28 سپتامبر 2017 نویسنده Waguih Ishak
زمان فوق العاده‌ای برای نوآوری است. به نظر می‌رسد تغییرات تکنولوژیکی و تغییر در صنعت در حال تسریع است و شبکه‌های اطلاعات دیجیتالی افراد، سازمان‌ها و ملت‌ها را مانند گذشته پیوند می‌دهند.
حتی با افزایش فرصت‌ها برای تبادل ایده‌ها و ایجاد انگیزه‌های نوآورانه در مرزهای سازمانی، ما نیز شاهد احیای چیزی به طور سنتی هستیم و آن بخش تحقیق و توسعه شرکت‌هاست. تمرکز استعدادهای علمی در موسساتی مانند Bell Labs و PARC یکی از شرکت‌های زیراکس، زمانی بر نوآوری حاکم بود، اما بسیاری از واحدهای تحقیق و توسعه شرکت درخشش خود را از دست دادند زیرا فشار هزینه‌ها آن‌ها را سست کرد و انقلاب دیجیتالی به سازمان‌های کوچکتر این امکان را داد تا از نوآوری‌های بزرگتری استفاده کنند. به تازگی، نسل جدیدی از نیروگاه‌های تحقیق و توسعه شرکتی در رهبران فناوری مانند آمازون، گوگل و مایکروسافت ظهور کرده است. به عنوان مثال پیشرفت هوش مصنوعی مجموعه جدیدی از فرصت‌های نوآوری را برای این رهبران ایجاد می‌کند.
همه این‌ها باعث شد من به درس‌هایی که در طول 40 سال فعالیت علمی و فناوری در شرکت‌های مختلف و بزرگ که در آن خدمت کرده و آموخته‌ام، فکر کنم. به عنوان معاون بخش و مسئول ارشد من معتقدم که نیروهایی که در پس تجدید حیات بخش‌های تحقیق و توسعه شرکت‌ها وجود دارند، در بیشتر تلاش‌های نوآوری هر شرکت پیامدهایی دارد. همه ما به مکانیزم‌ها و فرهنگی نیاز داریم که استفاده از فناوری‌های جدید را تشویق کند، اشتیاق به دانش را برانگیزد و موانع خلاقیت و پیشرفت‌های ناگهانی را کاهش دهد. در این مقاله، من تعدادی ایده از حرفه خود برای ایجاد چنین فرهنگی ارائه خواهم داد. من بر روی درس‌هایی تمرکز کرده‌ام که از نظر بصری کمتر به نظر می‌رسند، زیرا برخی از درس‌های بدیهی – سرمایه گذاری، جذب استعداد؛ تمرکز بر ارتباط بین توسعه ایده، ایجاد محصول و پذیرش مصرف کننده – در جاهای دیگر به طور گسترده پوشش داده شده است.
«والدین نوآور» را ایجاد کنید
بر اساس تجربیات من، فرهنگ‌های نوآورانه با فلسفه و لحن شروع می‌شود – این یکی از توصیه‌های کلاسیک والدین است که کودکان به ریشه و بال نیاز دارند. به عنوان یک رهبر نوآور، شما باید افراد خلاق را در پاسخگویی به اهداف سازمان، زمینه های اصلی تمرکز، قابلیت‌های اصلی و تعهدات نسبت به ذی‌نفعان متقاعد کنید. سپس به آن‌ها اختیار وسیعی می‌دهید تا کار خود را در خدمت آن پارامترها انجام دهند. وسواس بیش از حد در مورد بودجه و مهلت‌ها ایده‌ها را قبل از اینکه از به کار ببندید، از بین می‌برد. هنگامی که دانشمندان شما فهمیدند که در نهایت مسئول ارائه محصولات و فرآیندهای عملی هستند که می‌توانند با قیمت مناسب تولید شوند، می‌توانید به آن‌ها اعتماد کنید که با هدر دادن پول و تلاش زیاد شما را شرمنده نخواهند کرد. این اعتماد به ایجاد فرهنگ نوآوری کمک می‌کند.
