نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

2 مهر 1402 9:45 ق.ظ

چالش‌های تحول دیجیتال

image 124

30 سپتامبر 2021، نویسنده: نیکولاس ون زیبروک و ژاک بوگین

منطق معمولی ارائه شده برای شکست تحول دیجیتالی با فرایندهای بد طراحی شده، عدم تعهد سازمانی و مهارت‌های ضعیف دیجیتالی مرتبط است. اشتباهات عملیاتی آشکاری وجود دارد – اما یکی دیگر از اشکال مخاطره آمیز این شکست این نیست که تحول دیجیتالی به دلیل فقدان مهارت‌ها به وسیله ضربات سیستم سنتی به بیت‌ها وارد می‌شود. این بدان معناست که تحول دیجیتالی تنها نیمی از کار است و بازدهی آن بسیار متفاوت است.

در نظر بگیرید که بازدهی تحولات دیجیتالی ناموفق، از میان صدها تغییر دیجیتالی که مورد بررسی قرار داده‌ایم، در واقع منفی یا کمتر از چند درصد است، اما به وضوح نگران کننده است که بازده متوسط ​​به سختی بین 7 تا 10 درصد بازده سرمایه دیجیتال برسد. بازدهی که واقعاً با هزینه موزون سرمایه شرکت‌های فعلی قابل تشخیص نیست. به عبارت دیگر، سرمایه گذاری دیجیتالی ارزش ایجاد نمی‌کند.

اما تحقیقات ما همچنین نشان می‌دهد که بخشی از شرکت‌ها ممکن است بازدهی بسیار بزرگتر از 50 درصد و بیشتر داشته باشند. آن دسته از شرکت‌ها درک کرده‌اند که اگر فناوری‌های دیجیتالی به اندازه‌ای مخرب باشند که بتوانند مشاغل جاری آن‌ها را از بین ببرند، استفاده داخلی آن‌ها همچنین ممکن است مستلزم تجدید نظر در مورد استراتژی اصلی شرکت و همراه با به کارگیری بهترین شیوه‌های دیجیتالی‌شدن در سیستم‌های تجاری یک شرکت باشد.

دیجیتالی‌شدن در مورد گزینه‌های رشد است.

طرز فکر اکثر شرکت‌ها این است که استراتژی اولیه آن‌ها به اندازه کافی خوب است. اگر استراتژی آن‌ها تا کنون تطبیق داده شده باشد، فقط در انتها و فقط برای دفاع قابل انجام است. همانطور که تحقیقات ما نشان می‌دهد، این تفکر می‌تواند کوتاه مدت باشد-بدون این که بگویم اغلب اشتباه است. در واقع، «استراتژی» دیجیتالی شدن به این معناست که شرکت‌ها باید استراتژی خود را در جهت صعود وفق دهند – یعنی به منظور تأمین گزینه‌های رشد، همانطور که از استفاده از فناوری‌های دیجیتالی ناشی می‌شوند. اینجاست که دیجیتالی شدن به ثمر می‌نشیند و پول خوبی به همراه دارد. به هر حال، این یک مشکل لوکس است زیرا گزینه‌ها اغلب زیاد هستند: آن‌ها می‌توانند از فرصت‌های مدل کسب و کار جدید استفاده کنند. به عنوان مثال اشتراک B2C برای روزنامه‌ها و فیلم‌ها). آن‌ها می‌توانند راه اندازی اکوسیستم‌های مبتنی بر پلتفرم (پلتفرم خدمات Deere در کشاورزی را آغاز کنند، می‌توانند رفتارهای قدیمی بازار را به سمت همکاری نرم‌تر تغییر دهند به عنوان مثال بازار باز Walmart یا به اشتراک گذاری کد منبع باز Red Hat IBM، یا می‌توانند محصولات و خدمات جدید ارائه کنند.

این یک نظریه نیست، اما زندگی تجاری واقعی است. Netflix3، زمانی که توزیع کننده اجاره DVD فقط در ایالات متحده بود، با موفقیت در پخش برای گسترش جهانی و تولید مجموعه‌های خود سرمایه گذاری کرد. ولوو، به عنوان تولیدکننده خودرو، فناوری تلفن همراه را برای سرمایه گذاری در تلماتیک به کار گرفت و اولین شرکت خدمات مرتبط با کامیون شد. Schibsted، یک شرکت انتشاراتی، از فناوری خدمات وب استفاده کرد تا استراتژی خود را از یک رسانه خبری منطقه‌ای به یک طبقه‌بندی دیجیتال طبقه‌بندی شده و یک تجارت الکترونیکی رقیب E-bay تبدیل کند. Cisco5، ارائه دهنده روتر IP، اخیراً در اینترنت اشیا سرمایه گذاری کرده است تا بتواند تجارت سخت افزار خود را از طریق پلتفرم Fog با موفقیت به نرم افزار گسترش دهد. Inditex6، خرده فروش صاحب نام تجاری Zara، به سرعت فناوری رسانه‌های اجتماعی دیجیتالی را به کار گرفت تا بتواند خود را به عنوان یک برند مد برای نسل Z معرفی کند. در نتیجه، ایندیتکس فروش دیجیتالی خود را با دو برابر نرخ جدیدترین افراد دیجیتالی مانند Asos ایجاد کرده است.

