نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

2 اسفند 1402 6:39 ق.ظ

هشت اصل بنیادین نوآوری

1 آوریل 2015 -دتوسط مارک دی یونگ، ناتان مارستون و اریک راث

این یک راز نیست: نوآوری برای شرکت های تثبیت شده دشوار است. به طور کلی، آنها مجریان بهتری نسبت به مبتکران هستند، و بیشتر آنها از طریق خلاقیت در تغییر بازی کمتر موفق می شوند تا با بهینه سازی کتارکنان موجود خود.

نوآوری و خلاقیت

در این ارائه جذاب، ناتان مارستون، مدیر مک‌کینزی، توضیح می‌دهد که چرا نوآوری به طور فزاینده‌ای برای پیشبرد رشد شرکت مهم است و هشت اصل اساسی عملکرد نوآوری را زنده می‌کند.

هرچند نوآوری برای چنین سازمان‌هایی سخت است، اما سازمان‌های بزرگی مانند Alcoa، گروه دیسکاوری و مرکز تحقیقات ایمز ناسا در واقع این کار را انجام می‌دهند. شرکت های دیگر چه چیزی می توانند از رویکردها و ویژگی های خود بیاموزند؟ این سوال هسته یک مطالعه چند ساله را تشکیل داد که شامل مصاحبه‌های عمیق، کارگاه‌ها و نظرسنجی‌های بیش از 2500 مدیر اجرایی در بیش از 300 شرکت، از جمله رهبران عملکرد و عقب مانده‌ها، در مجموعه وسیعی از صنایع و کشورها بود (شکل 1). آنچه ما یافتیم مجموعه‌ای از هشت ویژگی اساسی بود که در هر شرکت بزرگی که عملکرد بالایی در نوآوری محصول، فرآیند یا مدل کسب‌وکار دارد، به طور جزئی یا کامل وجود دارد.

از آنجایی که نوآوری یک تلاش پیچیده و در سطح شرکت است، به مجموعه‌ای از شیوه‌ها و فرآیندهای مقطعی برای ساختار، سازماندهی و تشویق آن نیاز دارد. در کنار هم، موارد ضروری توضیح داده شده در این مقاله دقیقاً چنین سیستم عاملی را تشکیل می دهند، همانطور که در شکل 2 مشاهده می شود. چهار مورد اول، که ماهیت استراتژیک و خلاقانه دارند، به تعیین و اولویت بندی شرایط و شرایطی که تحت آن نوآوری احتمال بیشتری دارد، کمک می کند. چهار اصل اساسی بعدی به نحوه ارائه و سازماندهی نوآوری مکرر در طول زمان و با ارزش کافی برای کمک معنادار به عملکرد کلی می پردازد.

مطمئناً، هیچ فرمول اثبات شده ای برای موفقیت وجود ندارد، به خصوص در مورد نوآوری. در حالی که سال‌ها تجربه خدمات مشتری ما شاخص‌های قوی برای وجود رابطه علی بین ویژگی‌هایی که پاسخ‌دهندگان نظرسنجی گزارش کردند و نوآوری‌های شرکت‌هایی را که مورد مطالعه قرار دادیم ارائه می‌دهد، آماری که در اینجا توضیح داده می‌شود فقط می‌تواند همبستگی را ثابت کند. با این حال، ما قویاً معتقدیم که اگر شرکت‌ها این موارد ضروری را جذب و به کار ببرند – به روش خودشان، مطابق با زمینه خاص، قابلیت‌ها، فرهنگ سازمانی و تمایل به ریسک – احتمال اینکه آنها نیز بتوانند جرقه از دست رفته را دوباره روشن کنند، افزایش می‌یابد. از نوآوری در عصر دیجیتال، سرعت تغییرات به سمت سرعت بالا رفته است، بنابراین شرکت‌ها باید این عوامل استراتژیک، خلاقانه، اجرایی و سازمانی را برای نوآوری موفق به‌کار گیرند.

آرزو می کنم

آرزوی جسورانه پرزیدنت جان اف کندی، در سال 1962، برای «رفتن به ماه در این دهه»، ملتی را به سطوح بی‌سابقه‌ای از نوآوری برانگیخت. یک چشم انداز گسترده می تواند یک کاتالیزور قانع کننده باشد، مشروط بر اینکه به اندازه کافی واقع بینانه برای تحریک اقدام امروز باشد.

اما در یک محیط شرکتی، همانطور که بسیاری از مدیران عامل کشف کرده اند، حتی الهام بخش ترین کلمات اغلب ناکافی هستند، مهم نیست که چند بار تکرار شوند. این امر به ترکیب آرزوهای سطح بالا با برآورد ارزشی که نوآوری باید برای دستیابی به اهداف رشد مالی ایجاد کند، کمک می کند. کمی کردن یک “هدف نوآوری برای رشد”، و تبدیل آن به بخشی صریح از برنامه های استراتژیک آینده، به تقویت اهمیت و پاسخگویی نوآوری کمک می کند. خود هدف باید به اندازه‌ای بزرگ باشد که مدیران را مجبور کند سرمایه‌گذاری‌های نوآوری را در برنامه‌های تجاری خود لحاظ کنند. اگر آنها بتوانند تعدادشان را با استفاده از تاکتیک‌های دیگر کم‌خطر ایجاد کنند، تجربه ما نشان می‌دهد که (کاملاً منطقی) این کار را خواهند کرد.

با این حال، ایجاد یک آرمان کمی برای نوآوری کافی نیست. ارزش هدف باید به «صاحبان» کسب‌وکار مربوطه تقسیم شود و در قالب اهداف عملکرد و جدول‌های زمانی به سازمان‌های آنها تقسیم شود. هر چیزی که کمتر باشد باعث تشویق بی عملی یا این باور که نوآوری کار شخص دیگری است را به خطر می اندازد.

برای مثال، Lantmännen، یک تعاونی بزرگ کشاورزی شمال اروپا، با رشد ارگانیک یکنواخت و نوآوری بدون جهت مواجه شد. مدیران ارشد یک چشم انداز و برنامه استراتژیک مرتبط با اهداف مالی ایجاد کردند: رشد 6 درصدی در کسب و کار اصلی و رشد 2 درصدی در سرمایه گذاری های ارگانیک جدید. برای تشویق پروژه‌های نوآوری، این اهداف کمی به واحدهای تجاری و در نهایت به گروه‌های محصول کاهش یافت. در طول توسعه هر پروژه نوآوری، باید نشان می داد که چگونه به دستیابی به اهداف رشد برای دسته و بازارهای خود کمک می کند. در نتیجه، Lantmännen از 4 درصد به 13 درصد رشد سالانه رسید که زیربنای راه اندازی موفقیت آمیز چندین برند جدید بود. در واقع، تنها چهار سال پس از ورود به بازار مواد غذایی از پیش ساخته شد و بخش ممتاز جدیدی را در این بازار ایجاد کرد.

چنین پارامترهای عملکردی می تواند برای مدیرانی که بیشتر به رویکرد سنتی عادت کرده اند دردناک به نظر برسد. با این حال، در تجربه ما، مدیران عامل اگر از ارزیابی ها و پاداش ها برای ارزیابی و تشخیص سهمی که همه مدیران ارشد در نوآوری می کنند استفاده نکنند، احتمالاً فقط مراحل را انجام می دهند.

انتخاب کنید

بینش‌های خلاقانه و تازه بسیار ارزشمند هستند، اما در تجربه ما، بسیاری از شرکت‌ها کمتر به دلیل کمبود ایده‌های جدید با مشکل مواجه می‌شوند تا از تلاش برای تعیین اینکه کدام ایده‌ها را پشتیبانی و مقیاس‌بندی کنند. در شرکت‌های بزرگ‌تر، این امر می‌تواند به‌ویژه در طول ناپیوستگی‌های بازار مشکل‌ساز باشد، زمانی که حمایت از موج بعدی رشد ممکن است بسیار خطرناک به نظر برسد، حداقل تا زمانی که پویایی رقابتی تغییرات دردناکی را ایجاد کند.

مطمئناً نوآوری ذاتاً مخاطره آمیز است و به دست آوردن حداکثری از مجموعه ای از ابتکارات نوآوری بیشتر در مورد مدیریت ریسک است تا حذف آن. از آنجایی که هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند نوآوری‌های ارزشمند کجا ظهور می‌کنند، و جستجو در همه جا غیرعملی است، مدیران اجرایی باید شرایط مرزی را برای فضاهای فرصتی که می‌خواهند کشف کنند ایجاد کنند. فرآیند شناسایی و محدود کردن این فضاها می‌تواند طیف وسیعی از دیدگاه‌های شهودی آینده تا تحلیل‌های استراتژیک را که به دقت مورد بررسی قرار گرفته‌اند را طی کند. اولویت‌بندی سنجیده این فضاها همچنین به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا ارزیابی کنند که آیا سرمایه‌گذاری کافی پشتیبانی با ارزش‌ترین فرصت‌های خود دارند یا خیر.

در طول این فرآیند، شرکت‌ها باید پروژه‌های بیشتری را نسبت به آنچه که در نهایت می‌توانند تأمین مالی کنند، راه‌اندازی کنند، که کشتن آن‌هایی را که کمتر امیدوارکننده هستند، آسان‌تر می‌کند. به عنوان مثال، گروه RELX، هر سال 10 تا 15 آزمایش را برای هر بخش عمده مشتری اجرا می کند، که هر کدام با بودجه اولیه حدود 200000 دلار، از طریق خط لوله نوآوری خود هر سال تأمین می شود، پس از آن سرمایه گذاری های قابل توجهی را در یک یا دو مورد از آنها انتخاب می کند و هزینه باقی مانده را حذف می کند.. کومسال بایزیت، مدیر ارشد استراتژی گروه RELX، می‌گوید: «یکی از سخت‌ترین چیزهایی که می‌توان فهمید این است که چه زمانی باید چیزی را کشت. “اگر مجموعه ای از ایده ها داشته باشید، بسیار آسان تر است.”

هنگامی که فرصت ها تعریف می شوند، شرکت ها به شفافیت در مورد آنچه مردم روی آن کار می کنند و یک فرآیند حاکمیتی نیاز دارند که به طور مداوم نه تنها ارزش مورد انتظار، زمان بندی و ریسک ابتکارات موجود در پورتفولیو، بلکه ترکیب کلی آن را نیز ارزیابی کند. هیچ ترکیب واحدی وجود ندارد که به طور کلی درست باشد. اکثر شرکت‌های مستقر در سمت بارگذاری بیش از حد خطوط لوله نوآوری با پروژه‌های نسبتاً ایمن، کوتاه‌مدت و افزایشی اشتباه می‌کنند که شانس کمی برای تحقق اهداف رشد یا ماندن در پارامترهای ریسک خود دارند. برخی به جای تمرکز بر پروژه هایی که بیشترین پتانسیل موفقیت را دارند و منابع آنها را برای برنده شدن در نظر می گیرند، خود را در بسیاری از پروژه ها پخش می کنند.

این تمایلات با یک فرآیند کند تخصیص مجدد منابع تقویت می شوند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که یک شرکت معمولاً تنها بخش کوچکی از منابع خود را از سالی به سال دیگر تخصیص می‌دهد و در نتیجه نوآوری را به یک راهپیمایی راکد افزایشی محکوم می‌کند.

کشف کردن

نوآوری همچنین مستلزم بینش های عملی و متمایز است – نوعی که مشتریان را هیجان زده می کند و دسته ها و بازارهای جدیدی را به وجود می آورد. چگونه شرکت ها آنها را توسعه می دهند؟ نبوغ همیشه یک رویکرد جذاب است، اگر آن را دارید یا می توانید دریافت کنید. خوشبختانه، نوآوری علاوه بر خلاقیت استثنایی، به رویکردهای دیگر نیز منتهی می شود.

بقیه ما می‌توانیم با بررسی روشمند و سیستماتیک سه حوزه به دنبال بینش باشیم: یک مشکل ارزشمند برای حل، یک فناوری که یک راه‌حل را ممکن می‌سازد، و یک مدل تجاری که از آن پول تولید می‌کند. شما می توانید استدلال کنید که تقریباً هر نوآوری موفقی در تقاطع این سه عنصر رخ می دهد. شرکت هایی که به طور موثر آنها را جمع آوری، ترکیب و “برخورد” می کنند، بیشترین احتمال موفقیت را دارند.

کلاوس کلاینفلد، رئیس و مدیر اجرایی Alcoa می گوید:”اگر نقطه شیرین چیزی که مشتری با آن مواجه است و علاقمندی دارد را دریافت کنید، و در عین حال دانش عمیق تری از فناوری های جدید که در راه است به دست آورید و مکانیزمی برای اینکه چگونه این دو چیز می توانند با هم ترکیب شوند، پیدا کنید، آنگاه خوب خواهید شد.

