از تاب آوری مدیریت تا اجتماع

1-مقدمه :

با نگاهی به تعاریف  و ادبیات مدیریت و تاب آوری به ارتباط بسیار نزدیکی به موضوعات هماهنگی و یکپارچگی در تصمیمات می رسیم . برای مثال در خصوص در پروژه ها به طور خاص، تاب آوری در پروژه ها به این صورت تعریف می شود که توانایی یک پروژه برای پاسخگویی، آماده سازی و کاهش تأثیر اختلالات ناشی از محیط در حال حرکت و پیچیدگی پروژه می باشد .

یا در نگاهی دیگر در حوزه مدیریت ابعاد تاب آوری عبارتند از: فعال بودن، توانایی مقابله با فشار های محیط درونی و بیرونی .

انعطاف پذیری را به عنوان توانایی یک سیستم بعنوان یک ویژگی اصلی در نظر میگیرند که ، مقاومت در برابر استرس و بهبودی از یک اختلال را توصیف می کند و این امر خاطرنشان می کند که برای درک انعطاف پذیری یک سیستم، شناسایی قابلیت ها و ظرفیت های بخش های مهم سیستم و بررسی نحوه تعامل آنها مهم است.

در این زمینه از دیدگاه فردی این پرسش مطرح می شود که چرا برخی افراد و یا مدیران بهتر با تغییرات کنار می آیند؟

در مدیریت موضوع تاب آوری، فرآیند مذاکره، مدیریت و سازگاری با منابع مهم ایجاد استرس های سازمانی یا آسیب های منتج از عوامل محیطی است. توسعه انعطاف‌پذیری دررهبری سازمان‌ها در دنیای تجارت و کسب و کار ، به طور فزاینده‌ای با موضوع تاب آوری مرتبط می‌شود.

در این گزارش رویکرد بررسی فقر بعنوان یکی از موضوعاتی که در سطح فردی و اجتماعی مطرح است مورد توجه بوده است و بدنبال آن موضوع نشاط و شادابی در مدیریت سازمانها که برای تاب آوری بسیار اهمیت دارد . در بررسی های این موضوع بایستی به عوامل کلیدی همانند دیدگاه و  هدف، ارزش ها و نقاط قوت و ضعف و مدیریت مخاطرات توجه داشت.

https://www.bps.org.uk/psychologist/role-human-capability-and-resilience

2-نقش توانایی و تاب آوری انسان

اینگرید شون و مل بارتلی به تأثیر بزرگ شدن در فقر نگاه می کنند

18 ژانویه 2008

اکنون شواهد ثابتی وجود دارد که نشان می دهد آسیب جدی به سلامت جسمی و روانی و رفاه می تواند ناشی از تجربه فقر و حوادث نامطلوب زندگی باشد . آسیب های اجتماعی-اقتصادی، سختی های مادی و فروپاشی خانواده به میزان زیادی خطر ایجاد مشکلات سازگاری را در آینده افزایش می دهد، مانند شکست تحصیلی، مشکلات رفتاری، پریشانی روانی و یا ضعف سلامت.

از سوی دیگر، شواهدی نیز وجود دارد که نشان می دهد همه افراد به یک شکل تحت تأثیر قرار نمی گیرند. به نظر می رسد برخی قادر به شکست دادن مشکلات هستند و علیرغم تجربه ناملایمات به خوبی عمل می کنند . ما در مورد توانایی صحبت می کنیم – توانایی یک فرد برای انجام یا دستیابی به عملکردهای مورد نظر خاص  و انعطاف پذیری – فرآیند اجتناب از پیامدهای نامطلوب یا انجام بهتر از آنچه انتظار می رود در هنگام مواجهه با تهاجمات عمده به فرآیند رشد .

مشاهده پیامدهای مثبت در مواجهه با ناملایمات منجر به تغییر پارادایم از مدل بیماری زا یا کمبود، بر اساس انتظارات اثرات یک طرفه قوی نسبت به مشکلات سازگاری یا بیماری ناخوشایند، به در نظر گرفتن فرآیندهای رشدی منجر به سلامت و رفاه شده است.

مفهوم‌سازی قابلیت و انعطاف‌پذیری و پیاده‌سازی‌های مختلف آن‌ها در پژوهشها خالی از انتقاد نیست و نگرانی‌های جدی در رابطه با اندازه‌گیری آن‌ها و چگونگی استفاده از این اصطلاحات در توضیح رفتارها و پیامدها مطرح شده است . به عنوان مثال، معیارهای مورد استفاده برای شناسایی عملکرد موفق به طور قابل توجهی بین مطالعات متفاوت است، و تعاریف سازگاری مثبت بین زمینه های تاریخی، فرهنگی و توسعه متفاوت است . به همین ترتیب، عملیاتی‌سازی بررسی های آسیب‌های اجتماعی-اقتصادی اغلب فاقد ویژگی‌های خاص است و می‌تواند شامل معیارهای فقر درآمد، فقدان امکانات اولیه، ازدحام بیش از حد یا موقعیت نسبی اجتماعی باشد – که به عنوان شاخص‌های فردی یا به عنوان معیارهای ترکیبی استفاده می‌شود. این فقدان ویژگی به نوبه خود منجر به تغییرات در مفهوم سازی زمان، شدت و طول مدت ناملایمات و مضرات و آسیب ها می شود.

تمرکز بر عملکرد انطباقی می‌تواند منجر به این فرض غیرمفید شود که توانایی و انعطاف‌پذیری از ویژگی‌های شخصیتی هستند و هرکسی تنها با تلاش کافی می‌تواند به موفقیت برسد. چنین رویکردی می‌تواند منجر به سوء تفاهم بالقوه آسیب‌رسان شود، به‌جای بررسی عوامل و فرآیندهایی که افراد را قادر می‌سازد تا برمشکلات غلبه کنند، یا به فکر تدابیری برای تغییر با حذف موانع و ایجاد فرصت‌ها، قربانی را در شرایط نامطلوب سرزنش کند.

مدل های اکولوژیکی توسعه

آنچه برای درک بهتر تاب آوری انسانی لازم است، دیدگاهی نظری است که تعاملات بین فرد و زمینه را مفهوم سازی می کند. اتخاذ یک چارچوب اکولوژیکی توسعه انسانی (برونفنبرنر، 1979)، به جای تمرکز بر ویژگی های شخصیتی، امکان مطالعه علمی سازگاری متقابل پیشرو بین یک فرد فعال و در حال رشد و یک محیط در حال تغییر را فراهم می کند. توسعه انسانی به طور مداوم توسط تعاملات بین فرد و زمینه تولید، پایدار و تغییر می‌کند و عملکرد انسان باید به عنوان یک فرآیند پویا درک شود که با فرصت‌های موجود برای افراد و انتخاب‌هایی که می‌توانند اعمال کنند شکل می‌گیرد. چه کاری می توان انجام داد تا افراد را قادر به شکوفایی و شکوفایی کند؟ چگونه می توانیم ریسک یا اثرات منفی ناملایمات را کاهش دهیم؟ چگونه باید شایستگی و خودکارآمدی را ارتقا داد؟

شبکه تحقیقاتی ما به چالش‌های متفاوتی که افراد در مراحل مختلف زندگی و منابع تاب‌آوری در مواجهه با این چالش‌ها با آن‌ها مواجه هستند، پرداخته است. یافته‌ها بر اساس اطلاعاتی است که زندگی حدود 40000 نفر را پوشش می‌دهد، با منابع داده‌ای از جمله مطالعه ملی رشد کودک در سال 1958، مطالعه کوهورت بریتانیا در سال 1970، گروه هزاره 2000، مطالعه پانل خانواده بریتانیا، کوهورت بوید-اور، مطالعه طولی انگلیسی. مطالعه در مورد پیری، مطالعه Whitehall II و سرشماری. در میان این مطالعات، ما می‌توانیم عوامل کلیدی را شناسایی کنیم که تلاش افراد را در مواجهه با ناملایمات ممکن می‌سازد، مانند کیفیت روابط انسانی، فرصت‌های مشارکت در تحصیل و اشتغال، و همچنین کیفیت پاسخ‌های خدمات عمومی به افراد مبتلا به مشکلات (بارتلی، 2006).

چالش ها

منبع اصلی ناملایمات مورد مطالعه مربوط به شرایط فقر و محرومیت بود. بزرگ شدن در فقر به افراد فرصت کمتری برای ایجاد نیروها و قابلیت ها برای حفظ سلامت جسمی یا روانی و رفاه می دهد (Schoon)

منابع تاب آوری

افرادی که شایستگی تحصیلی اولیه خود را نشان داده و حفظ کرده اند، در زمینه مدرسه مشغول به کار بودند، به توانایی های خود اعتقاد داشتند، در فعالیت های فوق برنامه و شبکه های اجتماعی شرکت می کردند و انگیزه داشتند و آرزوهای مثبتی برای آینده نشان می دادند، احتمال بیشتری داشت با تجربه آسیب های اجتماعی-اقتصادی نسبت به جوانان فاقد این منابع فردی بر ناملایمات مرتبط غلبه کنند.

