14 دسامبر 2021 -توسط کنات آلیک و دانیل سوان
همه‌گیری کووید-19 زنجیره‌های تامین جهانی را از محورهای خود منحرف کرده است. اما مدیران عامل و سایر رهبران می توانند انعطاف پذیری را در عملیات خود ایجاد کنند و زنجیره تامین را برای اختلالات اجتناب ناپذیر بعدی تنظیم مجدد کنند.
کمبود محصول و اختلالات زنجیره تامین همچنان سرفصل اخبار را در اختیار دارد. در این قسمت از پادکست مک کینزی، کنات آلیک و دان سوان، شرکای عملیات مک کینزی، مسائل کلیدی هزینه، نیروی کار و حمل و نقل را که مدیران عامل و مدیران زنجیره تامین با آن مواجه هستند، شرح می دهند. در گفتگو با روبرتا فوسارو، سردبیر مک‌کینزی، آنها همچنین راه‌هایی را پیشنهاد می‌کنند که مدیران می‌توانند در استراتژی‌های زنجیره تامین خود انعطاف‌پذیری ایجاد کنند – برای زمانی که تغییر عمده بعدی در نهایت فرا می‌رسد.
روبرتا فوسارو: مدیران زنجیره تامین این روزها چه احساسی دارند؟
دن سوان: شنیدم که یکی از مدیران ارشد می گوید این اساساً ترسناک ترین محیطی است که از منظر زنجیره تامین قابل تصور است. هزینه های مواد ورودی به طور تصاعدی در حال افزایش است. برخی از دسته ها یا برخی از کالاها سالانه 50، 60، 70 درصد افزایش یافته اند، که بدیهی است پیامدهای عمده ای بر ساختار هزینه دارد.
مدیران برای یافتن نیروی کار با چالش های واقعی روبرو هستند. ما همچنین شاهد چالش های بزرگی از منظر حمل و نقل هستیم – نه تنها در مورد کانتینرهای ورودی از آسیا، بلکه در مورد یافتن کامیون برای حمل محصولات. اصطلاح رایج این است: «من نمی توانم مردم را به دست بیاورم و سپس من نمی توانم محصول را به مشتریانم برسانم.” این یک محیط ترسناک برای مدیران است.
روبرتا فوسارو: بنابراین، چه چیزی باعث ایجاد چالش های کار می شود؟
دن سوان: در حال حاضر وضعیت در ایالات متحده حادتر است، اگرچه ما آن را به اشکال دیگر در سراسر جهان می بینیم. من فکر می کنم یک سری عوامل زمینه ای برای این وجود دارد. نرخ باز شدن کسب و کار ها حدود 50 درصد بالاتر از سطح قبل از همه گیری است. اینها به معنای واقعی کلمه کسب و کار ها باز هستند که کارکنان برای مراجعه به آنها با مشکل مواجه هستند. یافتن افرادی برای کار در کارخانه تولیدی یا مرکز توزیع شما یک چالش واقعی است.
از زمان شروع COVID-19، میلیون‌ها نفر نیروی کار محیط کارشان را ترک کرده‌اند. علاوه بر این، همه‌گیری روندهای زیادی را که قبلاً از نظر فناوری و اتوماسیون اتفاق می‌افتاد، تسریع کرده است، که این محیط جدید فقط شکاف بیشتری بین توانایی‌هایی که برخی از افراد دارند و توانایی‌هایی که آنها برای کار با موفقیت نیاز دارند ایجاد می‌کند.
لایه دیگری که من به آن اضافه می کنم که بسیار جالب است این است که پرداخت مهم است. لازم است اما کافی نیست بنابراین آنچه دیدیم این است که یک عدم تطابق واقعی بین آنچه کارفرمایان فکر می‌کنند کارکنانشان برایشان ارزش قائل هستند و آنچه که خود کارمندان برایشان ارزش قائل هستند وجود دارد. این تصور از یافتن هدف مناسب با شرکتی که برای آن کار می کنند همسو است، مهم است.
روبرتا فوسارو: اروپا چطور است، کنات؟
کنات آلیکه: ما همچنین یک ناهماهنگی کار داریم. ما یک نظرسنجی بین مدیران زنجیره تامین انجام دادیم و تقریباً همه آنها گفتند که استعدادهای دیجیتال را دوست دارند. آنها به این استعداد دیجیتال برای برنامه ریزی نیاز دارند – برای برنامه ریزی تقاضا، برنامه ریزی عرضه، مدیریت موجودی، برنامه ریزی تولید.
