13 دسامبر 2022 -توسط چاندرا گناناسامباندام، جاناکی پالانیاپان و جرمی اشنایدر
مشاهدات مارک اندرسن از بیش از ده سال پیش مبنی بر اینکه “نرم افزار دنیا را می خورد” نیاز به به روز رسانی دارد: نرم افزار خود یک جهان است. صنعت نرم افزار همچنان در یک گستره عظیم به رشد خود ادامه می دهد. شرکت‌های سنتی بیشتر و بیشتر متوجه می‌شوند که برای رقابت و رشد در دنیای دیجیتال، باید مانند خود شرکت‌های نرم‌افزاری نگاه کنند، فکر کنند و عمل کنند.
طبق تحقیقات McKinsey از ژوئن 2022، تقریباً 70 درصد از عملکردهای برتر اقتصادی، در مقایسه با تنها نیمی از همتایان خود، از نرم‌افزار خود برای متمایز کردن خود از رقبای خود استفاده می‌کنند. ویک سوم از این موارد برتر به طور مستقیم از نرم‌افزار درآمد کسب می‌کنند.
فشار برای تکامل به لطف سه تغییر اساسی در حال افزایش است. اولاً، پذیرش سریع محصولات دیجیتال، تلاشی را برای جاسازی نرم‌افزار در محصول و خرید تجربه از طریق هر چیزی، از شخصی‌سازی گرفته تا تحویل یکپارچه همه‌کاناله، هدایت می‌کند. دوم، ارزش بیشتر محصولات و خدمات صنایع بیشتر از نرم افزار ناشی می شود. به عنوان مثال، یک شرکت صنعتی متوسط انتظار دارد که سهم آن از درآمد نرم افزاری در سه سال آینده دو برابر شود. در نهایت، رشد محاسبات ابری، پلت فرم به عنوان یک سرویس، ابزارهای کم و بدون کد، و کمک به برنامه نویسی مبتنی بر هوش مصنوعی، قدرت بی سابقه ای را در دستان میلیاردها کارگر قرار می دهد.
با این حال، در حالی که شرکت‌ها ممکن است اهمیت نرم‌افزار را بپذیرند (تحقیق نشان می‌دهد که تقریباً دو سوم شرکت‌ها روی نرم‌افزار به‌عنوان یک سرویس یا نرم‌افزار تجاری مدرن سرمایه‌گذاری کرده‌اند)، آنها همچنان تمایل دارند به نرم‌افزار به‌عنوان قابلیتی نگاه کنند که می‌توانند آن را بر روی کسب و کار موجود خود بچسبانند. اما این کار نمی کند. تبدیل شدن به یک کسب و کار نرم افزاری مستلزم تغییر اساسی با مجموعه مهارت ها، شیوه ها، رهبری و ساختارهای سازمانی مختلف است.
تبدیل شدن به یک شرکت نرم‌افزاری سخت است—کمتر از ۷ درصد از کل درآمد نرم‌افزاری در جهان به شرکت‌های غیرفناوری تعلق می‌گیرد. اما مدل‌هایی برای تحول موفق وجود دارد ، سه مدل «تغییر به نرم‌افزار» برای درک اینکه چه چیزی کار می کند، ما بیش از 20 تغییر نرم افزار را تجزیه و تحلیل کردیم و با ده ها مدیر ارشد که انتقال نرم افزار موفقی را رهبری کرده اند صحبت کردیم.
نتیجه: شش اصل بود که هسته اصلی هر تلاش موفق برای تبدیل شدن به یک شرکت نرم افزاری است.
به فرهنگ نرم افزاری متعهد شوید
هر رهبری که با وی صحبت می کردیم بر این واقعیت تأکید داشت که ایجاد یک تجارت نرم افزار محور به معنای ایجاد فرهنگ نرم افزاری است. این فراتر از افزودن چند پیشکسوت نرم افزار و پیاده سازی DevOps توسعه نرم افزار و عملیات IT است. این امر مستلزم ایجاد فرهنگی است که عمیقاً به خلاقیت و مهارت مهندسی عالی ارزش می‌دهد، رهبری محصول و تمرکز اول بر مشتری را ارتقا می‌دهد، و تیم رهبری را با درک قوی از مدل‌های تجاری نرم‌افزار و فناوری توانمند می‌سازد. ایجاد این فرهنگ چالش برانگیز است، اما مدیران عامل و رهبران تجاری که با آنها صحبت کردیم، سه کلید موفقیت را برجسته کردند: رهبری، ارتباطات و سرمایه گذاری.