با این حال، اگرچه ادبیات تاب آوری به طور سنتی توجه زیادی به ویژگی های فردی به عنوان مهم ترین منابع توانایی برای شکوفایی علیرغم ناملایمات بیرونی نشان می دهد، ما دریافتیم که:

 (الف) افرادی که در فقر رشد می کنند معمولا کمتر از آنها این منابع را توسعه می دهند. همسالان ممتازتر، و (ب) حتی اگر آنها این قابلیت ها را به وضوح نشان دهند، باز هم به همان سطح همسالان ممتازتر خود در مورد نتایج تحصیلی، شغلی یا مرتبط با سلامتی در آینده نرسیده اند. بنابراین، ما باید بپرسیم که فرآیندها و مکانیسم هایی که به جوانان اجازه می دهد تا این منابع حیاتی را ایجاد و حفظ کنند، چیست و چگونه می توانیم شانس زندگی را برای همه بهبود بخشیم.

به عنوان مثال، ویژگی های محیط خانواده، نقش مهمی در کمک به توسعه و حفظ توانایی های فردی ایفا کرد. افرادی که در مواجهه با ناملایمات انعطاف‌پذیری نشان می‌دهند (مثلاً از نظر تحصیلی با وجود رشد در خانواده‌های نسبتاً محروم، با والدین شاغل در مشاغل غیر مهارتی، زندگی در شرایط اجاره‌ای و شلوغ، به احتمال زیاد یک محیط خانوادگی پایدار و حمایت‌کننده را تجربه کرده‌اند ، والدینی داشته اند که به تحصیل خود علاقه نشان داده اند و می خواهند پس از حداقل سن ترک تحصیل به تحصیل ادامه دهند. علاوه بر این، والدینی که برای فرزندشان مطالعه می‌کردند، علاقه و مشارکت فعالی در برنامه‌ریزی تحصیلی و شغلی خود داشتند و بچه‌ها را برای فعالیت‌های مشترک بیرون می‌بردند، محیط خانواده حمایت‌کننده را مشخص می‌کرد. یکی دیگر از عوامل مهم، یک پدر حامی بود که به مادر در کارهای خانه کمک می کرد . رابطه گرم با مادر و پدر با سبک دلبستگی ایمن تر در بزرگسالی مرتبط بود. دلبستگی ایمن، به نوبه خود، با موفقیت شغلی بیشتر در کسانی که از مزیت سطوح بالاتر تحصیلی برخوردار نبودند، همراه بود (بارتلی و همکاران، 2007).

فراتر از تجربیات نزدیک‌تر در بافت خانواده، عامل سومی از اهمیت حیاتی وجود دارد:

بافت اجتماعی گسترده‌تر. تجارب در مدرسه، محل کار، در همسایگی فرد، در تماس با مؤسسات و خدمات – همه به توسعه و حفظ منابع فردی کمک می کنند.

شانس تبدیل شدن به یک فرد بالغ سالم، شاد و موفق علیرغم رشد در فقر را می توان با تسهیل و تشویق پیشرفت تحصیلی و مشارکت در طول عمر بهبود بخشید. مراقبت از کودکان با کیفیت بالا و مقرون به صرفه هم برای رشد اولیه کودکان و هم برای آزاد کردن زمان والدین برای مشارکت در فرصت های یادگیری و اشتغال کلیدی است. والدین از فرزند خود حمایت می کنند تا در مدرسه بماند و شرایط لازم را کسب کنند، اگر به پیشرفت تحصیلی فرزندشان علاقه مند هستند، نشان می دهند که معتقدند فرزندشان توانایی موفقیت دارد و آرزوی موفقیت او را دارند .

معلمان می توانند پیشرفت جوانان را هموار کنند، به آنها اعتماد به نفس نسبت به توانایی های خود بدهند و آرزوهای مثبت را برای آینده تحصیلی و شغلی خود تشویق کنند. برای تسهیل بازگشت به تحصیل برای کسانی که ترک تحصیل می کنند، علاوه بر این، نیاز به فرصت هایی است که امکان یادگیری مادام العمر را فراهم می کند، از جمله طرح های کارآموزی، مرخصی روزانه از کار، و کلاس های آموزش عصرگاهی و بزرگسالان که فرصتی برای کسب صلاحیت های حرفه ای و آکادمیک و مهارت های شغلی را فراهم می کند.

از نظر اشتغال، تردیدی وجود ندارد که نیاز به ایجاد فرصت هایی برای اشتغال با دستمزد منصفانه و شرایط کاری است که احساس استقلال، مشارکت و کنترل را برانگیزد. این شامل شیوه های دوستدار خانواده در محل کار و دسترسی آسان به مراقبت از کودکان مقرون به صرفه است. با این حال، برای کمک به افراد برای خوب زندگی کردن، خوب کار کردن و خوب دوست داشتن، حمایت از رشد اجتماعی و عاطفی نیز مهم است. تلاش‌ها برای تضمین اشتغال نباید به قیمت فعالیت‌هایی که به افراد در ایجاد عزت نفس و تعاملات اجتماعی کمک می‌کند که به آنها کمک می‌کند تا توانایی‌هایشان را برآورده کنند، انجام شود (جونز و همکاران، 2006). مداخلات اقتصادی و اجتماعی برای حمایت از افراد و خانواده‌هایی که از محرومیت مادی و شرایط سخت رنج می‌برند، مورد نیاز است.

بهبود استانداردهای زندگی

ما باید مکانیسم‌های محافظتی ایجاد کنیم که منجر به حذف یا کاهش اثرات خطر شود و واکنش‌های زنجیره‌ای منفی را کاهش دهیم. برخی افراد موضوع والدین را کار دشواری می دانند، اما این وضعیت زمانی که با درآمد کم همراه باشد، مضرتر می شود. افزایش استانداردهای زندگی خانواده های فقیر دارای فرزند به کاهش خطر مشکلات سازگاری و ضعف سلامت کمک می کند.

مسئله فقط درآمد یا کالاهایی نیست که مردم دارند، بلکه این است که چه چیزی آنها را قادر می سازد انجام دهند. تغییرات در محیط فیزیکی یا اجتماعی باید انتخاب های موجود را افزایش دهد، فرصت های جدیدی را باز کند، فضا و لذت از عملکرد را افزایش دهد. بهبود مسکن اجتماعی، مدارس، پارک‌ها و خدمات عمومی را می‌توان برای بهبود قابلیت‌ها و فرصت‌ها کاملا جدا از درآمد فردی مشاهده کرد. بازسازی نواحی رو به زوال صنعتی، ایجاد زیرساخت های محلی و جلوگیری از بیخانمان شدن، قدرت ها و استعدادها را در ساکنان محلی آزاد می کند که در غیر این صورت هدر می روند، و همچنین گام هایی به سوی جامعه ای عادلانه برداشته می شود . جامعه ای باثبات، که در آن امکاناتی مانند کتابخانه ها، پارک ها و مراکز تفریحی فرصت هایی برای ورزش، سرگرمی ها و فعالیت های اجتماعی فراهم می کند، مشارکت در زندگی اجتماعی را دعوت می کند، در نتیجه توانایی یادگیری و کسب مهارت ها را تشویق می کند و محله ای را برای تبدیل شدن به یک جامعه قادر می سازد.

ایجاد ساختارهای حمایتی پایدار

تجارب حمایتی به خوبی پس از اوایل کودکی اتفاق می‌افتد و مؤثر است، و برای مداخلات مناسب هرگز زود یا دیر نیست. حمایت مناسب در مراحل مختلف زندگی می تواند خطر بروز مشکلات سازگاری را در افراد در معرض مشکلات متعدد و متغیر کاهش دهد. کودکانی که در ابتدا سازگاری مثبت نشان می‌دهند ممکن است بعداً دچار تزلزل شوند زیرا ساختارهای حمایتی وجود ندارد و مداخلات لزوماً مزایای فوری را نشان نمی‌دهند .شواهد نشان می دهد که تلاش های مداخله ای باید به منظور تقویت برنامه ها و خدمات پایدار باشد (لوتار و سیکتی، 2000).

برای مثال، فراهم کردن فرصت‌های بیشتر برای ایجاد روابط خوب والدین-فرزند و همچنین روابط والدین-مدرسه می‌تواند ارتباطات و تعاملات بهتر بین والدین و فرزندانشان و بین والدین و معلمان را تشویق کند. گسترش دسترسی به امکانات مدرسه با فعالیت‌های اجتماعی تمام سنین، باشگاه‌های بعد از مدرسه، و دوره‌های آموزش بیشتر که توسط سایر ارائه‌دهندگان آموزش برگزار می‌شود، می‌تواند تعامل جامعه را تسهیل کند و علایق مشترک ایجاد کند. فراهم کردن مکان هایی که جوامع بتوانند با یکدیگر ملاقات و تعامل داشته باشند، به تقویت پیوندهای اجتماعی قوی و ایجاد شبکه های اجتماعی کمک می کند (میچل و بکت-میلبرن، 2006).

رسیدن به انزوا

یکی از جنبه های حیاتی زندگی در سختی، سطوح بالای انزوا و اضطراب است (بارتلی، 2006). اغلب اوقات، خانواده ها یا افرادی که بیشترین نیاز را دارند کمترین حمایت را دریافت می کنند.