فرآیند کشف بینش، که فراتر از مرزهای یک شرکت گسترش می‌یابد و شامل مشارکت‌های ایجاد بینش می‌شود، رگ حیاتی نوآوری است. با این حال، در اینجا به این موضوع پرداخته نمی‌شود، زیرا قبلاً موضوع مقالات و کتاب‌های بی‌شماری است. یک چیزی که می‌توانیم اضافه کنیم این است که کشف تکراری است و استفاده فعال از نمونه‌های اولیه می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا در حین توسعه به یادگیری ادامه دهند. نوآوری های آنها را آزمایش، تأیید و اصلاح کنید. علاوه بر این، ما قویاً معتقدیم که بدون یک سیستم نوآوری کاملاً توسعه‌یافته که سایر عناصر شرح داده شده در این مقاله را در بر می‌گیرد، سازمان‌های بزرگ احتمالاً نوآوری موفقیت‌آمیزی نخواهند داشت، مهم نیست که فرآیند تولید بینش آنها چقدر مؤثر باشد.

تکامل یابد

نوآوری‌های مدل کسب‌وکار – که اقتصاد زنجیره ارزش را تغییر می‌دهند، جریان‌های سود را متنوع می‌کنند و/یا مدل‌های تحویل را اصلاح می‌کنند – همیشه بخش مهمی از یک سبد نوآوری قوی بوده‌اند. از آنجایی که گوشی‌های هوشمند و اپلیکیشن‌های تلفن همراه در معرض تهدید صنایع قدیمی هستند، نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار بیش از پیش ضروری شده است: شرکت‌های مستقر و قدیمی باید قبل از اینکه نوپاهای فناوری محور این کار را انجام دهند، کسب‌وکار خود را دوباره اختراع کنند. پس چرا بیشتر سیستم‌های نوآوری اینقدر بر محصولات جدید تأکید دارند؟ البته دلیل آن این است که بیشتر شرکت‌های بزرگ تا زمانی که در معرض تهدید قرار نگیرند، تمایلی به دستکاری در مدل اصلی کسب‌وکار خود ندارند. در آن مرحله، آنها فقط می توانند امیدوار باشند که خیلی دیر نشده باشد.

شرکت های پیشرو به روش های مختلفی با این گرایش نگران کننده مبارزه می کنند. آنها بازی خود را در هوش بازار بالا می برند، بهتر است سیگنال را از نویز جدا کنند. آنها وسایل مالی برای کسب و کارهای جدیدی ایجاد می کنند که با ساختار فعلی مطابقت ندارند. آنها دائماً موقعیت خود را در زنجیره ارزش مورد ارزیابی مجدد قرار می دهند و مدل های کسب و کار را با دقت در نظر می گیرند که ممکن است به گروه های اولویت دار مشتریان جدید ارزش ارائه کند. آن‌ها از پروژه‌های آزمایشی و آزمایش‌هایی دور از کسب‌وکار اصلی حمایت می‌کنند تا به مبارزه با تصورات محدود از آنچه که هستند و انجام می‌دهند کمک کنند. و آنها گزاره های ارزشی جدید و مدل های عملیاتی را در برابر حرکات متقابل رقبا آزمایش می کنند.

آمازون با توجه به نیازهای نوظهور مشتریان و تامین کنندگان خود، کار بسیار قوی ای را انجام می دهد تا خود را به مدل های تجاری جدید بسط دهد. در واقع، بسیاری از تامین کنندگان خود را با ارائه طیف گسترده ای از خدمات، از محاسبات میزبان تا مدیریت انبار، در پایگاه مشتریان خود قرار داده است. یکی دیگر از بازیگران قوی، فایننشال تایمز، قبلاً در واکنش به دیجیتالی شدن روزافزون رسانه‌ها، مدل کسب‌وکار خود را آزمایش می‌کرد که در سال 2007، یک مدل اشتراک نوآورانه را راه‌اندازی کرد و رابطه خود را با تبلیغ‌کنندگان و خوانندگان تغییر داد. کاسپار دی بونو، عضو هیئت مدیره FT و مدیر اجرایی B2B می گوید: «ما در آن زمان بر خلاف عقل دریافتی از استراتژی های محبوب عمل کردیم. ما در پیشبرد تغییرات ساختاری در حال ظهور بسیار عمدی بودیم و تصمیمات بسیار موفقیت‌آمیز بود.» در دوران اوج چاپ، 80 درصد از درآمد FT از تبلیغات چاپی حاصل می شد. در حال حاضر، بیش از نیمی از آن از محتوا و دو سوم از اشتراک دیجیتال است.