فرزندپروری نوآورانه به توسعه اجتماعی نوآوران نیز توجه دارد. نسل هزاره، به ویژه، انتظار دارند و به دنبال فرصت‌هایی برای تعامل با افرادی هستند که آن‌ها را علاقه‌مند و هیجان زده می‌کنند – مبادلاتی که به نوبه خود باید انرژی نوآوری را ایجاد کنند. برای کمک به افراد برای مشاهده محل کار آن‌ها در اکوسیستم دانش، روابط خود را با همکاران در زنجیره نوآوری داخلی، از تولید تا بازاریابی و توزیع بیشتر کنید. من از نیروهای جدیدم می‌خواهم تا در چند ماه اول کار لیستی از افرادی که در کورنینگ حضور دارند تهیه کنند. این به آن‌ها کمک می‌کند بر این فرض غلبه کنند که بسیاری معتقدند باید همه کارها را خودشان انجام دهند. این مزخرف است؛ دیگران در داخل سازمان اغلب مشکلات مشابهی را حل کرده‌اند. درک این نکته که در ابتدای کار فرد تلاش هدر رفته را کاهش می‌دهد و می‌تواند باعث ایجاد خلاقیت‌های مشترک جدید شود.
سلسله مراتب کوتاه شده
شما می‌توانید با بازکردن فضای سازمانی، مزایای فرهنگی والدین نوآور را تقویت کنید تا به نوآوران اجازه دهید موانع و سلسله مراتبی را که اغلب خلاقیت را تخریب می‌کنند، دور بزنند. من دانشمندی را به یاد می‌آورم که به تازگی از یک کنفرانس در ژاپن بازگشته بود و با عزمی جدی وارد دفتر من شد تا بلافاصله کار روی یک نوع جدید لیزر (در آن زمان) را آغاز کند که وعده کنترل و اتصال بسیار کم هزینه کامپیوتر را می‌داد. او به تازگی با مخترع لیزر ملاقات کرده بود و تجزیه و تحلیلی را که امکان آن را نشان می‌داد، گذرانده بود. او که متوجه شد تخصص خود برای توسعه لیزر جدید مناسب نیست، تیم کوچکی از مهندسین و تکنسین‌ها را جمع کرد و با چند استاد دانشگاه کالیفرنیا که قبلاً کار خود را در همان منطقه آغاز کرده بودند، تماس گرفت. درس آموخته شده چیست؟ اگر اصرار به رفتن به کنفرانس نداشت؛ اگر من قوانین را زیر پا نگذاشته بودم و به او اجازه سفر نمی‌دادم؛ این امر حاصل نمی‌شد.
از سوء هاضمه نمیرید
عقل متعارف معتقد است که سازمان‌ها از گرسنگی به دلیل کمبود ایده‌ها و پروژه‌های خوب می‌میرند. در حقیقت، احتمال مرگ آن‌ها در اثر سوء هاضمه بسیار بیشتر است. مازاد پروژه‌ها با نیروی انسانی ناکافی، انجام هر چیزی را کمتر محتمل می‌کند. وقتی می‌بینم دانشمندی 15 درصد از وقت خود را در پروژه‌ای و دیگران را در 5 درصد متعهد می‌کند، نسبت به تلاش‌ها بدبین می‌شوم، زیرا احساس مالکیت واقعی وجود ندارد، پیشرفت اغلب کند است و اعضای تیم ناامید می‌شوند. دانشمندان باید به دو پروژه پایبند باشند – داشتن تنها یک پروژه می‌تواند خسته کننده باشد. داشتن سه مورد می‌تواند فعالیت شما را بیش از حد افزایش دهد. تمرکز بر روی دو پروژه امکان غوطه ور شدن در یک پروژه اولیه را فراهم می‌کند و در صورت برخورد اولین پروژه با موانع موقت، امکان تغییر به پروژه دیگر وجود دارد.
روابط خارجی را پرورش دهید
روابطی که از مرزهای سازمان فراتر می‌رود برای کسب و توزیع دانش بسیار ارزشمند است. خوش شانس هستم که تماس‌هایی که طی یک حرفه در خط مقدم تحقیقات ایجاد کرده‌ام باعث شده است که بتوانم با طیف متنوعی از شرکت‌های بزرگ، شرکت‌های نوپا، سرمایه گذاران خطرپذیر، آزمایشگاه‌های ملی و دانشگاه‌ها در ارتباط باشم. من از قرار گرفتن در معرض این نوآوران بسیار سود می‌برم و همچنین سعی می‌کنم به آن‌ها باز گردم-برای مثال، با توضیح پیشرفت‌های Corning مانند فیبرهای نوری مقاوم در برابر خمش، شیشه گوریلا، و فناوری‌های کشف دارو، کار کنم.
این بحث‌ها گاهی اوقات ما را وادار می‌کند تا تیم‌هایی را از خارج از کورنینگ با نوآوران داخلی همراه کنیم، که ممکن است منجر به توافقات مشترک یا توسعه مشترک شود. هنگامی که دیگران واقعاً نوآوری‌های شما را درک می‌کنند، درهای همکاری باز می‌شود و به شرکا بینشی در مورد چگونگی توسعه و تجاری‌سازی بیشتر فناوری‌های شما می‌دهد. به عنوان مثال، پس از اینکه دانشمندان کورنینگ مشکل پیچیده خم شدن فیبرهای نوری را در شعاع بسیار فشرده و بدون افت عملکرد قابل توجه حل کردند، به اشتراک گذاشتن این پیشرفت باعث شهرت کورنینگ شد و در نهایت اتصال فیبر به خانه را در سراسر جهان به واقعیت تبدیل کرد.
این روابط همچنین در فناوری‌های نوظهور دره سیلیکون – مانند واقعیت مجازی و افزوده، ارتباطات متقابل در مراکز داده و نمایشگرهای پیشرفته – که در آن امکان مشارکت کورنینگ وجود دارد، منجر شده است. و آن‌ها به ما کمک کردند تا شیوه‌های مدیریتی جدید و مفیدی را وارد کنیم، از جمله روش‌های بهتر برای ارزیابی عملکرد نوآوران، تخصیص سریع‌تر منابع و طراحی محیط‌های فیزیکی کار که به اشتراک گذاری ایده و خلاقیت دامن می‌زند.
بهترین‌ها را سریع استخدام کنید
هیچ فرهنگی بدون افراد بزرگ نمی‌تواند نوآور باشد و خواسته‌های مبتکران هرگز زیاد نبوده است. در گذشته سازمان‌های تحقیق و توسعه می‌توانستند یک دانشمند برتر را برای کار در پروژه‌ای خاص استخدام کنند. در رقابت‌های تب دار امروز برای کسانی که دارای مجموعه‌های مختلف مهارت هستند، این رویکرد محدود نمی‌تواند آن را کاهش دهد. در عوض، رهبران تحقیق و توسعه باید افرادی را استخدام کنند که مایل به پیوستن به چندین پروژه هستند و در صورت نیاز از یکی به پروژه دیگر نقل مکان می‌کنند. آن‌ها را دوطرفه بنامید. برخی آن‌ها را متفکران سیستم می‌نامند. این‌ها افرادی هستند که می‌خواهند مشکلات مهم را حل کنند و آن‌ها را از اختراع به محصول نهایی برسانند. آن‌ها دائماً برای پیشرفت تلاش می‌کنند و شانس خود را با درک آن‌چه در زمینه کار خود اتفاق می‌افتد ایجاد می‌کنند و سپس مشاهدات و تجربیات خود را برای غلبه بر مشکلات به کار می‌برند. در Corning، ما از دانشمندان می‌خواهیم نه تنها مواد جدیدی اختراع کنند بلکه به توسعه فرایندهای مورد نیاز برای تولید انبوه آن‌ها نیز کمک کنند.
به کارگیری و حفظ دانشمندان بین رشته‌ای و سایر متخصصان مستلزم تفکر جدید و ارتباطات خوب است. حفظ روابط نزدیک با اساتید موثر در دانشگاه‌های برجسته که می‌توانند شما را با فارغ التحصیلان آینده‌دار ارتباط دهند، بسیار مهم است. چند سال پیش، یکی از دوستان استاد دانشگاه استنفورد تماس گرفت تا به من اطلاع دهد که یکی از بهترین دانش آموزانش فارغ التحصیل می‌شود -کسی با تخصص فناوری نوری. اگرچه او چندین پیشنهاد در دست داشت، احساس کرد که او برای کورنینگ مناسب خواهد بود. پس از معرفی، بلافاصله به او پیشنهاد دادم، حتی اگر افتتاحیه‌ای نداشتم. من با رئیس خود (دیوید مورس، مدیر ارشد فناوری کورنینگ) تماس گرفتم تا کار را دنبال کند و به جای انتقاد مورد انتظار، از او پرسید: «آیا دیگر افرادی مثل او دارید؟» این جسارت جواب داد، زیرا او اولین کابل نوری صنعت را برای برنامه‌های کاربردی مصرف کننده طراحی و ساخت و بسیاری از تلاش‌های مهم دیگر را هدایت کرد.