آنها می خواهند در این زمینه رشد چشمگیری داشته باشند. آنها اساساً این کار را به دو صورت انجام می دهند. یکی این که آنها نیروی کار موجود خود را دارند و می خواهند دوباره مهارت پیدا کنند. این به معنای آموزش تجزیه و تحلیل پیشرفته، یادگیری ماشینی، همه این چیزهای جدید و جالب به کارکنان موجود است. سپس آنها به دنبال استعدادهای خارج از سازمان هستند. اینجاست که به وضوح شاهد شکاف بزرگی هستیم. بنابراین، کسی در دسترس نیست که بتواند این نقش‌ها را به‌ویژه در کارکردهای برنامه‌ریزی پر کند.
روبرتا فوسارو: دن، به نظر شما همه‌گیری چه نقشی در این عدم تطابق استعدادها داشته است؟
دن سوان: از طریق همه‌گیری به شدت تشدید شده است. به مواردی مانند تقاضا برای تجارت الکترونیک فکر کنید. این منجر به یک نیاز زنجیره تامین کاملاً متفاوت از نظر نیروی کار در انبار و از نظر نیروی کار حمل و نقل می شود.
در همان زمان، مردم این سوال را مطرح کرده اند که «ما چه کار می کنیم؟ و هدف از زندگی من چیست؟» من این را بیشتر به عنوان یک روند و خط سیری می‌دانم که در آن قرار داشتیم و فقط یک شتاب‌دهنده عظیم قرار گرفتیم، و ما لزوماً با زیرساخت راه‌حل‌ها آماده نبودیم. شرکت‌هایی که قبل از همه‌گیری در این بعد حرکت می‌کردند، بسیار مؤثرتر از آن‌هایی که نبودند، طوفان را پشت سر گذاشتند، حتی اگر همه با چالش‌هایی روبرو بودند.
روبرتا فوسارو: آیا هیچ شرکتی با موفقیت به شکاف استعدادها رسیدگی می کند؟
دن سوان: از افرادی که به استعداد و توانمند سازی به‌عنوان عاملی جدی می‌اندیشند، به سمت افرادی که آن را به خودی خود به‌عنوان یک استراتژی می‌نگرند، تغییر کرده است. من فکر می‌کنم که این یک تغییر ذهنیت بسیار مهم برای رهبران است که در تلاش برای درست کردن این قسمت فکر کنند. اما چند چیز وجود دارد که ما به آنها اشاره می کنیم. یکی در مورد اینکه چرا کارکنان می روند بسیار علمی و تحلیلی تر می شود.
در هر شرکت، یک قابلیت خاص مورد نیاز است. استعداد خاصی وجود دارد که برای موفقیت در میان مدت و بلندمدت مفید است. چیزی که ما دیدیم، وقتی مردم در این مورد عمدی نداشتند، فقط فرسایش عظیم باقیمانده بود.
یکی از کارهایی که مردم انجام می‌دهند این است که توانایی‌های منابع انسانی خود را بسیار تحلیل کنند و اولویت‌های جذب و حفظ استعدادها و آنچه واقعاً برای افرادشان اهمیت دارد را در نظر بگیرند. دومین مورد این است که مردم با ایجاد قابلیت تهاجمی تر می شوند. چگونه آنها حمایت از نیروی کار خط مقدم، ارتقاء مهارت آنها، داشتن مسیر شغلی واضح را به عنوان بخشی از ارزش پیشنهادی خود در اولویت قرار می دهند.
یکی از مشتریان من یک آکادمی دیجیتال رسمی ایجاد کرد که بر روی ایجاد قابلیت متمرکز بود. آنها این تحول در سطح سازمان را در هر سطحی انجام داده اند، حتی اگر زیرساخت و فناوری برای ارتقای مهارت نیروی کار در خط مقدم باشد. آنها خروجی 75 درصدی را از نظر بهره وری نیروی کار دیده اند. بنابراین هیچ گلوله نقره ای وجود ندارد، اما مردم باید به طور کلی به این مشکل فکر کنند. افرادی را که جذب می‌کنند، چگونه حفظ می‌کنند، و چگونه توانایی‌های تیم خود را ایجاد می‌کنند تا در آینده سازنده‌تر باشند.