رهبری
در تجربه ما، یک سوم تا نیمی از تیم رهبری باید متخصص نرم افزار عمیق باشند. این ممکن است بسته به ترکیب تیم رهبری در حال حاضر مستلزم اقدامات اساسی باشد.
هیئت مدیره باید حداقل دو مدیر با تجربه نرم افزاری داشته باشد و همچنین باید با نظارت بر پیشرفت در برابر KPI های خاص نرم افزار، فشار را بر مدیریت حفظ کند. زمانی که یکی از اعضای بانفوذ هیئت مدیره در هر جلسه هیئت مدیره، بررسی کسب و کار نرم افزار را در صدر دستور کار قرار داد، مدیرعامل یکی از شرکت ها احساس می کرد که مجبور به روشن کردن آتش زیر پیشرفت های نوظهور آن در نرم افزار است.
در بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزاری پیشرو، گزارش‌های مستقیم مدیران عامل شامل رویاپردازان فناوری و دانشمندان هوش مصنوعی برای تحریک تفکر و تشویق سازمان‌ها می‌شود. مارک آندرسن از شرکت‌ها می‌خواهد که حتی جسورتر باشند: «باهوش‌ترین فن‌آور شرکت را بیابید و آنها را به عنوان مدیرعامل انتخاب کنید».
علاوه بر استخدام رهبران نرم افزار، اکثر شرکت ها باید به تیم ارشد موجود خود آموزش دهند. این به معنای پشت سر گذاشتن جلسات آموزشی اولیه و بازدید از استارت آپ ها است. یادگیری واقعی از ایجاد روابط و تعامل نزدیک با شرکت های نرم افزاری حاصل می شود. برخی از مدیران عامل به ما گفتند که هم با دعوت از رهبران نرم افزار برای پیوستن به هیئت مدیره آنها و هم با عضویت در هیئت مدیره شرکت های نرم افزاری تخصص کسب می کنند.
به عنوان مثال، بانک آمریکای لاتین Itaú Unibanco فضایی را برای یک انکوباتور غیررسمی متشکل از 120 استارت آپ ایجاد کرد. ریکاردو گوئرا، مدیر ارشد اطلاعات، شبکه‌های غیررسمی را که بین بانک و این استارت‌آپ‌ها به وجود آمده‌اند به‌عنوان ابزاری در افزایش IQ نرم‌افزاری بانک می‌داند . وی می‌گوید: «بهترین راه برای درک آنچه اتفاق می‌افتد، صرف زمان واقعی با کسب‌وکارهای نرم‌افزاری است.
ارتباط
استراتژی، ارزش پیشنهادی و پیشرفت یک کسب و کار نرم افزاری باید به طور مداوم در ارتباط باشد. یکی از چالش ها این است که این کار را به گونه ای انجام دهیم که کسب و کار نرم افزار را در اولویت قرار دهد و در عین حال، کسب و کار اصلی و افراد آن را عملکرد ی وبا احساس ارزشمندی نگه دارد.
برخی از شرکت‌هایی که با آنها صحبت کردیم، با تقویت این ایده که همه کارکنان، چه در تجارت نرم‌افزاری یا نه، بخشی از یک فرهنگ واحد هستند، به این موضوع می‌پردازند. به عنوان مثال، همه کارکنان در Keysight Technologies، پیشرو در تست و اندازه‌گیری الکترونیکی، بخش معینی از دستمزد خود را با عملکرد کلی شرکت مرتبط می‌دانند. برخی از مدیران عاملی که با آنها صحبت کردیم همچنین بر عمدی بودن در مورد گذراندن وقت با رهبران کسب و کار در تجارت قدیمی و اطمینان از اینکه اولویت‌های این رهبران همچنان در راس دستور کار شرکت قرار دارند، تأکید می‌کنند.
ارتباطات خارجی در مورد برنامه نرم افزار به همان اندازه مهم است، به ویژه با توجه به تأثیر ابتکارات نرم افزاری بر ارزش گذاری ها. مدیر عامل یک شرکت صنعتی بزرگ به ما گفت که نیمی از تمام سوالاتی که در تماس اخیر با سرمایه گذاران با آن مواجه شده بود در مورد تجارت نرم افزاری جدید شرکت بود.
سرمایه گذاری
کسب و کارهای نرم افزار محور می توانند امتیازات بسیار ارزشمندی باشند، اما نیاز به سرمایه گذاری پایدار دارند. بسیاری از این مشاغل جدید قبل از شروع سودآوری باید به طور متوسط بین 25 تا 35 درصد از درآمد را طی سه تا پنج سال سرمایه گذاری کنند.