سرعت بخشیدن

آنتی بادی های ویروسی نوآوری در بسیاری از شرکت های بزرگ را تضعیف می کند. فرآیندهای حاکمیتی محتاطانه، یافتن دلایلی برای توقف یا کندی تصویب‌ها را برای بوروکراسی‌های اداری در بازاریابی، حقوقی، فناوری اطلاعات و سایر عملکردها آسان می‌کند. خیلی اوقات، شرکت ها به سادگی مانع از تلاش های خود برای نوآوری می شوند. تعداد شگفت‌انگیزی از نوآوری‌های چشمگیر شرکت‌ها در واقع ثمره بدبختی‌های آن‌ها بود که موفق شدند فرآیندهای تایید اولیه خود را دور بزنند. واضح است که باید تعادلی حفظ شود: بوروکراسی باید کنترل شود، با این حال عجله برای ورود به بازار نباید همکاری متقابل، چرخه‌های یادگیری مستمر، و مسیرهای تصمیم‌گیری روشنی را که به نوآوری کمک می‌کند، تضعیف کند. آیا مدیران دارای دانش، مهارت و تجربه مناسبی هستند که تصمیمات حیاتی را به موقع اتخاذ می کنند، به طوری که نوآوری به طور مستمر در سازمان به گونه ای حرکت می کند که مزیت رقابتی ایجاد و حفظ کند، بدون اینکه شرکت را در معرض خطرات غیرضروری قرار دهد؟

شرکت‌ها همچنین با آزمایش ایده‌های امیدوارکننده خود با مشتریان در مراحل اولیه، پیشرفت می‌کنند، قبل از اینکه نیروهای داخلی تغییراتی را اعمال کنند که ارزش پیشنهادی اصلی را محو کند. برای پایان دادن به نوآوری که در ابتدا تصور می شد، لازم است موانعی را که بین یک ایده عالی و کاربر نهایی وجود دارد، از بین ببرید. شرکت ها به مدیری با ارتباط خوب نیاز دارند تا مسئولیت پروژه را بر عهده بگیرد و مسئولیت بودجه، زمان عرضه به بازار و مشخصات کلیدی را بر عهده بگیرد – فردی که بتواند به جای نه، بله بگوید. علاوه بر این، تیم پروژه باید در واقعیت متقابل عمل کند، نه فقط روی کاغذ. این به معنای قرار دادن اعضای خود در یک مکان واحد و اطمینان از اینکه آنها مقدار قابل توجهی از زمان خود (حداقل نیمی) را به پروژه اختصاص می دهند تا از فرهنگی حمایت کنند که موفقیت پروژه نوآوری را بالاتر از موفقیت هر عملکرد قرار می دهد.

همکاری بین عملکردی می تواند به اطمینان از مشارکت کاربر نهایی در طول فرآیند توسعه کمک کند. در بسیاری از شرکت ها، نقش بازاریابی این است که از منافع کاربران نهایی حمایت کند، زیرا تیم های توسعه محصولات را تکامل می دهند و کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که نتیجه نهایی همان چیزی است که همه در ابتدا تصور می کردند. اما این مسئولیت بیشتر در تخلف رعایت می شود تا در رعایت. در همین حال، شرکت‌های دیگر، منطقی می‌دانند که مصرف‌کنندگان لزوماً نمی‌دانند چه می‌خواهند تا زمانی که در دسترس قرار گیرد. این ممکن است درست باشد، اما مشتریان مطمئناً می توانند آنچه را که دوست ندارند بگویند. و هر چه سریعتر و مکرر یک تیم پروژه بازخورد دریافت کند و از آن استفاده کند، سریعتر نتیجه نهایی عالی را دریافت می کند.

مقیاس

برخی از ایده‌ها، مانند کالاهای لوکس و بسیاری از اپلیکیشن‌های گوشی‌های هوشمند، برای بازارهای خاص طراحی شده‌اند. دیگران، مانند شبکه های اجتماعی، در مقیاس جهانی کار می کنند. در نظر گرفتن صریح و بی پرده  بزرگی و گستردگی مناسب یک ایده برای حصول اطمینان از اینکه منابع و خطرات مناسب در تعقیب آن دخیل هستند، مهم است. گزینه به ظاهر امن تر افزایش در طول زمان می تواند حکم اعدام باشد. منابع و قابلیت ها باید برای اطمینان از اینکه محصول یا خدمات جدید می تواند به سرعت با حجم و کیفیت مطلوب ارائه شود، جمع آوری شود. تاسیسات تولیدی، تامین کنندگان، توزیع کنندگان و سایرین باید برای اجرای سریع و کامل آماده باشند.