زنجیره تامین به یک اولویت مدیر عامل تبدیل می شود
روبرتا فوسارو: نات، مدیران عامل در مواجهه با چالش های زنجیره تامین چه کاری متفاوت انجام می دهند؟
کنات آلیک: این یک سوال جالب است، روبرتا. آنچه ما از مشتری خود در 18 ماه گذشته دیدیم این بود که زنجیره تامین به دستور کار مدیرعامل رسید. قبل از این، همیشه به نظر می رسید که زنجیره تامین بله، ضروری است، اما واقعاً جذاب نبود. فقط در صورتی قابل مشاهده است که همه چیز اشتباه باشد. حالا این فرق کرده است.
ما یک مشتری داشتیم که بسیار جالب بود. در جلسات توجیهی سرمایه گذاران، او شروع به ذکر زنجیره تامین کرد که با توجه به بیماری همه گیر، در دستور کار آنها قرار دارد. او اشاره کرد که این کار باعث می شود که ما چیزها را به مشتریان خود برسانیم.
آنها حتی توانستند، از آنجایی که بیماری همه گیر را بهتر از دیگران مدیریت می کنند، سهم بازار خود را افزایش دهند، که بسیار شگفت انگیز بود. بنابراین مدیران عامل باید به زنجیره تامین به عنوان یک عامل روشن برای موفقیت خود فکر کنند. آنها باید تمام و کمال فکر کنند. آنها باید به زنجیره تامین توجه کنند. با وجود همه مسائلی که دیدیم، و برای مسائلی که در آینده پیش میایند، آنها باید مطمئن شوند که روی انعطاف‌پذیری سرمایه‌گذاری می‌کنند تا مطمئن شوند که زنجیره تامین می‌تواند آن‌طور که قرار است انجام دهد.
دن سوان: من و کنات به شوخی گفتیم که هرگز در زندگی‌مان محبوب‌تر از ۱۲ ماه گذشته نبوده‌ایم. اما من فکر می‌کنم که ما شاهد تغییر ذهنیت مدیرعامل واقعی بوده‌ایم. جایی که اغلب در گذشته زنجیره تامین چیزی بود که من آن را شر ضروری می نامم. شما به زنجیره تامین خود در آنجا نیاز داشتید تا محصول را به مشتری خود برسانید. و اکنون، من فکر می کنم که ما آن را بیشتر و بیشتر به عنوان یک تمایز واقعی برای شرکت ها می بینیم. فکر می کنم یکی از مشتریان به مدیرعامل من گفت: «می دانید، در دسترس بودن نوآوری امسال است. اگر محصولی در قفسه دارید، این بهتر از هر معرفی محصول جدیدی است که در راه است.”
برای به دست آوردن زنجیره تامین انتها به انتها، باید کل سازمان با هم کار کند. وقتی شما این ذهنیت را دارید که یک تمایز استراتژیک بالقوه است، نقش مدیر عامل و کمک به کل سازمان و کل تیم رهبری برای بسیج حول آن کاملاً متفاوت است.
بهره وری در مقابل رشد
روبرتا فوسارو: چگونه به مدیران عامل از نظر بهره وری در مقابل رشد مشاوره می دهید؟ پیام های کلیدی برای مدیران عامل در این رابطه چیست؟
دن سوان: این یک معضل قدیمی است که چگونه در مورد رشد در مقابل بهره وری فکر می کنید. با این حال، من فکر می کنم چند چیز وجود دارد که در مورد این محیط منحصر به فرد است. قبل از COVID-19، ما در مورد نوسانات ارز صحبت می کردیم. ما در مورد چالش های تجاری و تعرفه ای صحبت می کردیم. ما در مورد برگزیت و پیامدهایی که بر عرضه جهانی خواهد داشت صحبت می کردیم.
ما یک کشتی باری داشتیم که در یکی از بزرگترین کانال های جهان گیر کرده بود. همه اینها باید بگوییم، برخی از چالش‌هایی که با زنجیره تامین می‌بینیم که تحویل محصول بر اساس بهره‌وری را پیچیده‌تر می‌کند، احتمالاً در اینجا باقی خواهند ماند.
آنچه که این موضوع به رهبری ما بیان می‌کند این است که مردم باید با طرز فکری کمی متفاوت درباره بهره‌وری فکر کنند، که این نیست: «چگونه می‌توانم زنجیره تأمینی بسازم که کمترین هزینه را داشته باشد، با این فرض که همه چیز درست پیش می‌رود؟» و در عوض، “چگونه یک زنجیره تامین بسازم که دارای سطوح بهره وری مناسب برای انعطاف پذیری باشد، با سرعتی که می خواهم زنجیره تامین من به آن برسد؟” ما تحقیقاتی را از طریق موسسه جهانی مک کینزی انجام داده‌ایم که نشان می‌دهد هر ده سال 40 درصد یا بیشتر از سود یک سال وجود دارد که به دلیل اختلال در زنجیره تامین از بین می‌رود.
به طور متوسط، این 4 درصد در سال است. چالش این است که هرگز مانند ساعت، ۴ درصد در سال اتفاق نمی‌افتد. تند و تیز است و پیش بینی آن بسیار سخت است. و بنابراین، آنچه که ما واقعاً مردم را تشویق می‌کنیم که از منظر بهره‌وری به آن فکر کنند، این است که به طور کلی در مورد آن فکر کنند، و فرض کنیم که با چالش‌هایی روبرو خواهید شد. سعی کنید مکان های پرخطر در زنجیره تامین خود را درک کنید و قابلیت هایی را در اطراف آن ایجاد کنید تا فرصت بهتری برای ارائه واقعی بهره وری مورد نیاز سازمان خود داشته باشید.
کنات آلیکه: من با دن موافقم. بهره وری دوباره تعریف خواهد شد. بهره‌وری که در گذشته به آن توجه می‌کردیم همیشه این بود: “ما می‌توانیم 5 درصد در سال پیشرفت کنیم؟” حال در نظر می گیریم که شاهد اختلال بعدی در گوشه و کنار خواهیم بود. این یک بیماری همه گیر نخواهد بود. چیزی متفاوت خواهد بود.
بنابراین ما باید مطمئن شویم که یک ساختار انعطاف پذیری داریم که اهداف بهره وری ما را برآورده می کند. ضمن اینکه این روزها صنایع زیادی را می بینیم که رشد زیادی دارند. بنابراین، اساسا، شما باید هر دو را مدیریت کنید. اما باید با در نظر گرفتن در دسترس بودن آن را مدیریت کنید. باید با در نظر گرفتن انعطاف پذیری آن را مدیریت کنید.
همچنین جالب است که این روزها شرکت‌های زیادی را می‌بینیم که حاشیه سود خود را به حداکثر می‌رسانند زیرا می‌توانند از بهره‌وری که دارند استفاده کنند. آنها به دلیل در دسترس بودن نیازی به تخفیف ندارند. آنها همچنین در آینده تغییر خواهند کرد که در آینده بحث بسیار جالبی خواهد بود.
روبرتا فوسارو: چند راه وجود دارد که مدیران عامل می توانند آن بحث را رهبری کنند یا به انعطاف پذیری بیشتر، به ویژه در زنجیره تامین فکر کنند؟
کنات آلیکه: اول از همه، شما چیزی شبیه مرکز عصبی راه اندازی کردید. شما مطمئن خواهید شد که مشکلات تامین خود را برطرف کرده اید. شما چند نفر در یک اتاق دارید، و همه آنها تلفن دارند، و با تامین کنندگان صحبت می کنند و مطمئن می شوند که چیزها در دسترس هستند. این برای رفع مشکل کوتاه مدت خوب است.
سپس باید مطمئن شویم که راه حل میان مدتی داریم. بنابراین اینجا، تجارت ادامه دارد. مدیریت وارد عمل می شود. و کاری که اینجا انجام می دهید به صورت هفتگی است. به این فکر می کنید، “چه سناریوهایی را باید حل کنیم؟”
ممکن است طرحی باشد که کارایی نداشته باشد. ممکن است که ما در یک قرنطینه باشیم. ممکن است تامین کننده نتواند تحویل دهد، و شما مثلاً سناریوهایی برای ارزیابی ایجاد کنید: «آیا باید موجودی را افزایش دهیم؟ آیا باید سفارشات تولید را جابجا کنیم؟» بنابراین، ممکن است هزینه بیشتری داشته باشد و سپس تصمیم می گیرید، “چکار باید بکنیم؟”
یک انعطاف پذیری ساختاری نیز وجود دارد. شما به “استراتژی منبع یابی ما چیست؟” باید مطمئن شوید که با تحقیق و توسعه نیز صحبت می کنید. شما باید قطعات را به گونه ای طراحی کنید که بتوانید از آنها در محیطی متفاوت استفاده کنید.