با توجه به نیاز به هزینه های عملیاتی قابل توجه برای حفظ این سطح از سرمایه گذاری، بسیاری از شرکت ها برای تسریع روند به خرید روی می آورند. به عنوان مثال، شرکت فناوری اطلاعات Hexagon، بیش از 25 شرکت نرم افزاری را طی ده سال خریداری کرد. در بسیاری از موارد، یک خرید عمده کلیدی برای تسریع توسعه یک تجارت نرم افزار محور است. تجربه مک‌کینزی نشان می‌دهد که کسب نرم‌افزار بزرگ اغلب یک شاخص کلیدی موفقیت است.
روی مدیران محصول توانمند سرمایه گذاری کنید.
بدون مدیران محصول نرم افزاری در سطح جهانی نمی توانید قابلیت های نرم افزاری در سطح جهانی ایجاد کنید. آنها نیروی خلاق مهندسان و طراحان را به محصولات و خدمات نرم افزاری برنده تبدیل می کنند. آنها مسئولیت پاسخگویی سرتاسر و در برخی موارد حتی مسئولیت کامل سود و زیان را برای یک محصول خاص دارند. در دنیای فناوری، برتری و اهمیت مدیران محصول به خوبی تثبیت شده است. اما تعداد کمی از شرکت‌های غیرفناوری به آنها مسئولیت‌ها یا نفوذ متناسبی می‌دهند. این یک اشتباه بزرگ است.
رهبرانی که با آنها صحبت کردیم، دو ویژگی کلیدی یک مدیر محصول عالی را شناسایی کردند. اولاً، چنین مدیرانی روی داده‌ها برای استفاده وسواس دارند و از آنها برای انجام همه چیز از شناخت مشتریان و اطلاع‌رسانی نقشه راه محصول گرفته تا تصمیم‌گیری درباره بازنشستگی محصول و کمک به کاربران برای گرفتن ارزش سریع‌تر استفاده می‌کنند. آنها از آزمایش و آزمایش میدانی فعال برای به دست آوردن داده ها استقبال می کنند تا بتوانند به طور مداوم محصول را بهبود بخشند.
ثانیاً، یک مدیر محصول عالی «حس محصول» عالی دارد، به همان صورتی که یک مربی برتر اسب «حس اسب» دارد. بر اساس سال‌ها تجربه و ذهنیتی که توسط هنجارها محدود نشده است، مدیران محصول موفق توانایی بصری در درک اینکه چگونه فناوری می‌تواند به یک مسئله به روشی جدید رسیدگی کند، دارند. آنها طراحان، مهندسان و دانشمندان داده را در اوایل مرحله ایده‌پردازی درگیر می‌کنند تا از طیف وسیعی از تفکر غیرمتعارف بهره ببرند.
زمانی که Walgreens می‌خواست تجارت بهداشتی خود را توسعه دهد، این شرکت به مدیران محصول نقش‌های رهبری سپرد تا بتوانند نحوه تعامل مشتریان با داروخانه‌ها را بازنگری کنند. این تغییر دامنه مداخلات (شامل ردیابی و آزمایش پزشکی، نظارت بر دارو، و نقش ژنومیک در درمان‌های دارویی تخصصی) را که داروخانه در نظر می‌گیرد، گسترش داده است. ویش سانکاران، مدیر ارشد نوآوری سابق Walgreens می‌گوید: شما واقعاً از طرف مصرف‌کننده شروع به دیدن آینده می‌کنید، و سپس خیلی زودتر در آن سفر مداخله می‌کنید.
از طریق تیم‌های مستقل و معماری انعطاف‌پذیر، برتری مهندسی را هدایت کنید
توسعه نرم افزار خوب نمی تواند در یک سازمان سلسله مراتبی پیشرفت کند. مدیران عاملی که با آنها صحبت کردیم واضح هستند که ارائه استقلال به تیم های محصول برای آزمایش، آزمایش فناوری جدید و توسعه راه حل های خود بسیار مهم است. همانطور که گفته شد، این با ارائه آزادی و مسئولیت پذیری به مدیران محصول برای رهبری تیم های متقابل خود، همانطور که برای رسیدن به یک هدف مناسب می بینند، شروع می شود. این استقلال را می توان با مکانیسم های کلیدی (مانند اهداف و نتایج کلیدی) برای ایجاد مسئولیت پذیری برای نتایج و با عملکردهای خودکار (مانند آزمایش) پشتیبانی کرد که نه تنها توسعه را سرعت می بخشد، بلکه حفاظ هایی را نیز برای محدود کردن ریسک ایجاد می کند.