به عنوان مثال، زمانی که TomTom اولین دستگاه ناوبری صفحه لمسی خود را در سال 2004 راه اندازی کرد، محصول از قفسه ها خارج شد. تا سال 2006، خط دستگاه های ناوبری قابل حمل TomTom به فروش حدود 5 میلیون دستگاه در سال رسید و تا سال 2008، حجم سالانه به بیش از 12 میلیون رسید. هارولد گودین، مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران تام تام، می‌گوید: «این سریع‌تر از تلفن‌های همراه نفوذ به بازار دارد». در حالی که دستاورد اولیه TomTom در ترکیب یک مشکل مصرف کننده به خوبی تعریف شده با اجزای فناوری به طور گسترده در دسترس بود، مقیاس بندی سریع برای موفقیت مداوم محصول حیاتی بود. گوداین می‌افزاید: «ما مدیریت پول نقد، عملیات‌مان، حفظ کیفیت و تمام قسمت‌هایی از کوه یخ را که هیچ‌کس نمی‌بیند، دو چندان کردیم. “ما بسیار خوب سازماندهی شده بودیم.”

توسعه و گسترش

نوآوران با عملکرد بالا سخت تلاش می کنند تا اکوسیستم هایی را توسعه دهند که به ارائه این مزایا کمک می کند. در واقع، آن‌ها تلاش می‌کنند تا شریک انتخابی شوند و این احتمال را افزایش می‌دهند که بهترین ایده‌ها و افراد سر راهشان قرار بگیرند. که نیازمند یک رویکرد سیستماتیک است. ابتدا، این شرکت‌ها متوجه می‌شوند که با چه شرکایی کار می‌کنند. به طور شگفت انگیزی تعداد کمی از شرکت ها این را می دانند. سپس تصمیم می‌گیرند که کدام شبکه‌ها – مثلاً چهار یا پنج مورد از آنها – به طور ایده‌آل نیاز به حمایت از استراتژی‌های نوآوری خود دارند. این مرحله به آنها کمک می کند تا تلاش های همکاری خود را محدود و متمرکز کنند و جریان احتمالات را از خارج از شرکت مدیریت کنند. نوآوران قوی همچنین به طور مرتب شبکه های خود را بررسی می کنند، آنها را در صورت لزوم گسترش داده و هرس می کنند و از مشوق های پیچیده و ساختارهای قراردادی برای ایجاد انگیزه در شرکای تجاری با عملکرد بالا استفاده می کنند. تبدیل شدن به یک شریک واقعی انتخابی، در میان چیزهای دیگر، در مورد روشن کردن آنچه که یک مشارکت می تواند به عضو جوان ارائه دهد است: نام تجاری و دسترسی، شاید. در مورد رفتار هم هست. شرکای منتخب در معاملات خود منصف و شفاف هستند.

علاوه بر این، شرکت‌هایی که از شبکه‌های خارجی بیشترین استفاده را می‌کنند، ایده خوبی در مورد اینکه در چه مراحلی از فرآیند نوآوری مفیدتر است، دارند. به طور کلی، آنها یک تور نسبتاً گسترده در اوایل راه اندازی کردند. اما با نزدیک‌تر شدن به تجاری‌سازی یک محصول یا خدمات جدید، منابع خود را محدودتر و خاص‌تر می‌کنند، زیرا تا آن زمان طراحی پیشنهاد جدید نسبتاً تنظیم شده است.

بسیج کردن

چگونه شرکت‌های پیشرو رفتار و تفکر نوآورانه را در میان گروه‌های درست افراد تحریک، تشویق، حمایت و پاداش می‌دهند؟ بهترین شرکت‌ها راه‌هایی برای گنجاندن نوآوری در رشته‌های فرهنگ خود، از هسته تا پیرامون، پیدا می‌کنند.

