات سؤالات متداول به طوری که مشتریان مجبور به کارهای غیر ضروری نباشند. تماس با مراکز تماس — می تواند 15 تا 50 درصد در هزینه خدمات صرفه جویی کند.

معرفی خودکار قیمت‌گذاری پویا مبتنی بر الگوریتم یکی دیگر از منابع مهم رشد است. شرکت‌ها می‌توانند با تمرکز منابع روی گروه‌های خاص، مانند مشتریان سودآورتر، به افزایش قیمت‌های پایدار بدون آسیب رساندن به رضایت مشتری دست یابند. برخی از شرکت‌های خرده‌فروشی و مصرف‌کننده جهانی از این مسیر به رشد فروش 2 تا 5 درصدی دست یافته‌اند، در حالی که 5 تا 10 درصد به حاشیه سود اضافه کرده‌اند. یک شرکت جهانی مواد شیمیایی پس از معرفی ترکیبی از رویکردهای جدید قیمت‌گذاری، طراحی مجدد سازمان و مشوق‌های حمایتی خود، و آموزش بیش از 300 کارمند فروش در خط مقدم، 150 میلیون دلار در سال درآمد افزایشی در طول سه سال به دست آورد.

فرصت های رشد مشابهی در فروش وجود دارد.

پذیرش فروش و تحلیل همه‌کانال ها می تواند یک عامل حیاتی برای رشد شرکت های B2B باشد که می دانند چه زمانی و چه زمانی از دیجیتال استفاده نکنند. این شرکت‌ها پنج برابر بیشتر از همتایان خود درآمد کسب می‌کنند، هشت برابر سود عملیاتی بیشتر و دو برابر بازده سهامداران به دست می‌آیند. اتخاذ کانال‌های دیجیتال جدید می‌تواند هزینه جذب مشتری جدید و هزینه خدمت به مشتری موجود را کاهش دهد و شرایط تجاری را تغییر دهد. بهره وری از کانال های آینده که می تواند در فرصت های فعلی یا جدید سرمایه گذاری مجدد شود. از تحقیقات و تجربه ما، سه ویژگی ظاهر شده است که باید اجزای اصلی ترکیب بهینه انسان و دیجیتال هر شرکت باشد: سرعت، شفافیت و تخصص.

ایجاد: با طراحی با مشتری در مرکز، نوآوری کارکنید

برای ساختن چیزهایی که مشتریان می‌خواهند، یک کسب‌وکار نیاز به نوآوری بیشتر از رقبای خود دارد – نه تنها نیازهای برآورده نشده مشتریان برای یافتن فضاهای سفید سودآور را کشف کند، بلکه از فناوری برای ورود به بازارهای جدید یا رفتن به بازار به روش‌های جدید استفاده کند. با این حال، نظرسنجی اخیر مک کینزی نشان داد که فقط 27 درصد از شرکت ها به طور سیستماتیک فرصت هایی را برای گسترش فراتر از کسب و کار اصلی خود جستجو می کنند.

منابع جدید رشد از بازطراحی مدل‌های کسب‌وکار، ایجاد چیزی جدید و کشف خدمات مخرب ناشی می‌شوند. مدل های کسب و کار جدید لازم نیست پیچیده باشند. آنها می توانند شامل بهره برداری از کانال های فروش جدید برای دستیابی به مشتریان مختلف، به عنوان مثال، یا معرفی خدمات جدید برای پشتیبانی از یک محصول موجود باشند.

انتخاب مسیر صحیح رشد

هنگام بررسی فرصت‌های جدید، برندگان فراتر از گروه‌های تمرکز استاندارد و نظرسنجی‌ها می‌روند و داده‌هایی را در مورد روندهای کلان، تحلیل‌های بازار، معیارهای عملکرد سطح زمین و تعداد زیادی منابع دیگر به دست می‌آورند. به لطف تکنیک های دیجیتالی فعال مانند گوش دادن اجتماعی، تجزیه و تحلیل احساسات، قوم نگاری دیجیتال و ایجاد مشارکت آنلاین با مصرف کننده، تحقیق در مورد نیازهای برآورده نشده مؤثرتر، انعطاف پذیرتر و سریعتر از همیشه است. شرکت ها می توانند یک گروه متمرکز آنلاین از خریداران B2B را در کمتر از ده دقیقه جمع آوری کنند. قوم نگاری های موبایلی را می توان در یک آخر هفته تکمیل کرد. نظرسنجی های کمی را می توان در چند روز میدانی و تجزیه و تحلیل کرد.

شرکت‌های پیشرو با داشتن درک عمیق از سفرهای خرید مشتری، از تفکر طراحی برای ایجاد محصولات و خدمات جدیدی استفاده می‌کنند که نیازهای برآورده‌نشده را برطرف می‌کند، به بخش‌های خدمات‌رسانی نشده دست می‌یابد یا از ورود به بازارهای مجاور حمایت می‌کند. در زمانی که مصرف کنندگان می توانند از بین بهترین محصولاتی که بازارهای جهانی ارائه می دهند انتخاب کنند، طراحی به منبع اصلی تمایز و موضوع C-suite تبدیل شده است. شرکت‌هایی که امتیازات در چارک برتر شاخص طراحی مک‌کینزی را کسب کرده‌اند، دو به یک از رشد محک صنعت بهتر عمل کردند.