برای اینکه تیم های نرم افزاری به طور مستقل کار کنند، به یک معماری فناوری انعطاف پذیر نیاز دارند. اجزای اصلی این معماری شامل APIهایی است که می توانند به داده ها، الگوریتم ها و فرآیندهای موجود در سیستم های قدیمی دسترسی داشته باشند. مجموعه‌ای از ریزسرویس‌ها (که اساساً واحدهای کد مستقلی هستند که یک عملکرد خاص را اجرا می‌کنند) که ماژولار هستند و به APIها متصل می‌شوند و وابستگی‌هایی را که سیستم‌های قدیمی را آزار می‌دهند حذف می‌کنند، جایی که تغییر در یک قسمت از کد معمولاً نیازمند تغییرات متعدد در قسمت‌های دیگر است. و یک پلتفرم داده مشترک که منابع داده متفاوت را در یک استخر در دسترس قرار می دهد که توسعه دهندگان می توانند به راحتی به آن دسترسی داشته باشند.
علاءالدین بلک راک نمونه ای از یک کسب و کار فناوری است که تمام جنبه های گردش کار سرمایه گذاری را در یک سیستم مشترک گرد هم می آورد. برای پشتیبانی از توسعه مقیاس شده در BlackRock و در مشتریان خارجی علاءالدین، دارای یک معماری باز است که به توسعه دهندگان داخلی و خارجی کمک می کند تا به راحتی برنامه ها را ایجاد کنند. سُدیر نیر، رئیس جهانی تجارت علاءالدین در بلک راک می گوید: روش تعامل مردم با نرم افزار در حال تغییر است. امروز، در BlackRock و مشتریان علاءالدین ما، بخش مهمی از سازمان خود را فن‌شناس معرفی می‌کند، و بخش بزرگی از این افراد در بخشی از کسب‌وکار که به‌طور رسمی به عنوان سازمان فناوری شناخته می‌شود، نمی‌نشینند. ما این «توسعه‌دهندگان شهروند» را قادر می‌سازیم تا علاوه بر ریزسرویس‌های زیربنایی، به بلوک‌های سازنده فناوری زیربنایی ما دسترسی داشته باشند – به آنها توانایی نوآوری بدون قربانی کردن مقیاس و کنترل‌ها را می‌دهیم.
با انجام بازی اکوسیستم در نرم افزار پیروز شوید
اکوسیستم نرم‌افزار ترکیبی از شرکت‌های فناوری مستقل و 30 تا 40 میلیون توسعه‌دهنده تمام وقت و مستقل است که برخی از آنها «توسعه‌دهنده شهروند» هستند (در اصل، افراد تجاری که از ابزارهای بدون کد و کم‌کد برای توسعه نرم‌افزار استفاده می‌کنند). شرکت‌های نرم‌افزاری به‌طور فزاینده‌ای باید از این اکوسیستم گسترده بهره ببرند تا به استعدادهای توسعه‌دهنده‌ای که برای رقابت نیاز دارند دسترسی پیدا کنند.
به دست آوردن یا دسترسی به توسعه دهندگان نرم افزار، پرورش آنها و ارائه یک تجربه عالی برای آنها برای برنده شدن در نرم افزار بسیار مهم است. شرکت های پیشرو از طریق دو استراتژی از این اکوسیستم توسعه دهنده بهره می برند.
پیوستن به اکوسیستم موجود
در داخل اکوسیستم نرم افزاری گسترده، اکوسیستم های پررونقی زیادی وجود دارند که توسط ارائه دهندگان پیشرو فناوری ابر اداره می شوند، که سرمایه گذاری های عظیمی را در ایجاد قابلیت ها و خدمات پلت فرم خود انجام داده اند. تقریباً همه رهبرانی که با آنها صحبت کردیم می گویند پیوستن به این اکوسیستم های موجود راهی عالی برای دسترسی به توسعه دهندگان برتر است.
دولر، تولیدکننده، بازاریاب و ارائه‌دهنده مواد طبیعی مبتنی بر فناوری و سیستم‌های مواد تشکیل دهنده جهانی که مقر آن در اروپا است، برای دسترسی به خدمات و استعدادها به شبکه تجاری SAP برای لجستیک بیش از 22000 شریک در اکوسیستم خود دارد. با ایجاد این شبکه، دولر لجستیک بین شرکتی را برای برنامه ریزی و اجرای تحویل دیجیتالی کرد، که 50 مکان جهانی آن برای ارتباط با شرکای تجاری خود استفاده می کنند.