حتی ممکن است بخواهید با مشتریان خود صحبت کنید – شکل دادن به تقاضا را انجام دهید. با این کار در مورد نحوه اجرا انعطاف پذیرتر باشید. همانطور که دن گفت، اینجاست که شما واقعاً نیاز دارید که فروش زنجیره تامین و تولید تدارکات را درگیر کنید. شما باید همه را با هم داشته باشید تا مطمئن شوید که این انعطاف پذیری را تعریف می کنید.
دن سوان: تنها چیزی که می توانم بگویم این است که هر مدیر زنجیره تامین می داند که رشد بزرگترین دوست شما برای افزایش بهره وری است. افزایش بهره وری در محیطی که تقاضا در آن کاهش می یابد در مقابل محیطی که تقاضای فزاینده ای دارید بسیار پیچیده تر است. بنابراین من فکر می‌کنم که ما می‌توانیم این ایده را به چالش بکشیم که بین رشد و بهره‌وری تعادل وجود دارد.
هنگامی که واقعاً برای افزایش بهره‌وری تنظیم شده‌اید، اغلب می‌توانید روی چیزهایی که برای افزایش رشد لازم است سرمایه‌گذاری مجدد کنید و داشتن عملکرد برتر در واقع به شما کمک می‌کند تا پلتفرم بهره‌وری پایدارتری را در زنجیره تأمین خود بسازید.
برنامه ریزی سناریو حیاتی است
روبرتا فوسارو: این دوره همه‌گیری چگونه بر نحوه برنامه‌ریزی سناریویی افراد تأثیر می‌گذارد؟
کنات : از نظر برنامه ریزی سناریو، شما می خواهید به عرضه خود نگاه کنید و سپس سناریوهای مختلفی را برای حل ارائه دهید. شما می خواهید آن سناریوها را از منظر مالی ارزیابی کنید تا بتوانید تصمیم بگیرید. اکنون می توانید بگویید: “این برنامه ریزی سناریو چیزی است که ما در زنجیره تامین سال ها درباره آن صحبت می کنیم.” واقعیت این است که در حد لازم اجرا نشد. بنابراین ما همچنین شرکت‌هایی را می‌بینیم که در مراحل اولیه فرآیندهای برنامه‌ریزی سرتاسری را اتخاذ کرده‌اند، به سناریوها فکر می‌کنند، همچنین به احتمالات فکر می‌کنند، که بهتر عمل می‌کنند زیرا اکنون گزینه‌هایی برای مقایسه سناریوهای مختلف دارند. در حالی که شرکت های دیگر حتی برای محاسبه یک سناریو با مشکل مواجه شده اند و پس از آن هیچ جایگزینی ندارند.
روبرتا فوسارو: آیا نمونه‌هایی از شرکت‌هایی وجود دارد که این تغییرات را انجام می‌دهند یا زنجیره‌های تامین را به‌طور متفاوتی در نتیجه آنچه پیش آمده مدیریت می‌کنند؟
کنات آلیکه: بله. ما یک شرکت داشتیم که در آن فرآیند هفتگی بررسی چگونگی اطمینان از داشتن ظرفیت تولید در دسترس را شروع کردیم. یکی از عناصر مهم تجهیزات تست بود. و این تجهیزات آزمایشی برای جابه‌جایی بین برنامه‌های مختلف نیاز به مدت زمانی حدود هشت تا ده هفته داشت. بنابراین ما یک سناریو را محاسبه کردیم: “اگر به کارخانه دیگری برویم چه اتفاقی خواهد افتاد؟” و سناریوی دیگر این خواهد بود: “نه، ما آن را تغییر نمی دهیم.”بنابراین، ما آن را در جایی که هست رها می کنیم و سپس در دسترس بودن، خدمات، پیامدهای مالی انتقال آن را ارزیابی می کنیم و سپس تصمیم می گیریم.