این بدان معنی است که نحوه ارائه خدمات به اندازه آنچه ارائه می شود مهم است. خدمات باید بر اساس اعتماد و احترام باشد تا اثربخش باشد (بارتلی، 2006). یکی از جنبه‌های حیاتی ارائه خدمات، ارائه فضایی است که در آن مردم در محله‌های تحت فشار احساس می‌کنند که مورد استقبال قرار گرفته و به آنها گوش داده می‌شود، بدون اینکه مورد حمایت یا قضاوت قرار گیرند. خدمات دهندگان باید خود را از این تصور خلاص کنند که کسانی که در سختی و فقر هستند ارزش اخلاقی و اجتماعی کمتری دارند (جونز و همکاران، 2006).

نیازها و دیدگاه‌های مشتریان، و همچنین کارکنان خط مقدم، باید منبع مهمی از اطلاعات در طراحی ارائه خدمات باشد. گوش دادن و مشارکت دادن مشتریان و گروه های کاربری به عنوان منبع مشروع «خرد رفاه» و گنجاندن دیدگاه های آنها در طراحی خدمات ضروری است. خدمات با طراحی خوب، ارائه فعالیت‌هایی با افرادی که تجربیات مشابهی دارند، می‌تواند فرصت‌هایی را برای مشتریان فراهم کند تا عزت‌نفس و اعتماد به‌نفس ایجاد کنند و مهارت‌ها و استعدادها را شناسایی کنند و می‌توانند نقشی کلیدی در به رسمیت شناختن و رهاسازی قابلیت‌های اغلب پنهان داشته باشند.

نتیجه

به‌جای تمرکز بر چگونگی فقر و ناملایمات، پژوهش  تلاش کرده است تا اقداماتی را با هدف کاهش خطر یا اثرات مخاطره‌آمیز، و همچنین عوامل و فرآیندهای درون خانواده‌ها و جوامع تحت فشار را شناسایی کند که به آنها کمک می‌کند تا فقر را شکست دهند. علیرغم زندگی در شرایط بد یا ادامه دادن به زندگی (بارتلی، 2006). یک عامل اصلی وجود ندارد که افراد را قادر می سازد با ناملایمات کنار بیایند، بلکه ترکیبی از تأثیرات و اقدامات ایجاد کننده تفاوت است. فرآیندهای متعدد، که شامل تعامل بین افراد و موقعیت‌های خاص است، افراد و جوامع را قادر می‌سازد تا پیشرفت کنند – مهم است که این وابستگی‌های زمینه‌ای را بپذیریم. شناسایی زمینه‌های رشدی، مادی و اجتماعی خاص که رشد انسانی را ارتقا می‌دهند یا مانع آن می‌شوند، باید تمرکز مهمی برای روان‌شناسی نقاط قوت و رفاه انسان باشد. با توجه به ماهیت چندبعدی و تعاملی توسعه انسانی، مداخلات طراحی شده مناسب باید در چندین سطح عمل کنند که شامل اقدامات مبتنی بر جامعه و ارائه خدمات یکپارچه می شود.

با این حال، یافته های ارائه شده در اینجا باید با احتیاط خوانده شود. بسیاری از افراد تحت تأثیر تجربه فقر و محرومیت قرار می گیرند و همیشه این آسیب پذیرترین افراد هستند که از عواقب آن رنج می برند. حتی تاب‌آورترین کودکی که در شرایط فقیر قرار دارد، عملکرد بهتر در زندگی را دشوارتر از یک کودک معمولی‌تر از یک پس‌زمینه‌ی ثروتمند می‌بیند. برای مشاهده این نابرابری‌ها، باید پرسید، اگر آن کودک یا فرد تاب‌آور می‌توانست چه کاری انجام دهد – چه کمکی به جامعه یا اقتصاد می‌کرد – اگر هرگز مجبور به غلبه بر مشکلات نبود؟ جامعه‌ای که فرصت‌ها را برای همه شهروندان به حداکثر می‌رساند، جامعه‌ای است که از بسیاری از دارایی‌ها برای رفاه، توسعه اجتماعی و اقتصادی بهترین استفاده را می‌کند.

https://hbr.org/2022/03/its-time-to-take-a-fresh-look-at-your-companys-values

3-وقت آن است که نگاهی تازه به ارزش های شرکت خود بیندازید

توسط :    جان کلمن -28 مارس 2022

همانطور که از قبل به آنچه که ممکن است  وضعیت”عادی جدید” باشد فکر می کنید، اکنون فرصتی عالی برای تجدید آنچه سازمان شما برای آن ایستاده است می باشد . تقریباً مطمئن باشید که مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های قدیمی شما به طور کامل با بافت امروزی مطابقت ندارد. اما چگونه یک شرکت می تواند به دنبال تازه سازی خود باشد…

هر فرهنگ بزرگی به یک رسالت، چشم‌انداز و ارزش‌ها نیاز دارد. مأموریت آن هدف و دلیل پاک نشدنی سازمان است. چشم اندازش آرمانی برای خودش است. و ارزش‌ها (یا فضیلت‌های آن) روشی است که یک سازمان متعهد به کار می‌شود — بیانیه‌ای از نحوه انجام کاری که شرکت انجام می‌دهد و اصولی که دائماً از آن پیروی می‌کند. اما اینها هرگز قرار نیست ثابت باشند. همانطور که محیط اطراف یک شرکت تغییر می کند، خود شرکت نیز باید تغییر کند.

همانطور که از قبل به آنچه که ممکن است وضعیت “عادی جدید” باشد فکر می کنید، وقت آن رسیده است که سازمان ها آنچه را که برای آن ایستاده اند تجدید کنند. جهان با کووید تغییر کرده است، و تقریباً مطمئن است که مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های قدیمی شما کاملاً با شرایط امروزی مطابقت ندارد. تمرکز جدیدی روی چیزهایی مانند سلامت (اعم از ذهنی و جسمی)، انعطاف پذیری، تنوع و برابری و موضوعات دیگر وجود دارد. مشتریان شما احتمالاً زندگی یا کسب و کار خود را به طور اساسی ابداع کرده اند و آنها را از شرکت شما می خواهند یا نیاز دارند آنرا ارزیابی کنند. و افراد سازمان شما احتمالاً بیشتر بر روی هدف متمرکز هستند اما کمتر به آنچه که شما برای آن ایستاده اید ارتباط دارند، یا به این دلیل که جدید هستند (با توجه به گردش مالی بالا) یا در میانه بازیابی مجدد خود بوده اند.

اما چگونه یک شرکت می تواند به دنبال تجدید ماموریت، چشم انداز و ارزش های خود باشد؟

ضروری است که تیم رهبری یک سازمان – از مدیرعامل گرفته تا – صاحب ماموریت، چشم‌انداز، و ارزش‌های یک سازمان و فرآیندی باشد که توسط آن تدوین می‌شوند. اما همانطور که در راهنمای HBR برای ایجاد هدف خود اشاره کردم، هر فرد در یک سازمان نقشی را ایفا می کند، خواه در شکل دادن به فرآیند بزرگتر شرکت، فعالیت های خود، یا فرهنگ تیم های فردی خود. بنابراین، این اظهارات باید در اختیار سازمان به عنوان یک جامعه باشد و به فعلیت برسد.

به طور معمول، تیم رهبری سازمان (از جمله مدیر عامل) با پرسیدن یک سری سؤالات سرراست، فرآیند را تکمیل می کند:

• ماموریت: هدف اصلی کار جمعی ما با هم چیست؟ چرا ما وجود داریم و کاری را که انجام می دهیم انجام می دهیم؟ این ستاره شمالی است که فرهنگ ها پیرامون آن ساخته می شوند، تنها چیزی که هر فرد می تواند به عنوان دلیل خود برای کار در جامعه به آن اشاره کند.
• چشم انداز: امیدواریم با هم به چه چیزی برسیم؟ من ترجیح می‌دهم اینها هم آرزومند و هم عملی باشند، به این معنی که چشم‌اندازی جسورانه و بلندمدت را بیان می‌کنند، اما چشم‌اندازی که ممکن است واقعاً توسط شرکت به دست آید (و نه آنقدر جسورانه که عجیب یا غیرقابل دسترس باشد). این بیانیه اصلی سفری است که با هم دارید و اینکه چگونه می‌دانید در حال پیشرفت هستید یا خیر.
• ارزش‌ها: چه اصول بنیادینی راه ما را به عنوان همکار و برای مشتریانمان هدایت می‌کند؟ ارزش‌ها کد اخلاقی یک سازمان هستند — مجموعه قوانینی که همه شما پذیرفته و از آنها پیروی می‌کنید که منعکس‌کننده اخلاقیات افراد در سازمان است و همه را در برابر استانداردهای رفتاری مناسب مسئول می‌داند.

بعلاوه، در هر زمینه مهم است که بپرسید «چه چیزی در دو سال گذشته تغییر کرده است»، که ممکن است بینش های جالبی در مورد تغییرات اساسی در فرهنگ و تمرکز شرکت ایجاد کند. چه چیزی منسوخ شده و باید پشت سر گذاشته شود؟ چه چیز جدیدی است که باید پذیرفته شود؟

به عنوان یک قاعده کلی، پاسخ نهایی به این سوالات باید ساده، به یاد ماندنی و معتبر باشد. ماموریت و چشم انداز باید هر کدام یک جمله باشد و به اندازه کافی آسان باشد که مردم بتوانند آنها را تکرار کنند. نیازی نیست که آنها خیلی اصلی باشند، اما باید به اندازه کافی معتبر و متمایز باشند که بتوانید از آنها برای پاسخگویی یکدیگر استفاده کنید. ارزش ها باید یک کلمه یا یک عبارت ساده باشند که مجدداً لازم نیست کاملاً اصلی باشند، بلکه باید متمایز، معنادار و به یاد ماندنی باشند.

با در دست داشتن این سؤالات، تیم های رهبری در شرکت ها باید فرآیندی را برای پرسیدن این سؤالات در جامعه طراحی کنند و سپس پاسخ ها را در فرهنگ جاسازی کنند. میکل آنژ، هنرمند افسانه‌ای، زمانی نوشت: «هر بلوک سنگی مجسمه‌ای در درون خود دارد و وظیفه مجسمه‌ساز است که آن را کشف کند». ماموریت، چشم انداز و ارزش ها یکی هستند. آنها از قبل در کار شما و افراد شما وجود دارند. کار یک سازمان و رهبران آن تحمیل این چیزها مانند یک بوم خالی نیست، بلکه این است که آنچه را که قبلاً وجود دارد، با دقت قلمه بزنند، شکل دهند و اصلاح کنند.

در اینجا چند نکته برای جلب مشارکت کارکنان خود در حین پرسیدن سؤالات ذکر شده در بالا و سپس ارسال پاسخ ها به همه افراد در شرکت آورده شده است:

سازمان را به طور جامع درگیر کنید.

اجازه دهید همه افراد سازمان بدانند که در حال تازه‌سازی ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌ها هستید — با در نظر گرفتن ویژه تغییرات دو سال گذشته. این فرآیند را رسمی و عمومی کنید و به آن به عنوان راهی سرگرم‌کننده برای همه فکر کنید تا دوباره با هدف و اصول شرکت درگیر شوند—یا به استخدام‌های جدید کمک کنید بیشتر با سازمان ارتباط برقرار کنند. به خصوص در محیط های ترکیبی یا دور، این می تواند یک راه عالی برای برقراری ارتباط مجدد همکاران با سازمان و یکدیگر باشد.

به طور گسترده و معتبر گوش کنید.

از مدیران ارشد بخواهید که مستقیماً گروه وسیعی از کارمندان را درگیر کنند. برخی از این موارد را می‌توان از نظر فناوری فعال کرد — ویدیوهایی از رهبران که برای همه ارسال می‌شوند، نظرسنجی‌ها و ابزارهای آنلاینی که در آن کارمندان می‌توانند ایده‌های خود را ارسال کنند. اما بیشتر آن باید تماس واقعی شخص به فرد باشد. رهبران ارشد از مدیرعامل به پایین باید شخصاً گروه‌های کانونی متنوعی را در سراسر سازمان، به‌صورت حضوری یا ویدیویی، رهبری کنند تا هم با گروه وسیعی از مردم ارتباط برقرار کنند و هم مستقیماً بازخورد آنها را بشنوند. در فرآیند تعیین هدف شرکت، رهبران باید فرهنگ پذیرش بازخورد در مورد مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌هایی را تشویق کنند که برای مدت طولانی از تمرین رسمی بیشتر خواهد بود. بازخورد عالی کارکنان را برجسته کنید. به آن پاداش دهید. و یک تیم رهبری پرورش دهید که با قدردانی گوش می دهد.

بیانیه های جدید را «راه اندازی کنید» و سپس به طور مداوم ارتباط برقرار کنید.

چشم انداز، مأموریت و ارزش های شرکت را در سراسر شرکت پخش کنید. آنها را روی دیوارهای دفاتر نصب کنید و برای هر کارمند کارتی به اندازه کیف پول ارسال کنید که آنها را برجسته می کند. آنها را در وب سایت قرار دهید (به طور بالقوه با توضیح دهنده های عمیق تر برای ساختارهای ساده) تا مشتریان خارجی ببینند. از رهبران بخواهید آنها را به طور جامع در گفتگوها، ارائه ها و رویدادهای شرکت کار کنند. و برای گسترش اثر آنها، مقداری “سوآگ” (تی شرت، لیوان قهوه یا موارد مشابه) را در نظر بگیرید. ما اغلب نیاز داریم 6 تا 20 بار چیزها را قبل از درونی کردن آنها بشنویم (که به عنوان “فرکانس موثر” در تبلیغات شناخته می شود) بنابراین ارتباط منسجم کلیدی است.

کسانی که با هدف و ارزش های شرکت زندگی می کنند را بشناسید.

انسان ها از طریق داستان ها بهتر یاد می گیرند. کلمات در مورد مفاهیم انتزاعی خوب هستند، اما نمونه های واقعی زندگی کارکنان در چشم انداز، ماموریت و ارزش ها غیر قابل جایگزینی هستند. آنها همچنین فرصتی را از قبل و در طول زمان برای پاداش و تشویق کارکنان سازمانی که حامل فرهنگ هستند، ارائه می دهند. داستان‌هایی از کارمندانی که هدف شرکت را نشان می‌دهند پیدا کنید، و بخش‌های کوچکی را که در آن بخش‌هایی از چشم‌انداز را به دست می‌آورید، برجسته کنید — شاید با مصاحبه‌ها و نمایه‌های مشتری یا کارمند. از همکارانی که از زمانی که دیدند دیگران با ارزش‌های شرکت زندگی می‌کنند، جشن می‌گیرند، ویدیو بگیرید. جوایز شرکتی را ایجاد کنید که به طور عمومی از حاملان فرهنگی که در این راه پیشرو هستند، قدردانی کند.

هدف بیش از هر زمان دیگری برای شرکت ها و افراد اهمیت دارد. اکنون زمان ضروری برای بازنگری در ماموریت اصلی، چشم انداز و ارزش های شرکت است. غفلت از این لحظه یک فرصت از دست رفته خواهد بود. یک رویکرد متفکرانه به این موضوعات می‌تواند فرهنگی متمرکز، انرژی‌بخش و تازه ایجاد کند.

4-نتیجه گیری

موفقیت مدیریت در تاب آوری یکی از جنبه های اصلی در تاب آوری کلی است .مدیریت تنها زمانی موفق و مؤثر است که در سازمان شفافیت وجود داشته باشد. و به عنوان یک مدیر، باید با تیم و کارمندان خود بازتر و صادق تر باشید. وقتی هر اطلاعات مهمی را در میان تیم منتقل می کنید، به احتمال زیاد اعتماد و وفاداری کارمندان خود را به دست خواهید آورد.

کلیدهای موفقیت مدیریت برای تاب آوری اغلب در نحوه رهبری تیم خود نهفته است.

صاحبان مشاغل و مدیران به طور یکسان می خواهند اطمینان حاصل کنند که کسب و کار آنها در حال ایجاد محصولات و خدمات پیشگامانه است که امنیت و رشد و پاتیداری را برای سال های آینده فراهم می کند. میتوان برای دستیابی به پایداری و تاب آوری موضوعات ذیل را در سرلوحه برنامه ریزی ها قرارداد و سپس ارزیابی نمود .

برای موضوع و کارکنان وقت بگذارید

یکی از کلیدهای اصلی موفقیت مدیریت این است که برای کارمندان خود وقت بگذارید. وقت بگذارید و به تیم های مختلف خود بفهمانید که برای کمک به موفقیت آنها و پایداری شغلی شان آنجا هستید.

برای تاب آوری آشکارا ارتباط برقرار کنید

به عنوان یک رهبر در سازمان، مهم است که کارکنان خود را در جریان آخرین اخبار و اطلاعات از سراسر شرکت قرار دهید. روسا اغلب بهانه می آورند که خیلی کم با کارکنان خود ارتباط برقرار کنند.برای تاب آوری اگر اطلاعات را پنهان کنید مشکلات بیشتر شده و یکباره مانند آتشفشان عمل می کنند .

با رویکرد نگرش مثبت یک محیط کاری مثبت ایجاد کنید

یکی از کلیدهای مهم موفقیت مدیریت، ایجاد یک محیط کاری است که تیم شما از کار کردن در آن روز به روز لذت می برد. این احساس تاب آوری را افزایش می دهد و ریشه آن در نگرش مثبت است .

واگذاری امور

یکی از مؤثرترین کلیدهای موفقیت مدیریت این است که مسئولیت را به کارمندان خود واگذار کنید تا کسب و کار شما بتواند کارهای بیشتری را انجام دهد. این امر آنها را در امر تاب آوری تقویت می کند .  

اهداف را تعیین کنید

اهداف مستحکم برای کارمندان شما جهت کار به سمت آن را فراهم و امید به تاب آوری را تقویت می کند. این انگیزه را برای کارکنان شما فراهم می کند تا در جهت بهبود خود و کمک به سازمان کار کنند؟ آنها را مشخص و قابل اندازه گیری کنید و تیم خود را با ابزارها و منابعی که برای موفقیت نیاز دارند توانمند کنید.

به آینده فکر کنید

برای ایجاد توانمندی در رابطه با تاب آوری یکی از موثرترین کلیدهای موفقیت مدیریت، برنامه ریزی برای آینده از طریق به صفر رساندن علت وضعیت به جای یافتن راه حلی سریع است که فقط به طور موقت مشکل را حل می کند.