کلید موفقیت: بهانه‌های سنتی را کنار بگذارید

چند نکته دیگر برای تجزیه و تحلیل استدلال‌هایی که اغلب توسط برخی از شرکت‌های فعلی مطرح می‌شود، ضروری است:

1. «استراتژی تهاجمی ممکن است موثر باشد، اما موارد بالا خیلی خوب است – آن‌ها استثنا هستند و تکرارشان دشوار است. تجزیه و تحلیل آماری ما نشان می‌دهد که تجدید استراتژیک منجر به افزایش 5 درصدی درآمد در مقایسه با سایر شرکت‌ها می‌شود – با توجه به شواهد، شرکت‌های فعال در تمدید استراتژیک سالانه 8.8 درصد رشد کرده‌اند، در حالی که سایر شرکت‌ها در استراتژی شرکتی قدیمی خود 3.8 درصد رشد کرده‌اند. ایندیتکس نمونه‌ای است که توانست در دهه اخیر 9.5 درصد رده اول خود را افزایش دهد، در حالی که فروشنده معمولی خرده فروشی مد تنها موفق به رشد در حدود 3.5 درصد شد.»

2. «بازگشت ممکن است ایجاد شود، اما ممکن است زمان ببرد- در عین حال، خطر این است که خودخوری باعث آسیب و بی‌ثباتی سازمان می‌شود. ما اعتراف می‌کنیم که ناهنجاری با دیجیتالی شدن مادی است. با این حال، اثر منفی آن به طور سیستماتیک با تجدید استراتژیک بالا و در یک بازه زمانی نسبتاً کوتاه جبران می‌شود. به عنوان یک مورد، درآمد Netflix پس از انتقال از توزیع DVD به یک پلتفرم پخش دیجیتال به مدت دو سال کاهش یافت، اما از آن زمان، Netflix درآمد خالص خود را ده برابر افزایش داده است. تحول قیمت سهام آن حتی چشم‌گیرتر است، زیرا قیمت سهام از 30 دلار تا آوریل 2011 به 570 دلار در حال حاضر رسیده است.

3. «ما باید برنامه بازی خود را اولویت بندی کنیم-ابتدا باید مقاوم در برابر Covid-19 باشیم. در واقع شرکت‌ها به دلیل همه‌گیری کووید-19 با استرس زیادی روبرو شده‌اند. اما یکی از عوامل کلیدی تاب آوری در بحران کووید-19، که ما در تحقیقات موازی به آن پی بردیم، دقیقاً سرمایه‌گذاری سریع بر روی فناوری‌های دیجیتال (به عنوان مثال برای فعال کردن کار از راه دور) و به ویژه اجرای محورهای چشمگیر در استراتژی فعال شده توسط فناوری‌های دیجیتالی بوده است. به عنوان یک مورد، Future Retail9 در هند از استراتژی گسترده سفت و سخت پیروی کرده بود تا از بازیکنان عمده تجارت الکترونیکی مانند Flipkart متمایز شود، اما افسوس که در برابر سقوط ناگهانی خریدهای داخل مغازه به دلیل کووید بسیار آسیب پذیر شد و چاره‌ای جز فروش خود به Reliance نداشت. این را با بانک تجار چین مقایسه کنید، که به سرعت برنامه آنلاین بانکداری تلفن همراه خود را توسعه داد و به پلتفرمی برای خدمات زندگی تبدیل شد. تغییر راهبردی آن در زمان کووید منجر به 100 میلیون بازدید اضافی از دسترسی به تحویل غذا، اشتراک دوره آنلاین، مشاوره آنلاین پزشک و جستجوی مکان بیمارستان در کمتر از یک ماه شد.

آماده شدن

اگر متقاعد شده باشیم که استراتژی محوری را دنبال کنیم و به دنبال رشد جدیدی باشیم که از طریق دیجیتال فعال می‌شود، ما هنوز با ترس با این مواجه می‌شویم که دیجیتالی‌شدن کسب و کار را از بین می‌برد، به ویژه فناوری‌های دیجیتالی جدید مانند اتوماسیون هوشمند و هوش مصنوعی جایگزین مشاغل می‌شود – ما با سازمانی قوی روبرو هستیم.

شاید نتوانیم منکر این باشیم که این استدلال دارای ماهیتی خاص است. اما، با همان منطق فوق، اغلب ناکافی است، زیرا دوباره داستان گزینه رشد را از دست می‌دهد. به طور کلی، دیجیتالی شدن موفقیت آمیز دقیقاً مربوط به رشد سریع‌تر است – بنابراین منفعت را افزایش می‌دهد و بنابراین نیازهای بیشتری را می‌طلبد. و این یک واقعیت است: در تحقیقات ما، متوجه شدیم که برای یک فقدان شغل خارج از دیجیتالی شدن، شرکت‌هایی که موفقیت بزرگی در تحول دیجیتالی داشته‌اند، حداقل دو شغل دیگر ایجاد کرده‌اند. ثانیاً، بازده دیجیتالی بزرگ از سرمایه گذاری در معماری دیجیتال و ابزارهای نرم افزاری ناشی نمی‌شود، بلکه از سرمایه‌گذاری بر روی قابلیت‌های دیجیتالی جدید برای سازمان نیز سرچشمه می‌گیرد. از آن‌جا که این سرمایه انسانی اضافی ضروری است، ما می‌آموزیم که موتورهای موفق فعلی نیز سرمایه گذاری عظیمی در آموزش و مهارت‌سازی کرده‌اند. Inditex را با مارک‌های خرده فروشی قدرتمند مانند Zara به یاد دارید؟ در طول سفر دیجیتالی موفق خود، ایندیتکس در حال سرمایه گذاری بر پایه 11 خود است: بیش از 2/3 درصد کسب و کارهای مدیریت فروشگاه از درجه ارتقاء پرونده سوابق ناشی می‌شود، در حالی که نیروی کار کامل سال گذشته کمتر از 3 میلیون ساعت آموزش دیده است.

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *