16 فوریه 2022
نویسنده: پاتریک فورث، رومن دو لوبیه، سایبال چاکرابورتی، تائوسف چارانیا و متئو ماگنولی
The Rise of the Digital Incumbent
شرکت‌های قدیمی با قابلیت‌های دیجیتال قوی در حال رسیدن به بومیان دیجیتال هستند.
یک وضعیت جدید در چشم انداز دیجیتال وجود دارد. متصدیان دیجیتالی (یا دیجیتالی شده) در صنایع سنتی در حال پیوستن به بومیان دیجیتال و گروه کوچکی از به اصطلاح فرامقیاس‌کننده‌های دیجیتال در جمع شرکت‌هایی هستند که قابلیت‌های ایجاد اختلال در مدل‌های تجاری موجود و ارائه نوآوری و رشد درآمد را ایجاد کرده‌اند که توسط سرمایه‌گذاران پاداشهایی می‌گیرد. اما بر اساس تخمین ما، تنها حدود 30 درصد از شرکت‌های موجود در شاخص S&P Global 1200 با موفقیت خود را به شرکت‌های دیجیتالی تبدیل می‌کنند و باعث می‌شود اکثر شرکت‌های قدیمی در تلاش برای حفظ سرعت خود باشند.
متصدیان دیجیتال از مزایای متعددی برخوردار هستند. آنها از رقبای کمتر دیجیتالی خود بهتر عمل می کنند و ارزش بیشتری را به سهامداران، مشتریان، کارمندان و شرکا ارائه می دهند. قابلیت‌های دیجیتال انعطاف‌پذیری را ایجاد می‌کنند – توانایی سازگاری با ناملایمات و شرایط متغیر بازار. دستیابی به ظرفیت واقعی بیونیک – نقطه‌ای که در آن توانایی‌های انسانی و فناوری ترکیب می‌شوند تا در سطحی عمل کنند که هیچ‌کدام نمی‌توانند به طور مستقل به آن دست یابند – به یک پایه قوی از مهارت دیجیتال نیاز دارد. اما یک طرف دیگر نیز وجود دارد: مدیران فعلی که نمی توانند تغییر کنند، خود را در معرض حملات گسترده خواهند دید و رشد به طور فزاینده ای غیر قابل دسترسی خواهد بود.
چشم انداز رقابتی امروز بسیار پویاتر از الگوی سنتی «مقیاس برنده» قبل از اینترنت یا «بومیان دیجیتالی ناهار شما را خواهند خورد» در عصر اینترنت است. شرکت‌ها باید قابلیت‌های خود را به‌طور واقع‌بینانه ارزیابی کنند و درک کنند که با موج‌های بیشتر اختلالات فناوری که در راه است، رشد ناشی از نوآوری زیربنای موفقیت آینده خواهد بود. برندگان با تطبیق شرکت های خود با مدلی از نوآوری مستمر به جای ماندن در مدل های کسب و کار ثابت، پیشرفت خواهند کرد. این یک چالش بزرگ است، اما آخرین تحقیقات ما شواهد تجربی ارائه می‌دهد مبنی بر اینکه شرکت‌های پیشرو در واقع همان قابلیت‌های دیجیتالی بومی‌های دیجیتال را ایجاد می‌کنند و می‌توانند در رشد ارزش‌آفرینی از نوآوری‌های مخرب مشارکت کنند. آنها کار خود را با قرار دادن خانه های دیجیتال خود در شرایط کاری خوب شروع می کنند – و یک تحول دیجیتال موفق اولین گام حیاتی است.
سلسله مراتب جدید برای تجارت
این تحقیق پویایی دیجیتالی متفاوت را در چهار نوع شرکت برجسته می‌کند: مقیاس‌کننده‌های بزرگ، بومی‌های دیجیتال، شرکت‌های متصدی دیجیتال، و شرکت‌های قدیمی.
هایپراسکیلر( یا مقیاس کننده های بزرگ) ده ها سال یا بیشتر است بومی های دیجیتالی هستند که پلتفرم ها، زیرساخت ها و داده ها آنها را قادر می سازد تا با افزایش تقاضا با وسعت و عمق زیادی مقیاس شوند و در نتیجه مزایای ساختاری عمده ای را به همراه داشته باشند. خط تقسیم بین هایپراسکیلر و سایر بومی های بزرگ دیجیتال مبهم است، اما اولی شامل متا (فیس بوک)، آمازون، اپل، نتفلیکس، آلفابت (گوگل) و مایکروسافت در ایالات متحده و همچنین بایدو، علی بابا و تنسنت در چین است. با توجه به قابلیت‌های دیجیتالی پیشرفته و مزایای آنها در مقیاس و دامنه، هایپراسکیلرها در موقعیت خوبی قرار می‌گیرند تا در آینده نیروهای مخرب اصلی در بازارهای مختلف باشند.