دن سوان: و روبرتا، من فکر می‌کنم یکی از چیزهایی که دیده‌ایم این است که مردم نگاه بسیار تهاجمی‌تری به پایگاه عرضه‌شان دارند. ما با یکی از مشتریانم در اوایل بیماری همه گیر صحبت کردیم، و آنها بسیار هیجان زده بودند، زیرا آنها به آنجا رفته بودند و گفتند: “ببینید، ما از نظر مواد ورودی با همه تامین کنندگان خود وضعیت خوبی داریم.”
و یک هفته بعد تماس گرفتند و گفتند: “در واقع، تقریباً همه شرکت های بسته بندی درجه دو ما در یک منطقه از جهان هستند و آنها با یک چالش واقعی روبرو هستند.” بنابراین، این دید در ردیف یک شما – اما همچنین در ردیف دو، و به طور بالقوه در بالادست – و تلاش برای ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر در جایی که مطمئن می‌شویم حداقل چند تامین‌کننده واجد شرایط داریم، در مقابل داشتن مشکلات شما با یک تامین‌کننده. دومین چیزی که می‌بینیم این است که فکر می‌کنم در اوایل همه‌گیری یک نظرسنجی داشتیم که نشان می‌داد چیزی در حدود 60 یا 70 درصد از شرکت‌ها به تغییر ظرفیت تولید فکر می‌کردند. فقط حدود 10 درصد یا بیشتر از آنها تا به حال این کار را انجام داده اند، فقط به این دلیل که اینها کارهایی نیستند که در روزها و هفته ها انجام می دهید.
شرکتی که من می شناسم، بخش مهمی از پایه تولید خود را از آسیا به آمریکای شمالی تغییر داده است. ایده این است که آنها 100 درصد ظرفیت خود را در آمریکای شمالی قرار نمی‌دهند، اما انعطاف‌پذیری لازم را داشته باشند، در مواقعی که همه چیز اشتباه می‌شود، بیشتر از تولیدات خود را در همان منطقه که پایگاه مشتریان خود است، داشته باشند. و سپس سومین چیزی که ما به وضوح می بینیم – در این مورد ضربه زد – این مفهوم شفافیت واقعی بود. چگونه می‌توانیم در زمان واقعی آنچه را که در زنجیره تامین ما اتفاق می‌افتد، مشاهده کنیم؟
شرکت‌هایی بودند که بررسی‌های ماهانه یا حتی فصلی عملکرد زنجیره تامین خود را انجام می‌دادند. و اکنون افراد ما به بررسی روزانه یا حتی ساعتی عملکرد خود می پردازند، زیرا یک هفته و ماه در این محیطی که ما در آن زندگی می کنیم، با توجه به همه تنوع، بسیار طولانی است.
نقش تورم در چالش های زنجیره تامین
روبرتا فوسارو: اکنون می‌خواستم توجه خود را به موضوع تورم معطوف کنم. تورم از چه جهاتی در درد زنجیره تامین نقش دارد؟
دن سوان: این بسیار ساده و بسیار واضح است، اما زمانی که تورم اتفاق می افتد، هزینه مواد ورودی به طور معنی داری افزایش می یابد و فشار واقعی بر P&L سود و ضرر ایجاد می کند. و برخی از شرکت ها توانایی بهتری در انتقال قیمت نسبت به سایرین دارند.
بنابراین می بینید که چقدر از افزایش هزینه های خود را می توانید با انتقال قیمت به مشتریان خود پوشش دهید؟ و چقدر باقی مانده اید که کنترل را روی آن نگه دارید، و سپس چه کاری می توانید در مورد آن انجام دهید؟ من فکر می کنم این بسیار ساده و بسیار واضح است، اما پیامدهای واقعی و معناداری بر عملکرد کلی شرکت دارد.
دومین چیزی که از منظر تورم می بینیم این است که می تواند به تصمیمات واقعا جالبی منجر شود. هنگامی که یخ زدگی تگزاس اتفاق افتاد، شما تأثیر عمده ای بر تولید پلی اورتان در ایالات متحده داشتید. به طور معمول، این محصولی است که می تواند اختلاف قیمت ها را در مناطق مختلف تنظیم کند.
اما آنچه ما دیدیم این است که برای آن محصول، افزایش شدید قیمت در ایالات متحده و قیمت نسبتاً ثابت در چین است. در زمان‌های سنتی، ما این مشکل را با آوردن محصول از چین به ایالات متحده برطرف می‌کنیم. شرکت‌ها تصمیمات خود را در مورد نحوه تفکرشان در مورد منابع تغییر می‌دهند. خب، واقعیت این است که در محیطی که نمی‌توانید چیزی را از چین تهیه کنید، و تحویل آن واقعاً گران است، منجر به اختلاف واقعی از نظر هزینه بین نقاط مختلف جهان شده است. از نظر زنجیره تامین جهانی یک پدیده واقعاً غیرعادی است.
روبرتا فوسارو: آیا ما شاهد انواع مختلفی از تأثیرات در بخش‌های مختلف جهان هستیم یا این یک موضوع مشترک در همه کشورها و بخش‌ها است؟
سوان: پاسخ کوتاه به سوال شما بله است. منظور من از آن این است که همه از کمبودهای نیمه هادی یا چالش های فولادی می دانند. اساساً، هزینه های حمل و نقل در سراسر جهان افزایش می یابد و سپس مکان هایی وجود دارد که تفاوت های بسیار معنی داری در سراسر جهان وجود دارد.
و پس از آن جاهایی وجود دارد که حتی در یک نقطه از کشور، می تواند تفاوت های عمده ای از نظر تورم محصولات فردی وجود داشته باشد. بنابراین برای محصولات غذایی و کالاها، چه اتفاقی می‌افتد؟ محصولات ردیفی بسیار متفاوت از میوه ها و سبزیجات هستند. اینکه چگونه خود را در واقع نشان می دهد برای همه دردناک است، اما بسته به محصولاتی که تولید می کنید و در کجا قرار دارید، میزان درد متفاوت است.
استفاده از درس های همه گیری
روبرتا فوسارو: وقتی به این زمان نگاه می کنیم، آیا این نقطه زمانی است که مردم شروع به مدیریت متفاوت زنجیره تامین خود کنند؟
کنات آلیکه: امیدوارم به گذشته نگاه کنیم و بگوییم: “آنجا – بالاخره متوجه شدیم.” برای مثال برای شما، ما قبلاً بحران هایی داشته ایم. فوکوشیما ده سال پیش بود. وقتی برای کمک به مشتریان خود آماده شدیم، اساساً چیزهایی را که ده سال پیش توسعه داده بودیم، برداشتیم و متوجه شدیم که “هی، این هنوز معتبر است.” پس چرا شرکت ها این را به طور مداوم اعمال نکردند؟ و بسیار واضح است، شما به نوعی بحران را مدیریت می کنید. بحران تمام شده است و شما به حالت عادی باز می گردید. این چیزی است که ما در اینجا نیز می بینیم. اکنون ما یک تقویت دیجیتالی داریم. ما تقویت انعطاف پذیری را داریم.
پس از ده سال، امیدواریم به گذشته نگاه کنیم و بگوییم: “این واقعاً شروع سفر دیجیتالی پرشتاب ما برای بهبود قابل توجه عملکرد زنجیره تامین ما بود.”
دن سوان: ده سال بعد، چیزی که فکر می‌کنم جالب خواهد بود این است که آیا مدیران برخی از تغییرات ساختاری بزرگ‌تری را دنبال می‌کنند که آنها را از نظر استراتژیک‌تری در آینده ایجاد می‌کند؟ مواردی مانند طراحی محصول شما می توانید محصولی را طراحی کنید که تهیه آن بسیار ساده تر باشد و انعطاف پذیری بسیار بیشتری داشته باشد.
همچنین محصولات پایدارتر از منظر زیست محیطی. یک مقدار کلی وجود دارد، «آیا ما واقعاً قصد داریم محصولات جدید خود را به گونه‌ای طراحی کنیم که بسیار انعطاف‌پذیرتر، بسیار پایدارتر، و عملکرد بسیار آسان‌تر از منظر زنجیره تأمین باشد؟ آیا می‌خواهیم شبکه‌های خود را، چه تولید و چه توزیع، بسازیم تا انعطاف‌پذیری بسیار بیشتری داشته باشیم؟»
به معاوضه کمترین هزینه‌های مطلق، از نظر مفهومی، در مقابل هزینه‌های عملی که در صورت بروز اختلال یا مجبور به تسریع کارها در سراسر جهان می‌پردازید، فکر کنید. مواردی استراتژیک، نقشی که زنجیره تامین از نظر بهره وری ایفا می کند، مانند آنچه قبلاً در مورد آن صحبت کردیم.
من کاملاً مطمئن هستم که برخی از چیزهای خاص در اقدامات کوتاه مدت تر که مردم انجام داده اند ظاهر می شوند و به زندگی خود ادامه می دهند.
روبرتا فوسارو: از هر دوی شما برای پیوستن امروز متشکرم.
دن سوان: خیلی ممنون که ما را دارید.
کنات آلیک: خیلی ممنون.
لوسیا راهیلی: اکنون وقت آن است که از اسکار ویولا گارسیا، مشاور مستقر در بوستون بشنویم.
اسکار ویولا گارسیا: من قبل از پیوستن به شرکت پنج سال پیش، دکترای فیزیک گرفتم. من تقریباً سه سال به عنوان محقق و عضو هیئت علمی، ابتدا در MIT موسسه فناوری ماساچوست و سپس در هاروارد کار کردم. موضوع من کامپیوترهای کوانتومی بود. در تلاش برای یافتن کاربردهای عملی این فناوری، بارها پیش آمده است که به یک مشتری رسیده‌ام و گفته‌ام، احتمالاً سابقه من کاملاً با کاری که این افراد انجام می‌دهند مطابقت ندارد.
اغلب اوقات مشتریان ما تجربه صنعت حدود 20 سال دارند. فکر می‌کنم هرچه بیشتر این کار را انجام داده‌ام، متوجه شده‌ام این است که آنچه را که روی میز می‌آورم، توانایی حل سریع مشکلات و انتقال یافته‌ها به روشی است که مردم بتوانند درک کنند و معنی‌دار باشد.
به عنوان مثال، من این پروژه را برای یک خرده فروش بزرگ در ایالات متحده انجام دادم تا یک برنامه وفاداری را از ابتدا بسازم. بخشی از کاری که من انجام دادم این بود که بفهمم وقتی مشتری چیزی را در یک زمان خاص خریداری می کند، چه عناصری باعث می شود که آن مشتری دوباره برگردد؟ چقدر طول می کشد؟ آن مشتری چقدر ارزش دارد؟ تمام آن اطلاعات داده های زیادی است. اکنون این مشکل با کل تیم و همچنین با مشتری ما حل می شود. و بخش دیگری از آن پیش‌بینی بود – تأثیرات مالی آن چه خواهد بود؟ و این چیزی است که اول از همه، ناشی از پیشینه علمی، یادگیری آن خیلی سخت نیست، و شما در واقع می توانید در آن خوب باشید.
بخش مشکل این است که بتوانید با تیم های مختلف کار کنید و بتوانید ارتباط خوبی برقرار کنید. به عنوان مثال، من در یک شرکت مخابراتی به یک مشتری خدمت می کردم که در حال توسعه یک برنامه جدید برای آنها هستیم. یک نسخه قبلی از آن برنامه وجود داشت که یک واحد تجاری آن را در اختیار داشت. من نیاز داشتم که با یکی از رهبران آن واحد تجاری کار کنم و اساساً عناصر کلیدی کاری را که آنها انجام داده اند یاد بگیرم و در نهایت ابزار را به یک واحد تجاری متفاوت منتقل کنم.
متوجه فشارهای زیادی شدم و سعی نکردم به مشتری کمک کنم. نکته اصلی این نبود که مشتری فرد خوبی نبود و نمی خواست کمک کند. اما احتمالاً مشتریان احساس خطر می کردند زیرا چیزی که آنها در اختیار داشتند قرار بود آن واحد تجاری را ترک کرده و به جای دیگری بروند.
به نظر می رسید ما افراد بدی بودیم که قرار بود این کار را بکنند. بنابراین، فقط درک آن، که کمی من را گرفت، به من این امکان را داد که به روشی متفاوت به مشکل برخورد کنم. زیرا بیشتر به این موضوع می پردازد که فردی که با او صحبت می کنم از کجا آمده است؟ یکدلی. زیرا اگر نتوانید جنبه انسانی، جنبه شخصی را درک کنید، در این صورت گاهی پیشرفت برای شما دشوار خواهد بود. در پایان روز، همه چیز در مورد مردم است.