برای کمک به ارائه سریع ایده‌ها به بازار، نوآوران برنده به طور فزاینده‌ای به «قایق‌های تندرو» تکیه می‌کنند: راه‌اندازی‌های کوچکی که در آن یک محصول در یک بازار واقعی آزمایش و اصلاح می‌شود. یکی از شرکت‌های جهانی کالاهای مصرفی محصولات را در مکان‌های غیرسنتی مانند ساختمان‌های اداری، آب‌میوه‌فروشی‌ها و استودیوهای یوگا آزمایش می‌کند تا در مورد اینکه چرا مصرف‌کنندگان آن‌ها را می‌خرند یا نمی‌خرند، بینشی پیدا کند. از طریق تکرارهای متعدد، از بازخورد برای اصلاح محصولات استفاده می کند تا زمانی که شاخص های موفقیت را ببیند و سپس به سرعت آنها را مقیاس می کند. شرکت‌های امروزی می‌توانند از این نوع رویکرد سرمایه‌گذاری کنند، زیرا کانال‌های توزیع، کانال‌های دیجیتال و رسانه‌های اجتماعی متعددی در اختیار دارند تا با هزینه کم به مشتریان دسترسی پیدا کنند. آنها همچنین می توانند از شبکه های خارجی که از کشف و توسعه کارآمد و سازنده پشتیبانی می کنند، بهره ببرند.

توانایی افزایش سریع برای عرضه محصولات جدید به بازار قبل از رقبا بسیار مهم است. نوآوران پیشرو در زمینه کالاهای مصرفی با بررسی بازار برای ایده‌های امیدوارکننده، تماشای پذیرش نوظهور مصرف‌کننده و رفتارهای جدید و سپس جهش قبل از تکامل کامل چشم‌انداز بازار، پاداش‌های قابل‌توجهی به دست آورده‌اند. هنگامی که ما 25 دسته با رشد بالا را در چهار کشور در آمریکای شمالی و جنوبی، آسیا و اروپا ارزیابی کردیم، متوجه شدیم که شرکت هایی که این رویکرد را در پیش گرفتند، 60 تا 80 درصد مواقع سریعتر از بازار رشد می کردند. در ایالات متحده، آنها بیشترین سهم بازار را در 80 درصد مواقع به دست آوردند.

توابع ادغام و اکتساب (M&A) نیز می توانند نقش مهمی ایفا کنند، اگرچه باید در مطالعه تحول روند بازار، حرکت رقبا و ورود مهاجمان جدید بسیار پویاتر شوند. این امر مستلزم تمرکز بیشتر بر بازده سرمایه در حوزه‌های تجاری فعلی و فرصت‌های رشد آتی و اغلب اکوسیستمی از شرکا است.

3. چگونه موتور رشد خود را تنظیم کنم؟

بازارها تغییر می کنند، بنابراین کسب و کارها باید به یافتن و پیگیری منابع جدید رشد ادامه دهند. برای انجام این کار، آنها به یک موتور رشد نیاز دارند: یک مدل عملیاتی مبتنی بر تحلیل و استعدادهای برتر، و بر پایه بلوک‌های اصلی همسویی در سطح سازمان، ایجاد قابلیت متمرکز، فرهنگ چابک و ذهنیت رهبری ساخته شده است.

تخصیص منابع کافی و سختگیری در هدایت فرآیند.

این بدان معناست که یک دفتر تحول رشد با پشتیبانی خوب ایجاد کنید که دارای اختیارات و منابع لازم برای پیگیری و مدیریت دقیق تحول باشد. یک خط پایه ایجاد می کند و خروجی را به آن خط مبنا ی مدیریت می کند. این نوع منبع مرکزی بسیار مهم است زیرا می تواند تغییرات را در کل کسب و کار هدایت و هماهنگ کند. همچنین یک ستون فقرات پایدار با فرآیندهای به خوبی روغن کاری شده برای ردیابی پیاده سازی، هدایت ابتکارات، حذف موانع، و مدیریت مبادلات برای اهداف کوتاه مدت درآمد فراهم می کند. بدون وجود یک تیم اختصاصی، تغییرات به صورت جزئی یا تدریجی انجام می شود، که به ناچار منجر به تأثیر بسیار کمتر از انتظارات می شود.

دفتر تحول نقش مهمی در تمرکز بر توسعه توانمندی های مناسب دارد. تحقیقات مک کینزی نشان داده است که پرورش دهندگان برتر با متمایز کردن خود در قابلیت های کلیدی مانند داده ها و تجزیه و تحلیل، و با توسعه محصولات، خدمات و فرآیندهایی مانند کار چابک و همکاری متقابل، همتایان خود را شکست می دهند. نشان داده است که تعیین توالی توسعه آنها به طور متفکرانه بسیار مهم است. برای مثال، اگر از پایین به چارک سوم می‌روید، ممکن است روی هم‌سویی بازارهای اولویت‌دار، ساختن یک استراتژی محصول و سبد کالا و اندازه‌گیری سیستماتیک صدای مصرف‌کننده تمرکز کنید. اگر از چارک دوم به چارک برتر حرکت کنید، برخی از نمونه‌هایی از قابلیت‌های توسعه شامل بهبود پیشنهادات اصلی، معرفی جوایز نوآوری، یا بهبود فرآیندها برای کوتاه کردن چرخه‌های تجاری‌سازی است.

توسعه این قابلیت ها به وضوح پیامدهایی برای استعدادها و مهارت ها دارد. تحقیقات اخیر مؤسسه جهانی مک‌کینزی نشان داد که دیجیتالی‌سازی و اتوماسیون در حال ایجاد خواسته‌های جدیدی در مورد مهارت‌های نیروی کار هستند که احتمالاً بازاریابی و فروش از جمله عملکردهایی هستند که بیشترین تأثیر را دارند. تا 40 درصد از فعالیت‌های فروش را می‌توان با فناوری امروزی خودکار کرد و با پیشرفت فناوری، این تعداد می‌تواند تا 50 درصد افزایش یابد. به طور کلی، بیشترین نیاز به قابلیت‌های فن‌آوری پیشرفته و مهارت‌های دیجیتال پایه و به دنبال آن مهارت‌های اجتماعی و عاطفی خواهد بود.

برای اینکه قابلیت‌های جدید به طور کامل تأثیرگذار باشند، کسب‌وکارها باید نحوه انجام کار را دوباره ابداع کنند. این بدان معناست که دفاتر را بیشتر شبیه به کارگاه ها کنید، با کارمندانی که با هم کار می کنند تا چیزی عالی بسازند. نظرسنجی مک‌کینزی گزارش داد که 71 درصد از شرکت‌های با رشد بالا فرآیندهای چابکی مانند اسکرام، اسپرینت، همکاری متقابل عملکردی و تیم‌های هم‌زمان را اتخاذ کرده‌اند.

روش های چابک کار باید به واقعیتی تبدیل شود که در هر جنبه ای از مدل عملیاتی یک شرکت از نوآوری و توسعه محصول گرفته تا بازاریابی تعبیه شده است. در واقع، رویکردهای چابک برای توانمند ساختن شرکت‌ها برای هدف قرار دادن بازارهای خرد، آزمایش ایده‌ها با سرعت، اجرای صدها کمپین به طور همزمان، شخصی‌سازی پیشنهادات در مقیاس واقعی، استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌گیری و به حداکثر رساندن MROI بسیار مهم هستند. این در مورد تعبیه تفکر طراحی در نحوه کار شرکت ها صدق می کند. یکی از تولیدکنندگان بزرگ مبلمان اروپایی هم یک بخش طراحی مرکزی و هم تیم‌های طراحی مستقل کوچکی را که در گروه‌های محصول کار می‌کردند، استخدام کرد. این نشان داد که تیم های توزیع شده تمرکز واضح تری بر مشتریان و مشارکت های بین عملکردی بهتری دارند. آنها 30 درصد در ارائه مفاهیم به بازار و 10 درصد سریعتر در زمان عرضه موفق تر بودند.

آخرین قطعه پازل رشد، یک مجموعه ذهنی رهبری است. رهبران ارشد رشد وسواس زیادی نسبت به رشد دارند و متعهد به حفظ تجارت خود در مسیر رشد هستند. آنها نقش کلیدی در توسعه یک داستان خوب دارند تا به افراد در همه سطوح کمک کنند تا بفهمند چه تغییراتی در انتظار است، شرکت در تلاش است تا چه چیزی ایجاد کند و چگونه روش‌های جدید کار بر آنچه که هر روز انجام می‌دهند تأثیر می‌گذارد. سپس آنها باید آن را به طور واضح و مستمر به سازمان اطلاع دهند. آنها همچنین در جهت گیری کسب و کار به سمت رشد منظم هستند و دائماً از خود و همتایان خود سؤالاتی مانند:

• آیا از زبانی استفاده می کنم که بر رشد تأکید دارد تا بهره وری؟
• آیا من و تیم برترم الگوی رفتاری هستیم که می خواهیم از کارکنانمان ببینیم؟
• آیا باید یک سازمان فانوس دریایی ایجاد کنم که صرفاً بر رشد تمرکز کند؟

رشد امروز نه تنها عملکرد، بلکه خود بقا را هدایت می کند. شرکت‌هایی با چشم‌انداز درخشان آن‌هایی هستند که می‌دانند کجا می‌توانند جیب‌های رشد را پیدا کنند، چگونه این رشد را در حال حاضر و در آینده به دست آورند، و چگونه یک موتور رشد برای موفقیت پایدار بسازند.

درباره نویسنده (نویسندگان)

Biljana Cvetanovski یک کارشناس ارشد در دفتر لندن، اریک هازان یک شریک ارشد در دفتر پاریس، Jesko Perrey یک شریک ارشد در دفتر دوسلدورف، و Dennis Spillecke یک شریک ارشد در دفتر کلن هستند.