آنها از همان جایی شروع می شوند که ما شروع کردیم: با آرزوهایی که پیوندهای محکمی را بین نوآوری، استراتژی و عملکرد ایجاد می کند. هنگامی که یک شرکت اهداف مالی را برای نوآوری تعیین می کند و فضاهای بازار را تعریف می کند، ذهن ها بسیار متمرکزتر می شوند. همانطور که این آرزوها از طریق پروژه های فردی در سراسر شرکت تحقق می یابد، رهبران نوآوری با استفاده از انگیزه ها و پاداش های مناسب مسئولیت ها را روشن می کنند.

به عنوان مثال، گروه دیسکاوری، صنایع پزشکی و بیمه عمر را در آفریقای جنوبی بومی خود بهبود می بخشد و همچنین در بریتانیا، ایالات متحده و چین، در میان مکان های دیگر، فعالیت دارد. نوآوری یک معیار استاندارد در کارت امتیازی تقسیمی شش ماهه شرکت است – فرآیندی که به بسیج سازمان کمک می کند و تقریباً 1000 نفر از رهبران تجاری شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد. آدریان گور، بنیانگذار و مدیرعامل دیسکاوری درباره رهبران تجاری این شرکت می گوید: «همه آنها ملزم به نوآوری هر ساله هستند. آنها چاره ای ندارند.»

تغییرات سازمانی ممکن است ضروری باشد، نه به این دلیل که گلوله‌های نقره‌ای ساختاری وجود دارد – ما سخت به دنبال آن‌ها بوده‌ایم و فکر نمی‌کنیم که انجام دهند – بلکه برای ترویج همکاری، یادگیری و آزمایش. شرکت‌ها باید به مردم کمک کنند تا ایده‌ها و دانش را آزادانه به اشتراک بگذارند، شاید با قرار دادن تیم‌هایی که بر روی انواع مختلف نوآوری در یک مکان کار می‌کنند، ساختار تیم‌های پروژه را بررسی کنند تا مطمئن شوند که همیشه خون تازه‌ای دارند، و اطمینان حاصل کنند که درس‌هایی از موفقیت و شکست به دست می‌آیند. تا اینکه جذب شده و تلاش‌های نوآوری را حتی در زمانی که موفق نیستند به رسمیت بشناسند.

ایجاد همکاری و آزمایش داخلی می‌تواند سال‌ها طول بکشد، به‌ویژه در شرکت‌های بزرگ و بالغ با فرهنگ‌ها و روش‌های کار قوی که از جنبه‌های دیگر، ممکن است به آنها خدمت کرده باشد. برخی از شرکت‌ها «گاراژهای نوآوری» را راه‌اندازی می‌کنند که در آن گروه‌های کوچک می‌توانند روی پروژه‌های مهم بدون محدودیت در محیط کاری معمولی کار کنند و در عین حال راه‌های جدیدی برای کار ایجاد کنند که می‌توان آن را افزایش داد و در سازمان بزرگ‌تر جذب کرد. برای مثال ناسا ده مرکز میدانی دارد. اما آژانس فضایی برای حفظ آنچه مدیر سابقش، دکتر پیت وردن، «شخصیت شورشیان» می‌نامد، به مرکز تحقیقات ایمز در سیلیکون ولی متکی است تا به عنوان «آزمایشگاهی که بخشی از یک سازمان بسیار بزرگتر است» عمل کند.

شرکت های بزرگ به راحتی خود را به عنوان نوآوران پیشرو دوباره اختراع نمی کنند. بسیاری از روال های ثابت و عوامل فرهنگی می تواند مانع ایجاد شود. برای کسانی که تلاش می کنند، برتری نوآوری اغلب در یک تلاش چند ساله ایجاد می شود که بیشتر، اگر نه همه، بخش های سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد. تجربه و تحقیقات ما نشان می‌دهد که هر شرکتی که به دنبال انجام این سفر است، با مطالعه دقیق و جذب مناسب شیوه‌های پیشرو نوآوران با عملکرد بالا، احتمال موفقیت خود را به حداکثر می‌رساند. در مجموع، اینها یک سیستم عامل ضروری برای نوآوری در ساختار و فرهنگ سازمانی یک شرکت را تشکیل می دهند.

درباره نویسنده (نویسندگان)

مارک دی یونگ مدیر دفتر مک کینزی در آمستردام، ناتان مارستون مدیر دفتر لندن و اریک راث مدیر دفتر شانگهای هستند.نویسندگان مایلند از جیل هلمن و پیت ون بیلجون از مک کینزی به خاطر مشارکتشان در این مقاله تشکر کنند.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *