سلیا هوبر، الکس سوخاروسکی و رودنی زمل21 ژوئن 2021 ilbusca / گتی ایماژ
مدیر عامل یک شرکت خرده فروشی بزرگ، اخیراً یک طرح سرمایه گذاری 500 میلیون دلاری برای تحول دیجیتال به هیئت مدیره خود آورده است. هیئت مدیره این پیشنهاد را بررسی کرد، اما پس از پرسیدن تعدادی سوال، آن‌ها نتوانستند آن را ارزیابی کنند. آیا خیلی گران بود؟ آیا هدف خیلی کوچک بود؟ آیا روی اولویت‌های مناسب تمرکز شده بود؟ یکی از اعضای هیئت مدیره اعتراف کرد که هیچ چیزی در این مورد نمی‌دانسته است.
صحنه‌های مشابه سال‌هاست که در اتاق‌های هیئت مدیره در سراسر جهان پخش می‌شود. رئیس هیئت مدیره دیگری گفت: «من بسیاری از سخنان دیجیتالی را می‌شنوم، اما مطمئن نیستم که چگونه باید با آن کنار بیایم. من می‌دانم که دیجیتال مهم است، اما چگونه مقیاس را بدست آوریم؟»
حتی قبل از همه گیری، 92 درصد از شرکت‌های مورد بررسی مک‌کینزی معتقد بودند که مدل‌های تجاری آن‌ها باید با توجه به نرخ دیجیتالی‌شدن در آن زمان تغییر کنند. شیوع کرونا ویروس فقط این جدول زمانی را تسریع کرده است، برآوردهای انجام‌شده نشان می‌دهد که ما ظرف چند ماه در پذیرش دیجیتال سه تا چهار سال جلو رفته ایم. تحول دیجیتال به موضوع بقای شرکت تبدیل شده و از اولویت‌های اصلی هیئت مدیره است.
در حالی که بسیاری از اعضای هیئت مدیره به ما گفته‌اند كه آن‌ها می‌دانند كه تحول دیجیتال برای پایدار نگه داشتن مدل‌های تجاری فعلی هنگام ایجاد جریان‌های جدید درآمد ضروری است، آن‌ها كوشش می‌كنند ببینند كه چگونه می‌توانند به بهترین وجه ارزش افزوده داشته باشند. پیچیدگی فناوری و سرعت تحول دیجیتال می‌تواند اعضای هیئت مدیره را آگاه کند که همیشه درحال بازی کردن هستند.
بحث و گفتگو با ده‌ها عضو هیئت مدیره نشان می‌دهد که چگونه تغییر شکل دیجیتال دامنه اختیارات هیئت مدیره را افزایش می‌دهد و جبهه‌های جدیدی را برای ریسک و رقابت گشوده است. رسیدن به چالش به معنای بازآفرینی کامل مدل ذهنی هیئت مدیره نیست، اما نیاز به یک کالیبراسیون مجدد متفکرانه از محل تمرکز انرژی مدیران دارد. پرسیدن پنج سوال زیر اطمینان تمرکز هیئت مدیره بر مهم‌ترین چالش‌های دیجیتالی را تضمین می‌کند. درحالی که برخی از این سوالات استراتژیک‌تر و برخی دیگر عملیاتی‌تر هستند، هیات‌هایی که به همه آن‌ها پرداخته‌اند می‌توانند به شرکت‌ها برای دستیابی به تحولات دیجیتال ضروری برای مزیت رقابتی امروز کمک کنند.
1. آیا هیئت مدیره پیامدهای تحول دیجیتال و فناوری را به عنوان راهنمایی‌های ارزشمند درک کند؟
ایجاد استعداد دیجیتال در هیئت مدیره به معنای تبدیل مدیران به یک تکنسین ماهر نیست. بلکه هدف این است که هیئت مدیره پیامدهای فن آوری و دیجیتال را در تجارت و منابع درآمد درک کند. به عنوان مثال هوش مصنوعی (AI) را در نظر بگیرید. وقتی با دقت فکر شود، از نظر سرعت تحویل، هزینه و کیفیت می‌تواند جهشی عظیم – اغلب با ضریب ده نسبت به رویکردهای استاندارد ایجاد کند. این به شرکت‌ها امکان می‌دهد بازارهای جدید، محصولات و مدل‌های تجاری را با سرعت بسیار بیشتر و با هزینه کمتر افزودن سایر روندهای فناوری در درجات مختلف بلوغ و کاربرد درک کند. مانند محاسبات کوانتومی، زیرساخت‌های توزیع شده فناوری اطلاعات، و اتوماسیون فرایند و مجازی سازی که به این معنی است که هیات‌ها کار خود را در جهت تأثیرات بالقوه بر روی تجارت برای آن‌ها متمرکز می‌کنند.
مراجعه به متخصصان فن آوری، ایجاد گروه‌های مشاوره‌ای، یا بازدید از شرکت‌های فناوری برای دیدن نحوه کار آن‌ها مفید اما در نهایت ناکافی است، زیرا آن‌ها اغلب نمای سطح هیئت مدیره را نشان می‌دهند که دیجیتال صرفاً یک نوار جانبی برای تجارت اصلی آن‌ها است.
دو عمل فراتر می‌رود. اولاً، هیئت مدیره‌ها هنگام معرفی مدیران جدید می‌توانند دیدگاه استراتژیک‌تری داشته باشند. هیئت مدیره در استخدام هدف خود را در تحولات دیجیتال جستجو می‌کنند و دقیقاً متناسب با استراتژی دیجیتال شرکت افراد را دقیق بررسی می‌کنند. به عنوان مثال، یک خرده فروش که به دنبال سرعت بخشیدن به قابلیت دیجیتال خود است، یک مدیر اجرایی را وارد هیئت مدیره کرد که به تازگی دقیقاً همان کار را برای یک خرده فروش دیگر انجام داده است، و در حال انجام است. خرده فروش دیگری که به دنبال ادغام بهتر لجستیک دیجیتال در تجارت الکترونیکی و عملیات آجر و ملات خود است، شخصی را دقیقاً با همان تجربه و مهارت مدیریت عالی هدف قرار داده است.
بهترین روش دیگر این است که اعضای هیئت مدیره را از طریق برنامه‌های آموزشی فشرده در دانشکده خارجی یا تکنسین‌های برتر شرکت که بر پیامدهای تجاری فناوری‌ها و روش‌های کلیدی تمرکز دارند، مورد آموزش قرار دهید. ما با 75 عضو هیئت مدیره که این نوع آموزش فراگیر را به پایان رساندند صحبت کردیم و دریافتیم که بیش از 50٪ اصرار دارند که تبدیل دیجیتال را به عنوان اصلی‌ترین دستور کار کسب و کار قرار دهند. هدف این نوع آموزش ایجاد مهارت‌های دیجیتالی نیست بلکه تغییر ذهنی‌ها است: پس از بیرون آمدن از یک جلسه یادگیری، یک عضو هیئت مدیره گفت که فقط در آن لحظه فهمید که تحول دیجیتال مدیریت ارشد اطلاعات (CIO) یا مدیر ارشد فناوری (CTO) نیست.
2. آیا تحول دیجیتال به طور اساسی نحوه ارزش گذاری کسب و کار (و بخش) را تغییر می‌دهد؟
یکی از اصلی‌ترین تعهدات هیئت مدیره این است که رهبری شرکت را به مدل‌های تجاری و ایجاد ارزش و جذب آن بکشاند. در زمینه تحول دیجیتال، سه بردار ارزش وجود دارد: مقیاس (آیا ارزش جدید به اندازه کافی بزرگ است؟)، منبع (ارزش از کجا ناشی می‌شود؟) و دامنه (آیا به اندازه کافی طولانی فکر می‌کنیم؟).
- مقیاس: یک مدیر که در چندین هیئت مدیره حضور داشته است به ما گفت: «تقریباً در هر مورد، آرزوهای دیجیتالی کسب و کار به اندازه کافی جسورانه نیستند.» کسب و کارها اغلب به آرزوهایی که براساس عملکرد سال گذشته به علاوه 5 یا 10٪ مبتنی هستند، رضایت می‌دهند. اما همه‌گیری نشان داده است که می‌توانند هنگام فشار، جهش‌های بزرگی داشته باشند. تحقیقات منحنی قدرت ما تأکید می‌کند که حرکت پررنگ برای پرش به میزان یک پنجم بیشتر، لازمه عملکرد است. به عنوان یک قاعده کلی، پروژه‌های دیجیتال باید بیش از 20٪ از سود عملیاتی را تغییر دهند – حتی با افزایش اهداف درآمد و رشد. این بدان معناست که مذاکرات در سطح هیئت مدیره و بین هیئت مدیره و مدیریت باید با روش‌های تغییر دیجیتال در مدل فناوری، مدل عملیاتی یا مدل تجاری شرکت – یا حتی صنعت آن، مقابله کنند.
- منبع: مذاکرات بیش از حد زیاد هیات برای اینکه چگونه فناوری می‌تواند کارایی را بهبود بخشد و هزینه‌ها را کاهش دهد، پیش فرض است. بهره‌وری می‌تواند در واقع پس انداز قابل توجهی ایجاد کند که می‌تواند به نیازهای جاری سرمایه گذاری یک تحول دیجیتال پاسخ دهد. اما دیجیتال در هنگام ایجاد منابع جدید درآمد، تغییر دهنده بازی است. برای مثال تحقیقات اخیر مک کینزی در زمینه اقتصاد ابر نشان داده است که حدود 75٪ از 1 تریلیون دلار سهام ابر، از طریق نوآوری در تجارت حاصل می‌شود. هیئت مدیره باید مدیر را تحت فشار قرار دهد تا درک درستی از منابع واقعی شرکت در زمینه مزیت رقابتی و چگونگی تحول در استفاده از این مزایا برای تأمین منابع جدید قابل توجه درآمد کسب کند.
- محدوده: افق سرمایه گذاری در بسیاری از شرکت‌ها تمرکز زیادی در کوتاه مدت ندارند. در مقابل، آمازون برای سرمایه‌گذاری‌های خود افق هفت ساله داشته است. برای بسیاری از شرکت‌هایی که تحت فشارهای کوتاه مدت قرار دارند، این تمرکز طولانی مدت می‌تواند به ویژه چالش برانگیز باشد (به ویژه در بازارهای سرمایه) زیرا تحولات دیجیتال هزینه زیادی دارند در حالی که نوعی پرداخت پول نقد و بازده درآمد است که تا زمانی دیرتر به دست نخواهد آمد. با این وجود، هیئت مدیره می‌تواند با ایجاد یک دید واضح درباره ارزش دراز مدت، تجارت را تحت فشار قرار دهد تا هزینه عملیاتی و هزینه‌های سرمایه‌ای چند ساله را که برای به دست آوردن این مقدار لازم است، انجام دهد.
یک دید طولانی مدت از جایی که این مقدار به چه سمت و سو می‌رود برای تصحیح تحولات دیجیتال بسیار مهم است. غالباً شرکت‌ها برای مزیت رقابتی سرمایه‌گذاری می‌کنند و در عوض با سهام روبرو می‌شوند، زیرا بقیه افراد در این صنعت سرمایه گذاری‌های مشابهی انجام داده‌اند. به عنوان مثال، مراکز توزیع اکنون برای مدرن‌سازی سیستم‌های مدیریتی، توسعه قابلیت‌های اتوماسیون، به اشتراک گذاشتن داده‌ها با تأمین‌کنندگان و مشتریان در زمان واقعی و موارد دیگر، به ادامه دوره‌های سرمایه گذاری نیاز دارند. یک شرکت خرده فروشی برای رقابت در تجارت الکترونیکی، موبایل و تدارکات مجبور بود مرتباً تغییر شکل دهد.
سرعت بیشر سرمایه‌گذاری به این معنی است که هیئت مدیره باید سخت بر مفروضات مدیریت فشار بیاورد، و مدیران ارشد را وادار می‌کند تا نحوه رشد صنعت در حال حاضر و آینده را بیان کنند. تجزیه و تحلیل تیم اجرایی باید تغییراتی را که دیجیتال به عناصر اصلی عرضه و تقاضا در یک صنعت وارد می‌کند، محاسبه کند، زیرا اکوسیستم‌های در حال تکامل و پلتفرم‌های فوق مقیاس زنجیره‌های ارزش سنتی را متزلزل می‌کنند، متفرق می‌شوند و اغلب جایگزین پیشنهادات رقبای سنتی می‌شوند. به عنوان مثال، اکوسیستم‌های موفق می‌توانند با تسلط بر رابط‌های مشتری و کنترل نقاطی مانند جستجو، تبلیغات و پیام رسانی، به استخرهای عظیمی از ارزش برسند. وظیفه هیئت مدیره این است که تیم برتر را تحت فشار قرار دهد تا در گوشه و کنار نگاه کند و موانع سقوط در صنایع و بخش‌ها را در نظر بگیرد. فقط در این صورت است که هیئت مدیره می‌تواند اطمینان داشته باشد که سرمایه‌گذاری پیشنهادی به کسب و کار کمک خواهد کرد تا منحنی بالا برود، نه اینکه فقط در وسط کار غرق شود.
3. چگونه هیئت مدیره می‌داند که تحول دیجیتال کار می‌کند؟
تحولات دیجیتالی برنامه‌های پیچیده‌ای با ده‌ها یا حتی صدها ابتکار عمل است. این می‌تواند فعالیت آرامش بخشی ایجاد کند، اما در مورد اینکه آیا تحول دیجیتال شما در حال انجام است، خیلی کم به شما می‌گوید.
برای عبور از هیجان و تداخلات، هیات‌ها می‌توانند با ارزیابی سخت‌گیرانه‌ای از استراتژی و نقشه راه شروع کنند. یکی از اعضای هیئت مدیره گفت: «شما بهتر است اطمینان حاصل کنید که یک درک مشترک از استراتژی دیجیتال کسب و کار وجود دارد، و مدیریت هر بخش از مدل کسب و کار را از هم جدا کرده است تا ارزش را ارزیابی کند.» یکی دیگر از اعضای هیئت مدیره اصرار داشت که تنها راه اطمینان به استراتژی و نقشه راه، بررسی مستقیم آن است.
هیئت مدیره باید با مدیریت کار کند تا اطمینان حاصل کند که کسب و کار تلاش‌های خود را برای تحول دیجیتال به دو یا سه حوزه‌ای که بیش‌ترین ارزش را برای شرکت ایجاد می‌کنند، متمرکز کرده است. این تمرکز به شما کمک می‌کند تا از تعدادی از حالت‌های مداوم خرابی جلوگیری کنید، از جمله گسترش نادرست منابع در چندین طرح ابتدایی یا تمرکز بر تعداد انگشت شماری از آزمایشات ناتمام که نمی‌توانند مقیاس بندی شوند.
هنگام ردیابی پیشرفت در برابر استراتژی و نقشه راه، هیات‌ها باید بر روی دو مجموعه معیار متمرکز شوند. اولین نتیجه و شاخص‌های مهم مرتبط با ارزش (به عنوان مثال، جلب رضایت مشتری در تجارت الکترونیکی، یا کاهش زمان برای ارائه اولین قیمت در بیمه). هرچقدر که واضح به نظر برسد، بسیاری از شرکت‌ها ROI را از طریق سرمایه گذاری‌های دیجیتال و فناوری یا جریان وجوه نقدی خود پیگیری نمی‌کنند – و اگر این کار را انجام دهند، اغلب بعد از واقعیت برای استفاده در زمان واقعی بسیار فاصله دارد. بخشی از اندازه گیری ROI ایجاد خطوط اساسی است بنابراین یک نقطه شروع برای پیگیری پیشرفت وجود دارد – چیز دیگری که به طرز شگفت انگیزی نادر است و هیات‌ها می‌توانند به ایجاد آن کمک کنند.
مجموعه دیگر معیارها در فرایند تحول خود پیشرفت می‌کنند. این معیارها تغییرات در رفتارها و فرایندهای عمیق سازمان را نشان می‌دهد. یک معیار اصلی سرعت ترجمه ایده‌های جدید به ابزار خط مقدم است. درصد دیگر، استعدادی است که در واقع در تیم‌های چابک و در جایی که تغییر واقعی اتفاق می‌افتد، کار می‌کند. یک شرکت کالاهای مصرفی به جای اینکه از مسیر تخصص مدیریت میانی وارد شود، میزان قیمت‌های وارد شده به سیستم را هدایت می‌کند. هیئت مدیره دیگری در یک شرکت کالاهای مصرفی دارای شاخص بلوغ دیجیتال برای ردیابی تعداد فرآیندهای خودکار است که سپس در برابر رقبا محک زده می‌شود. یکی از اعضای هیئت مدیره به ما گفت: «اگر شما بر تحول تمرکز کنید، قسمت دیجیتال از خود مراقبت خواهد کرد زیرا دیجیتال تنها راه تحقق تحول است.»
4- آیا هیئت مدیره از نظر استعداد به اندازه کافی گسترده است؟
بحث در مورد استعداد دیجیتال در سطح هیئت مدیره اغلب محدود به بیان نیاز به استخدام مدیران بیشتری است که بومی دیجیتال هستند یا افرادی از شرکت‌های رو به مصرف که ممکن است بیشتر در سفرهای دیجیتالی خود باشند. این تنها بخشی از داستان است. با توجه به دامنه تغییرات مورد نیاز در کل کسب و کار، هیئت مدیره باید به همان اندازه که ممکن است فناوری یا نقشه راه تحول دیجیتال باشد، یک نقشه گسترده و آزمون فشار را ایجاد کند.
ناگفته نماند که هر استخدام مدیر ارشد جدید (از جمله کاندیداهای جانشینی مدیرعامل) باید دانش پایه خوبی از فناوری و دیجیتال داشته باشد. اگرچه نوبت به تحولات دیجیتال می‌رسد، استخدام‌های اجرایی همیشه مهم‌ترین افراد نیستند. در شرکت‌های دیجیتال، اغلب مهندسان داده، مدیران محصولات و مربیان اسکرام – در میان بسیاری دیگر – هستند که ستون فقرات تجارت را تشکیل می‌دهند. تجزیه و تحلیل مک کینزی نشان می‌دهد، به عنوان مثال، مهندسان برتر می‌توانند 10 برابر بیشتر از همسالان جوان خود، بازده بیشتری داشته باشند. هیئت مدیره‌ها نباید در سطح استخدام فردی شرکت کنند، اما لازم است که در زمینه پیشرفت در زمینه توسعه این استعداد تخصص دیجیتال، با مدیریت ارشد همکاری کنند.
پیگیری پیشرفت استعداد شرکت همچنین به ایجاد قدرت یادگیری کسب و کار نیز گسترش می‌یابد. هیات‌ها می‌توانند به شما کمک کنند که آیا برنامه‌های مهارت افزایی واقعاً قابلیت‌های دیجیتالی را در کل مشاغل و عملکردهای اصلی – خصوصاً در فناوری اطلاعات، دیجیتال، تجزیه و تحلیل و داده‌های سنتی ایجاد می‌کنند. سوالات خاص، از جمله اینکه کدام قابلیت‌ها تقویت می‌شوند و چگونه، می‌توانند به هیئت مدیره در پیشرفت استعدادها کمک کنند. همانطور که کسب و کارها موتور استعدادیابی خود را تقویت می‌کنند، هیئت مدیره می‌تواند به ویژه با کمک به مدیریت تمرکز بر نیازهای استعدادی شش تا 12 ماهه در آینده، بسیار مفید باشد.
5- آیا هیئت رئیسه دید واضحی درباره تهدیدهای نوظهور دارد؟
تحول دیجیتال با محو کردن مرزهای سنتی، ردپای رقابتی شرکت‌ها را گسترش می‌دهد. در حالی که این فرصت‌های جدیدی را برای شرکت‌ها برای مشارکت در اکوسیستم‌های نوظهور و همچنین تهدیدهای پیچیده‌تری برای ارزیابی ایجاد می‌کند.
در سمت خطر، هیئت مدیره‌ها به طور کلی درک مهمی از اهمیت امنیت سایبری دارند. بسیاری از آن‌ها چارچوبی دارند که توسط اشخاص ثالث تأیید شده است تا به ارزیابی خطر سایبری کمک کند. با این حال، دیجیتال مجموعه‌های جدید و متفاوتی از خطر را ایجاد می‌کند. مقررات مربوط به عناوین اخذ حریم خصوصی، اما رعایت قوانین محلی یا امنیت ملی، به عنوان مثال، خطرات پیش‌بینی نشده‌ای را برای مشاغل ایجاد می‌کند که سرورهای آن‌ها در آن مکان‌های مربوطه واقع شوند.
پیگیری تهدیدات رقابتی چالش‌های مشابهی را به همراه دارد. از یک طرف، حجم گسترده‌ای از مشاغل و فن آوری‌های جدید وجود دارد که اغلب به ظاهر از ناکجا آباد به صحنه می‌آیند. از طرف دیگر، احتمال تهدید مشاغل مستقر فعال در بخش‌های کاملاً جدید وجود دارد: در مورد ورود کسب و کارهای تجارت الکترونیکی به مدیریت داده‌ها، شرکت‌های فناوری به سمت بانکداری یا خرده فروشان به لجستیک فکر کنید.
هیئت مدیره می‌تواند به شما کمک کند تا با فشار دادن تیم‌های اجرایی جهت‌گیری بیشتر از خارج، نگاه بیرونی را به جستجوی آنالوگ به جای رقبای مستقیم، و تزریق خلاقیت و دقت بیشتر در تمرینات برنامه ریزی سناریو، به این مسائل برطرف کنید. در حقیقت، برخی از صندوق‌های هجینگ به ارائه تجزیه و تحلیل مبتنی بر هوش مصنوعی و یادگیری ماشین می‌پردازند تا دیدگاه شرکت‌هایی را که از خارج در آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند، درک کنند، روندها و پیامدهای آن‌ها را بهتر درک کنند و برنامه‌های سناریوی پیچیده‌تری ارائه دهند. این می‌تواند به نگرانی یکی از اعضای هیئت مدیره کمک کند که هیئت مدیره‌ها فقط وقت کافی برای استراتژی‌های آزمایش فشار ندارند: «بهترین ارزش هیئت مدیره پرسیدن سوالات «چه می شود اگر» یا «آیا در مورد فکر کرده اید؟» بوده اما هرگز وقت کافی برای حفاری وجود ندارد.»
یکی از مدیران می‌گوید: «دیجیتال همان کاری است که ما می‌خواهیم برای بقیه عمر انجام دهیم.» فوریت و طول عمر اساسی این امر باعث می‌شود تا یک کار موفق تغییر شکل دیجیتال برای هیات‌ها پشتیبانی شود. با افزایش فشارها و پیچیدگی‌های دیجیتال، هیات‌ها نقش اساسی در هدایت موسسات خود از طریق تحولات دیجیتالی موفق و طولانی مدت دارند.
https://hbr.org/2021/06/5-questions-boards