بومی‌های دیجیتال، که شرکت‌هایی هستند که در عصر دیجیتال تأسیس شده‌اند، شامل نام‌های معروفی مانند Atlassian، Gojek، Pinterest، Roku، Spotify و Zoom هستند. بومیان دیجیتال حدود 5 درصد از اجزای تشکیل دهنده S&P Global 1200 را تشکیل می دهند. این شرکت ها خودشان در حال تکامل هستند. بسیاری از آنها قابلیت های دیجیتالی بسیار خوبی دارند که آنها را قادر می سازد تا استخرهای سود سنتی را مختل کنند و رشد کنند تا به سهام بلو چیپ فردا تبدیل شوند. با این حال، برخی از آنها با خطراتی مشابه با شرکت‌های قدیمی مواجه هستند، زیرا آنها برای مبارزه با پیچیدگی سازمانی، فناوری قدیمی و روش‌های کاری که با افزایش سن و اندازه به وجود می‌آیند، مبارزه می‌کنند.
متصدیان دیجیتال جدید، مشاغل سنتی که تحول دیجیتال را با موفقیت انجام داده اند و در ایجاد سیستماتیک قابلیت های دیجیتال در حال پیشرفت هستند، در بیشتر صنایع در سراسر جهان یافت می شوند. آنها شامل شرکت هایی مانند adidas، Diageo، ING، John Deere، KLM، L’Oréal، Ping An Insurance، و Telstra هستند. متصدیان دیجیتال شروع به جدا شدن از رقبای سنتی خود با ایجاد قابلیت‌هایی کرده‌اند که می‌توانند رشد را از نوآوری‌های مخرب پیش ببرند. قابلیت‌های آنها در حال حاضر با قابلیت‌های بومی‌های دیجیتال همپوشانی دارد.
شرکت‌های قدیمی، که شرکت‌های سنتی هستند که هنوز با موفقیت به تحول دیجیتال قابل توجهی دست پیدا نکرده‌اند، در معرض خطر غیررقابتی شدن هستند. این شرکت ها که حدود دو سوم S&P 1200 را نمایندگی می کنند، تحت فشار واقعی مهاجمان دیجیتالی هستند.
عملکرد و نوآوری
شرکت‌های موفق آینده با ایجاد قابلیت‌های دیجیتالی – هم انسانی و هم فناوری – از راه مقیاس‌کننده‌های بزرگ و بسیاری از بومیان دیجیتال پیروی خواهند کرد تا به آنچه ما بیونیک می‌نامیم تبدیل شوند. در طول مسیر، آنها نوآوری و عملکرد برتر را ارائه خواهند کرد. برای سه سال منتهی به 31 دسامبر 2021، هایپراسکیلرها بازدهی 2.5 برابر بیشتر از S&P 1200 داشتند، زیرا از رشد بالا و هزینه های واحد پایین در بازارهای بزرگ با رشد بالا، مانند خدمات ابری، جستجو، و تبلیغات مبتنی بر داده (به شکل 1 مراجعه کنید.) بومیان دیجیتال به طور کلی در سطح مشابهی عمل کردند و از رشد بالا و چندین برابری بالایی که سرمایه گذاران به چشم انداز رشد آینده مدل های تجاری مخرب خود اعطا کردند، بهره مند شدند. شرکت‌های پیشرو دیجیتالی با استفاده از قابلیت‌های دیجیتالی خود برای بهبود تجربه و بهره‌وری مشتری و شروع به تمرکز بر رشد درآمد نوآورانه، حدود 50 درصد از S&P 1200 بهتر عمل کردند. شرکت‌های قدیمی که عمدتاً با تکیه بر اهرم‌های سنتی تلاش می‌کردند رشد و بهره‌وری را افزایش دهند، عملکرد ضعیفی از شاخص داشتند.
بخش عمده ای از سهم در بازده بالای شرکت های دیجیتال از رشد درآمد ناشی می شود. مدیران متصدی دیجیتالی پیشرو به طور قابل توجهی ارزش بیشتری را نسبت به همتایان قدیمی خود از رشد تولید می‌کنند، و بر رشد بیشتر تأکید می‌کنند، زیرا دستور کار خود را به سمت نوآوری در داخل و خارج از هسته متمرکز می‌کنند. رشد درآمد بر ایجاد ارزش برای بومیان دیجیتال غالب است، چیزی که متصدیان دیجیتال می توانند در هنگام ایجاد مهارت های نوآوری خود آرزوی آن را داشته باشند. هایپراسکیلرها نیز به دستاوردهای چشمگیر، به ویژه با توجه به اندازه آنها، ادامه می دهند. (شکل 2 را ببینید.)
یک دلیل بزرگ برای عملکرد بهتر بومی‌های دیجیتال و هایپراسکیلرها، توانایی نوآوری مداوم در طول زمان است. از 50 شرکت برتر در نظرسنجی ما در سال 2021 از نوآورترین شرکت‌ها، 12 شرکت بزرگ مقیاس‌کننده یا بومی دیجیتال بودند – و بسیاری دیگر از شرکت‌های پیشرو دیجیتال بودند. (برای مقایسه، در سال 2010، تنها 4 مورد از 50 مورد برتر، هایپراسکیلر بودند و هیچ بومی دیجیتال دیگری در لیست وجود نداشت.)
بیونیک شدن
تحولات دیجیتال دشوار است، اما شرکت‌ها می‌توانند با به کارگیری شش عامل موفقیت کلیدی برای تحول دیجیتالی که در سال 2020 شناسایی کردیم، شانس موفقیت‌آمیز تبدیل شدن به یک متصدی دیجیتال را به‌طور چشمگیری کاهش دهند. زمانی که آنها این مانع را برطرف کردند، می‌توانند بصورت مستمر و در مقیاس سرمایه‌گذاری کنند. نوآوری، پیوستن به بومیان دیجیتال و فرا مقیاس کننده ها در سفر به سمت تبدیل شدن به یک شرکت بیونیک. (شکل 3 را ببینید.)
در آخرین تحقیق خود، از بیش از 950 رهبر ارشد از انواع شرکت‌ها خواسته‌ایم تا جایی را که در سفرهای دیجیتال یا بیونیک خود هستند توضیح دهند و قابلیت‌های دیجیتالی خود را در مقیاس 0 (کم) تا 10 (بالا) به‌دست آورند. تجزیه و تحلیل ما از این داده ها نشان می دهد که پنج ویژگی به بهترین وجه پیشرفت هر شرکت را به سمت وضعیت هدف بیونیک تعریف می کنند:
- رهبری با یک استراتژی دیجیتال هدفمند
- فرهنگی که نوآوری را ترویج می کند
- یک مدل عملیاتی چابک
- توانایی جذب، حفظ و توسعه استعدادهای دیجیتالی در سطح جهانی
- فناوری معماری باز و پلت فرم های داده
فرامقیاس‌کننده‌ها، بومی‌های دیجیتال، و متصدیان دیجیتال در پذیرش این ویژگی‌ها بر اساس مجموع پیشرو هستند. (شکل 4 را ببینید.)
نیمی از فرامقیاس‌کننده‌ها از هر پنج ویژگی با 9 یا 10 امتیاز استفاده می‌کنند. (این امتیازها با توجه به اندازه و گستردگی جغرافیایی این شرکت‌ها قابل توجه‌تر است.) اما پویایی جدید واقعاً مهم این است که چگونه شرکت‌های متصدی دیجیتال از رقبای قدیمی خود فاصله می‌گیرند و با بومی‌های دیجیتال پیش می‌روند. (شکل 5 را ببینید.)
برخی از بومیان دیجیتال اجازه داده‌اند که جنبه‌هایی از رفتارهای قدیمی در سازمان‌هایشان رخنه کند. شرکت‌هایی که قبل از سال 2005 تأسیس شده‌اند، ویژگی‌های میراث سنتی بیشتری دارند، که نشان می‌دهد با بلوغ شرکت‌ها در طول زمان، برخی از ویژگی‌های دیجیتالی آنها فرسایش می‌یابد زیرا مبارزه با ذهنیت‌های قدیمی و بدهی‌های فناوری دشوار می‌شود. این شرکت‌ها باید تحولات دیجیتالی خود را برای بازسازی قابلیت‌های دیجیتال خود انجام دهند. (شکل 6 را ببینید.)
متصدیان قدیمی دارای میانگین نمرات پایین تری در همه ویژگی ها هستند. آنها در داشتن یک سازمان چابک و توانایی جذب و حفظ بهترین استعدادهای دیجیتال، بیشترین عملکرد را ندارند. اکثر متصدیان قدیمی در پذیرش فرهنگ نوآوری امتیاز کمتر از 8 دارند و عملاً قادر به ایجاد ارزش سهامداران از رشد نوآورانه نیستند.
مدیرانی که در تحقیق خود با آنها مصاحبه کردیم، بینش جالبی در مورد هر ویژگی ارائه کردند.
رهبری و استراتژی دیجیتالی هدفمند.
هایپر مقیاس کننده ها در رهبری عملکرد بسیار خوبی دارند. مدیران در مورد داشتن یک هدف قدرتمند – از جمله آرزوهای زیست محیطی، اجتماعی و حکومت داری – و انتقال این هدف به عنوان یک تیم رهبری همسو صحبت کردند. این شرکت‌ها اهداف گسترده‌ای را برای تشویق مدیران به بالا رفتن از تفکر افزایشی و ارائه نتایج کوتاه‌مدت تعریف می‌کنند. آنها تخیل و تنوع در دیدگاه ها را ترویج می کنند. همانطور که یکی از مدیران اجرایی گفت: «در کار روزانه‌ام عالی بودن به اندازه کافی خوب نیست. برای اینکه یک مجری برتر باشید، باید جستجو گر باشید. ایده های جدید و تفکر فراگیر چیزی است که پاداش می گیرد.»
متصدیان دیجیتالی و بومی های دیجیتال به طور متوسط به طور مساوی مطابقت دارند. بومیان دیجیتال اغلب به کاریزما شخصی بنیانگذاران و هجوم استعدادهای جدید و هوشمند دیجیتالی برای هدایت نوآوری و سرعت به بازار تکیه می کنند. برخی از متصدیان قدیمی نیز از این ویژگی امتیاز نسبتاً خوبی کسب می کنند، اما رهبران این شرکت ها اغلب از اینرسی در سازمان خود ناامید می شوند.
فرهنگی که نوآوری را ترویج می کند.
مدیران شرکت‌های پیشرو چندین عنصر از این نوع فرهنگ را توصیف کردند، از جمله مشتری مداری، ذهنیت دیجیتال اول، راحتی با تکرارهای سریع تست و یادگیری و ریسک‌پذیری، کاوش مداوم فناوری‌های جدید، مدل عملیاتی که نوآوری مستمر را ممکن می‌سازد. مقیاس (بر خلاف تیم‌های تحقیق و توسعه مجزا)، و معیارها و مشوق‌هایی که نوآوری را دنبال می‌کنند و پاداش می‌دهند.
فرامقیاس کننده ها و بومیان دیجیتال به احتمال زیاد دارای فرهنگ نوآوری محور هستند. آنها به ویژه در ایجاد حلقه های بازخورد مستمر مشتری که تکرارهای سریع را تقویت می کند، ماهر هستند. همانطور که یکی از مدیران بومی دیجیتال گفت: «نوآوری برای شرکت‌های قدیمی در راس است، اما برای ما، نوآوری کیک است. ما قویاً معتقدیم که اگر به نوآوری ادامه ندهیم، حذف خواهیم شد.» یکی از جنبه‌های نوآوری که فرامقیاس‌کننده‌ها در آن عملکرد چندان خوبی ندارند، شامل همکاری، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و شفافیت در بین تیم‌ها است که برخی آن را به ترکیبی از اندازه و تنوع تجاری سازمانشان نسبت می‌دهند. جای تعجب نیست که متصدیان قدیمی در این ویژگی عملکرد ضعیفی دارند.
مدل عملیاتی چابک رهبران همچنین جنبه‌های مختلف این ویژگی، از جمله دستیابی به همکاری مؤثر سرتاسر، یا متقابل، در تیم‌های مأموریت‌گرا را مطرح کردند. تیم‌های تجاری و فناوری یکپارچه با مالکیت قوی محصول که قدرت تصمیم‌گیری و تغییر مسیر (در داخل نرده‌های روشن) را دارند. و راه‌های مؤثر برای تأمین مالی و منابع تیم‌ها و مأموریت‌ها، از جمله تأمین مالی اولیه و مقیاس‌بندی سریع.
یک بار دیگر، هایپراسکیلرها بهتر عمل می کنند. تصور آمازون از مالکیت تک رشته ای – یک رهبر تیم 100٪ اختصاصی و پاسخگو که مسئول تبدیل استراتژی به نتیجه است – یک مثال کلاسیک است. بسیاری از مدیران بومی دیجیتال بر اهمیت مالکیت محصول در نوآوری تاکید دارند. همانطور که یکی گفت، “زمانی که ما اولین حداقل محصولات قابل دوام را ایجاد می کنیم، تصمیم گیری به شدت در رهبران محصول است که تقریباً استقلال کامل دارند و می توانند سطوح بالایی از ریسک را بپذیرند.” مدیران متصدی دیجیتال پیشرو در جنبه‌هایی مانند داشتن مکانیسم‌هایی برای تأمین مالی پایدار و تیم‌های چند رشته‌ای کوچک و مستقل، امتیاز خوبی کسب می‌کنند – به‌ویژه در مقابل مدیران قدیمی.
جذب و حفظ استعدادهای دیجیتال مدیران تاکید کردند که استعداد به عامل اصلی تمایز تبدیل شده است. استعدادهای دیجیتال و استعدادهای تجزیه و تحلیل داده ها کمیاب هستند و شرکت هایی با ارزش های پیشنهادی قوی برای کارکنان اغلب به عنوان مکان های خوبی برای پیشرفت و توسعه مهارت های مهم دیده می شوند. شرکت‌ها همچنین باید در زمینه استعدادیابی، با استفاده از کانال‌های متعدد استخدام و آموزش، جذب و مدل‌های استخدامی جدید برای اطمینان از عرضه کافی، نوآوری کنند.
بومیان دیجیتال به ویژه در جذب استعداد قوی هستند. آنها اغلب به عنوان مکان‌های «خوب» برای کار تلقی می‌شوند و می‌توانند رزومه کارمندان را هنگامی که بکار ادامه می‌دهند، تقویت کنند. با این حال، بومیان دیجیتال امتیاز بسیار کمتری در آموزش و ارتقاء مهارت کسب می کنند، اما تا حد زیادی به این دلیل است که آنها معمولاً برای به روز نگه داشتن مهارت های خود به افراد متکی هستند. متصدیان پیشرو دیجیتال معمولاً تلاشی هماهنگ برای جذب استعدادهای کمیاب دیجیتال انجام داده اند. یکی از مدیران اجرایی گفت: «سه سال پیش ما برای دانشمندان داده، استادان اسکرام، مربیان چابک و مانند آن جذاب نبودیم. اما ما سخت کار کردیم تا نشان دهیم که در زمینه‌هایی مانند واقعیت مجازی، اینترنت اشیا و تجزیه و تحلیل پیشرفته روی نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کنیم و اکنون به عنوان مکانی برای ساختن چیزهای واقعاً هیجان‌انگیز دیده می‌شویم.»
فرامقیاس کننده ها و متصدیان دیجیتال به طور متوسط در ایجاد سفرهای یادگیری شخصی کارمندان خوب هستند. برعکس، متصدیان قدیمی در جنگ برای استعدادها بسیار عقب مانده‌اند، ضعفی که اگر به آن توجه نشود، می‌تواند ساختاری شود زیرا سایر شرکت‌های متمرکز بر استعداد، برتری خود را در این ویژگی حیاتی گسترش می‌دهند.
فناوری معماری باز و بسترهای داده.
فناوری مدرن و پلتفرمهای داده، تیم‌های چابک، مستقل و کوچک را قادر می‌سازد تا با سرعت و مقیاس بدون گرفتار شدن در وابستگی‌های متقابل پلتفرم و داده کار کنند. معماری فناوری همچنین باید از دسترسی برای شرکای نوآوری خارجی، مانند ارائه دهندگان پلت فرم و زیرساخت، و نوآوری در لایه برنامه پشتیبانی کند. علاوه بر این، مدیران به اهمیت توانایی ارزیابی پلت فرم ها و فناوری های نوظهور و تعیین اهمیت آنها در حمایت از اهداف تجاری، به عنوان مثال در مدیریت ریسک، انطباق با مقررات و رشد اشاره می کنند. حوزه‌های مورد علاقه عبارتند از امنیت سایبری، ابزارهای پشتیبانی تصمیم مبتنی بر هوش مصنوعی، راه‌حل‌های در حال ظهور واقعیت مجازی و ترکیبی، بلاک چین و برنامه‌های کاربردی بومی ابر. این الزامات معماری های مدولار و مبتنی بر ابر و طرز فکری را که رابط برنامه نویسی برنامه را در اولویت قرار می دهد الزامی می کند. علاوه بر این، فناوری مؤثر و حاکمیت داده باید نوآوری سریع در لایه تجربه و جلوگیری از بدهی فناوری را ممکن کند.
تفاوت های عملکردی دوباره آشکار است. فرامقیاس‌کننده‌ها پیشتاز هستند و 80 درصد خود را به‌عنوان معماری‌های مبتنی بر ابر در مقیاس، لایه‌های کسب‌وکار هوشمند که منطق کسب‌وکار را از سیستم‌های تراکنش اصلی جدا می‌کنند، و معماری‌هایی که از شخصی‌سازی و تجربیات مشتری همه‌کاناله پشتیبانی می‌کنند، توصیف می‌کنند. درصدهای قابل مقایسه روی این عناصر برای متصدیان قدیمی به ترتیب 38، 22، و 25 درصد است. در زمینه فناوری و حاکمیت داده، مقیاس‌کننده‌های بزرگ و متصدیان دیجیتال به همان اندازه خوب عمل می‌کنند، که نشان‌دهنده تمرکز شدید اعمال شده در این زمینه با تغییر شرکت‌های قدیمی است. یکی از مدیران یکی از شرکت‌های دیجیتال گفت: «همانطور که تعداد زیادی از تیم‌های چابک را مقیاس‌بندی می‌کنید، پلتفرم داده‌های شما باید آنها را قادر سازد تا به طور مستقل با داده‌ها کار کنند و وابستگی‌های متقابل را از بین ببرند، در غیر این صورت هیچ کاری انجام نمی‌شود زیرا اولویت‌ها در بین تیم‌ها تضاد دارند.»
جالب اینجاست که بومیان دیجیتال امتیاز کمتری در مدیریت داده و ابزار دارند. اغلب، آنها آماده هستند تا ساختار و مقیاس پذیری را فدای سرعت کنند. این مبادله ممکن است با رشد آنها مشکل ساز شود. همانطور که یکی از مدیران بومی دیجیتال به ما گفت، “شما هرگز واقعا نمی دانید که چه کسی به چه چیزی و برای چه مدت دسترسی دارد. ما واکنش‌های تند و تیز زیادی را نسبت به تغییرات در مقررات داده‌های محلی دیده‌ایم که ممکن است توانایی ما را در مقیاس‌بندی تهدید کند.»
تغییرات بیشتر در هم تنیده
پیشرفت های فناوری بیشتری در افق چشم انداز است. به عنوان مثال، وب 3.0 و متاورس بالغ خواهند شد. امور مالی غیرمتمرکز، توکن‌های غیرقابل تعویض و بلاک چین همچنان در بخش‌های مختلف نفوذ خواهند کرد. فاکتورهای شکل دستگاه جدید پدیدار خواهند شد. و امواج نوآوری مرتبط با کاهش انتشار، زیست شناسی مصنوعی، و پلت فرم های توسعه نرم افزار کم و بدون کد به وجود خواهد آمد.ایجاد یک مدل در مقیاس از نوآوری مستمر دشوار است و شرکت‌ها در هر دسته با چالش‌های خاص خود مواجه خواهند شد.
هایپراسکیلر.
به نظر می رسد این رهبران همچنان از مزایای ویژگی های دیجیتال عالی همراه با مزایای آنها در پلت فرم ها، زیرساخت ها و داده ها بهره مند شوند. اما آنها باید مراقب باشند که با تهدیدهایی مانند عدم تمرکز وب 3.0 سازگار شوند و به عقب نروند. کارآفرینان جدید ممکن است با استفاده از پروتکل‌های باز، پلتفرمهای توزیع‌شده و برنامه‌های کاربردی قابل ترکیب متعلق به سازندگان و کاربرانشان، سعی کنند پلتفرمهای خود را دور بزنند. فرامقیاس ها همچنین باید در مورد حفظ فرهنگ نوآوری خود در مقیاس در سازمان های بزرگ و متنوع کوشا باشند.
بومیان دیجیتال.
چالش پیش روی این شرکت ها تداوم ایجاد اختلال و نوآوری است. آنها نیز باید مراقب باشند که در بالای پنج ویژگی بیونیک باقی بمانند و به سمت عقب به سمت یک طرز فکر قدیمی تر حرکت نکنند. به عنوان مثال، تنها 13 درصد از بومیان دیجیتال قبل از سال 2005 گزارش می دهند که تیم های کوچک، زیرک و چند رشته ای دارند که مالک و مدیریت آن چیزی هستند که به طور جمعی می سازند، در مقایسه با 44 درصد از بومیان پس از سال 2005 و 70 درصد از هایپراسکیلرها. داده‌های ما نشان می‌دهد که 7 درصد از بومیان قبل از 2005، دائماً بررسی می‌کنند و تطبیق می‌دهند که چگونه جدیدترین فن‌آوری‌ها می‌توانند برای کسب‌وکارشان تلاش کنند، پس از 47 درصد از بومیان پس از سال 2005 و 80 درصد از مقیاس‌کننده‌های بزرگ. دیر یا زود، همه بومیان با جذب استعدادهای قوی دست و پنجه نرم می کنند و با نیاز فزاینده ای به ایجاد برنامه های «ارتقای مهارت» مواجه می شوند، و تنها یک سوم از بومیان قبل از 2005 پیشنهاد ارزشی قوی برای کارمندان برای استعدادهای دیجیتال دارند، پس از هر دو بومی پس از سال 2005 58٪ و هایپراسکیل 90٪.
متصدیان دیجیتال شرکت‌هایی که قابلیت‌های دیجیتالی قابل توجهی ایجاد می‌کنند باید از یافته‌های این تحقیق استفاده کنند و مزیت‌های نوظهور خود را توسعه و کسب درآمد کنند. آنها باید به توسعه پنج ویژگی بیونیک ادامه دهند، که مستلزم انتقال از مهندسی مجدد دیجیتال موفق به ایجاد رشد از نوآوری است. برای کسانی که موفق به ایجاد ویژگی‌های لازم در مقیاس می‌شوند، پاداش هم توانایی دیجیتالی و هم داشتن مزیت‌های موجود در مقیاس، دامنه، روابط با مشتری و داده‌ها، قابل توجه خواهد بود.
صاحبان میراث.
این کسب و کارها باید با فوریت وارد عمل شوند، زیرا در حال عقب ماندن هستند. بسیاری از این شرکت‌ها تلاش کرده‌اند تا به نوعی از تحول دیجیتال دست یابند، اما هنوز پیروز نشده‌اند. برخی از آنها با شروع خستگی ناشی از تغییر، موفقیت را پیش از موعد اعلام می کنند. آنها بایدمجدداً در دستور کار تحول به کار قرار گیرند، با شش عامل مهم موفقیت که ما شناسایی کرده ایم: توسعه یک استراتژی یکپارچه با اهداف تحول روشن؛ تضمین تعهد رهبری از سوی مدیرعامل از طریق مدیریت میانی؛ بکارگیری استعدادهای با کالیبر بالا؛ ایجاد یک طرز فکر حکمرانی چابک که پذیرش گسترده‌تری را ایجاد می‌کند؛ امکان نظارت موثر بر پیشرفت به سوی نتایج تعریف شده؛ و راه‌اندازی ساختار فن‌آوری مدولار و پلتفرم داده به رهبری کسب‌وکار. متصدیان قدیمی باید به سرعت از همتایان فعلی دیجیتال خود در پیاده سازی مهندسی مجدد دیجیتال پیروی کنند که به آنها قابلیت های دیجیتالی لازم برای رقابت برای رشد را می دهد.
مسابقه برای اینکه ببینیم کدام شرکت ها به عنوان شرکت های بیونیک موفق ظاهر می شوند، ادامه دارد. به طور خاص، متصدیان فعلی باید ارزیابی کنند که آیا هنوز تحت سلطه ویژگی های قدیمی هستند یا اینکه آیا آنها با موفقیت در حال توسعه قابلیت های دیجیتال در مقیاس هستند. ویژگی‌ها، کارت‌های امتیازی و کتاب‌های بازی اکنون مشخص هستند. چالش تیم های اجرایی این است که برنامه های دیجیتال خود را سریعتر و بهتر از دیگران پیاده سازی کنند.