ساخت یک اکوسیستم داخلی
راه دیگری که شرکت‌ها می‌توانند با آن رقابت کنند، توسعه اکوسیستم نرم‌افزاری خود از طریق مشارکت با مشتریان خود یا با ارائه‌دهندگان ابری (یا هر دو) است. SLB، شرکت خدمات انرژی و فناوری که قبلا شلمبرگر نام داشت، پلتفرم DELFI خود را به عنوان راهی برای جذب توسعه دهندگان و مشتریان ایجاد کرد. DELFI، که برنامه‌ها و گردش‌های کاری را برای شرکت‌های نفت و گاز بالادستی در دسترس قرار می‌دهد، دارای جامعه‌ای متشکل از 1500 توسعه‌دهنده از 50 شرکت نفتی است. این توسعه دهندگان که بیش از 3000 اپلیکیشن و پلاگین اکتشاف و تولید جدید ایجاد کرده اند، به پورتال توسعه دهندگان DELFI دسترسی پیدا می کنند که یک کتابخانه API غنی و با کاربری آسان را در کنار سایر ابزارهای توسعه دهنده فراهم می کند.
شرکت هایی که به دنبال جذب استعدادهای نرم افزاری هستند احتمالاً باید در شیوه های استخدام خود تجدید نظر کنند. این درک، Keysight Technologies را به سمت باز کردن مراکز توسعه نرم‌افزار جدید و طراحی به استعدادهای بالقوه سوق داد.
یک نرم افزار خاص با قابلیت عرضه به بازار ایجاد کنید
فروش نرم افزار در مقیاس بسیار متفاوت از فروش بیشتر محصولات دیگر است. برای ذکر تنها یک مثال، اکثر شرکت‌های غیرنرم‌افزاری بر اساس قیمت تمام شده به‌علاوه قیمت، با تمرکز بر حاشیه، فروش می‌کنند. اما از آنجایی که نرم افزار هزینه های حاشیه ای پایینی دارد (پس از توسعه)، قیمت گذاری باید بر اساس ارزشی باشد که برای مشتری ایجاد می کند.
تفاوت دیگر: فروش نرم افزار مستلزم تعامل عمیق تر با مشتری است. فروشندگان همه کارها را انجام می دهند، از برقراری ارتباط با ارتقاء و ردیابی نحوه استفاده مشتریان از نرم افزار گرفته تا ارائه کارشناسان فنی که می توانند نحوه استفاده از نرم افزار را به مشتریان آموزش دهند.
درخواست از فروشندگان فعلی خود برای افزایش فروش محصولات متفاوت می تواند چالش برانگیز باشد. در حالی که ارتقاء مهارت، بازآموزی و ارائه مشوق‌ها می‌تواند کمک کند، فروش نرم‌افزار آنقدر پیچیده و بر نتایج و تأثیرات مختلف متمرکز است که چندین مدیر عامل به ما گفتند که مجبورند برای تقویت قابلیت‌های موجود خود، افراد قدیمی نرم‌افزار را از خارج از شرکت استخدام کنند.
Hexagon کارشناسان فروش نرم افزار خارجی را به عنوان رهبران فروش منطقه ای خود وارد کرد. Rockwell Automation یک نرم افزار کهنه کار را به عنوان مدیر درآمد خود تبدیل کرد. کارشناسان نرم افزار درک عمیقی از نحوه استفاده از تله متری و داده ها برای درک بهتر رفتارها و نیازهای مشتری به ارمغان می آورند. به عنوان مثال، آنها از نرم افزار به عنوان ابزاری در فرآیند فروش برای نشان دادن قابلیت ها استفاده می کنند که منجر به گفتگوهای عمیق تر و غنی تر با مشتریان می شود.
علاوه بر جذب استعدادهای نرم افزاری، شرکت های برتر معمولاً یک نیروی فروش نرم افزار جداگانه ایجاد می کنند. مؤثرترین شرکت‌ها به این تیم‌های نرم‌افزاری حق تعقیب مشتریان جدید در میان مشتریان فعلی را می‌دهند. در حالی که گاهی اوقات می‌تواند برای نیروهای فروش مستقر نگران‌کننده باشد، واقعیت این است که مشتریانی که فروشندگان نرم‌افزار به دنبال آنها هستند، خریدارانی با گرایش فنی بیشتری هستند که در سازمان مشتری بالاتر هستند.
Keysight Technologies مدل فروش خود را با استخدام بیش از 1000 فروشنده متحول کرد که بسیاری از آنها تخصص عمیقی در فروش نرم افزار دارند. علاوه بر این، کل نیروی فروش خود را مجدداً طراحی و ادغام کرد و در رویکردی به بازار که بر اساس سه مدل ساخته شده بود: ارزش راه‌حل (فروش سخت‌افزار یکپارچه و پیشنهاد ارزش نرم‌افزار)، ارزش مستمر (پذیرش و حفظ از طریق اشتراک و موفقیت مشتری) و ارزش معاملات (تجارت الکترونیک و فروش دیجیتال). برای حمایت از این مدل و تشویق رشد درآمدهای مکرر، این شرکت معیارهای عملکرد خود را تغییر داد تا بر ارزش قرارداد سالانه تأکید کند. اکنون بیش از یک سوم درآمد آن از نرم افزارها و خدمات تامین می شود.
با تمرکز بر ماموریت و محیط کار، استعدادها را بیابید و حفظ کنید
در حالی که رقابت برای استعدادهای برتر فناوری شدید است، شرکت‌هایی که ماموریت‌ها یا کارهای جذابی دارند که به توسعه‌دهندگان اجازه می‌دهد مهارت‌های نرم‌افزاری کلیدی را ایجاد کنند، زمان آسان‌تری برای جذب استعدادهای برتر دارند. به عنوان مثال، Rockwell Automation توانسته است از تمرکز خود بر اتوماسیون صنعتی استفاده کند تا به مقصدی برتر برای بسیاری از مهندسان برق و سایر استعدادهای فناوری که علاقه مند به اینترنت اشیا و دوقلوهای دیجیتال هستند تبدیل شود.
شرکت هایی که به دنبال جذب استعدادهای نرم افزاری هستند احتمالاً باید در شیوه های استخدام خود تجدید نظر کنند. این درک، Keysight Technologies را به سمت باز کردن مراکز توسعه نرم افزار و طراحی جدید به استعدادهای بالقوه، از جمله در پردیس موسسه فناوری جورجیا، سوق داد. این تصمیم در کمک به Keysight Technologies برای افزایش 50 درصدی تعداد کارمندان خود در عرض چند سال بسیار مفید بود که به شدت به دلیل رشد کارکنان نرم‌افزار محور بود.
شرکت ها اغلب موفقیت خود را در جذب استعدادهای برتر با کوتاه کردن تجربه کارمندان کاهش می دهند که منجر به مشکلات حفظ قابل توجهی می شود. برای مثال، مهندسان نرم افزار برتر، خواهان استقلال، فرصت های رشد و توانایی ایجاد مهارت های خود هستند. یکی از معیارهای مهم برای تمرکز بر تجربه توسعه دهنده است. ما متوجه شده ایم که اگر تجربه توسعه دهندگان خوب باشد و مهندسان نرم افزار راضی باشند، در شرکت می مانند و کار خوبی انجام می دهند. تجربه توسعه‌دهنده برای مدیرعامل یک شرکت فناوری آنقدر مهم است که از داشبورد برای ردیابی امتیازات رضایت توسعه‌دهندگان استفاده می‌کند. Keysight Technologies با توسعه آموزش های ساختاریافته و نوآوری راه حل های پیشرفته با مشتریان برای ایجاد مهارت های توسعه دهندگان، به تجربه توسعه دهندگان پرداخت.
شرکت‌های بیشتری که به دنبال مرتبط ماندن و رقابت در عصر دیجیتال هستند، تلاش می‌کنند تا به کسب‌وکارهای نرم‌افزاری تبدیل شوند. این یک تغییر بسیار چالش برانگیز برای مقابله است. رهبران می توانند با یک طرز فکر تحول و تعهد برای ایجاد تغییرات قابل توجه در سازمان، تلاش کنند. رهبران کسب و کار می توانند از شش اصل برشمرده شده در این مقاله به عنوان پایه ای برای تحولات نرم افزاری پایدار شرکت های خود استفاده کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
Chandra Gnanasambandam یک شریک ارشد در دفتر McKinsey’s Bay Area است، جایی که Janaki Palaniappan شریک وابسته است. جرمی اشنایدر یک شریک ارشد در دفتر نیویورک است.
