هشت درس در مورد چگونگی دستیابی به رشد مورد نظر خود

19 نوامبر 2020 توسط ربکا دوهرتی ، زاک گایبی ، فریک کلکنزبرگ و آنا کوینونیمی

در طول بحران ها و رکودهای اقتصادی ، شرکت ها تمایل به مهار تلاش برای رشد و کاهش فشار دارند. همانطور که تحقیقات اخیر ما نشان می دهد ، این معمولاً یک استراتژی نادرست است. پیگیری ابتکارات رشد در طول یک چرخه اقتصادی برای ارزش آفرینی و حتی بقا حیاتی است. ما دریافته ایم که شرکتهایی که رشد آنها بیش از تولید ناخالص داخلیشان است ، 50 درصد بیشتر از بقیه شرکتهای خود امکان بقا دارند. علاوه بر این ، سازمان هایی که هم در آخرین رکود اقتصادی و هم پس از آن عملکرد بهتری داشتند ، رشد درآمد سه برابر بیشتر  را از سازمان های دیگر داشتند.

حفظ تمرکز بر دستور کار رشد ، به ویژه در دوره رکود ، کار ساده ای نیست. برای ابتکارات رشد برای دستیابی به دستاوردهای پایدار ، آنها به اهداف روشن ، همسویی در سطح سازمان و نظارت دقیق نیاز دارند. هنگامی که 60 مورد تحول رشد اخیر را مرور کردیم – برنامه های فشرده و گسترده در سطح شرکت با هدف افزایش عملکرد کلی شرکت – متوجه شدیم که بیش از نیمی از آنها نتوانسته اند اهداف خود را برآورده کنند. بنابراین ما به دنبال بزرگترین گرفتاری هایی بودیم که پروژه های امیدوار کننده و عناصر اصلی را که در موفقیت دیگران نقش داشتند ، از بین برده است. تجزیه و تحلیل ما هشت آموزه را نشان می دهد که شرکت هایی که به دنبال رشد مجدد  هستند باید استفاده کنند.

    همانطور که در تحقیقات قبلی خود متذکر شدیم ، اهداف رشدی که رهبران تعیین می کنند ، برای ارزش مورد نظر سهامدار که این تلاشها ایجاد می کند ، بسیار مهم است. شرکت هایی که رشد آنها در کل چرخه 2007-2017 بهتر از دیگران بود ، بازده کل بیش از سهام سهامداران (TRS) ۸ درصدی را کسب کردند ، در حالی که بقیه در طول دوره حدود صفر بودند. با این حال بسیاری از شرکت ها فقط برای یافتن نتایج در تلاشند تا برنامه هایی را که بلند پروازانه فکر می کنند ، تغییر دهند و مسیر رشد کسب و کارها کلی خود را تغییر دهند. چرا؟ دلیل آن اغلب در سناریوهای اساسی بسیار خوش بینانه و عدم درک دقیق تغییرات کسب و کار است. با گذشت زمان ، فعالیت های رقابتی ، تغییر در کانال های فروش ، تغییرات کالاها و سایر عوامل بازار می تواند باعث کاهش درآمد در کسب و کار پایه شود. بدون داشتن یک نگاه دقیق به آن کسب و کار اساسی ، برنامه های جسورانه ، حتی اگر به خوبی اجرا شوند ، می توانند با نشتی در پایه ها تضعیف شوند. برای تولید و رشد فزاینده ، اهداف و اولویت های تعیین شده باید انعکاس دقیق حرکت شغلی و جبران این کاهش ها باشد.

    تجربه یک بازیگر فناوری را در نظر بگیرید که به دنبال کاهش ضرر است. حدود یک سال پس از تحول رشد ، این برنامه درآمد قابل توجهی 8 درصدی داشته است – با این وجود فروش کل شرکت همچنان رو به کاهش است. رهبران دریافتند که روند نزولی فروش در سایر بخشهای تجاری آن بیش از سود حاصل از ابتکارات جدید رشد است. این شرکت در نهایت اهداف خود را مجدداً تنظیم کرد تا مسیر فعالیت اصلی خود را براساس پیش بینی دقیق تر بازار در نظر بگیرد.

    همچنین شرکت ها باید در مورد احتمال موفقیت خود واقع بین باشند. تمام ابتکارات رشد با خطر ذاتی رقبای جدید یا تغییر در رفتار مشتری که باعث تغییر پویایی بازار می شود روبرو هستند و برخی از تلاش ها ناگزیر از شکست هستند. در تحولات رشد که ما بررسی کردیم ، میزان موفقیت بین 50 تا 70 درصد بود. برای جبران عقب ماندگی های احتمالی ، شرکت ها باید خط مشی ابتکاری ایجاد کنند که 130 تا 150 درصد رشد اقتصادی را ایجاد کند. رهبران همچنین باید روحیه کارآفرینی را تقویت کنند و شکست ناشی از عواملی را که از عهده مدیران پروژه خارج است را بهانه تنبیه نکنند.

 چند موضوع رشد را تعریف کنید و اطمینان حاصل کنید که کل سازمان از آنها استقبال می کند.

قبل از شروع تحولات رشد ، بسیاری از شرکت ها اولویت های استراتژیک خود را به طور گسترده بررسی و به روز می کنند. این به طور معمول شامل تجزیه و تحلیل روند بازار ، عملکرد گروه و محصول و فعالیت های رقابتی است. در مطالعه رویه های عملکرد بهتر از رشد ، متوجه شدیم که این شرکت ها فراتر از هسته اصلی هستند و به دنبال اقدامات بالقوه ای از جمله توجه به جغرافیا ، همسایگی بازار و زنجیره ارزش برای تعیین اولویت ها و خواسته های خود هستند.

نتیجه باید مجموعه ای از چهار تا شش مضمون اولویت رشد کاملاً مشخص باشد که تمام اهرم های بالقوه رشد را پوشش دهد. این می تواند به معنای گسترش پیشنهادات با ورود به دسته هایی از محصول جدید یا معرفی خدمات جدید و گسترش بخشهایی باشد که شرکت با تعمیق نفوذ به بازارهای موجود یا تمرکز بر بازارهای کوچک دنبال می کند. دفاع از پایگاه مشتری موجود (از طریق حساب های جدید ، کاهش ریزش کالا و فروش متقابل) نیز همانند نوآوری در محصولات و مدل های تجاری ، باید بخشی از این ترکیب باشد. بهبود مدیریت عملکرد فروش یا تجربه مشتری و حتی M&A یا مشارکت همه می تواند بخشی از دستورالعمل رشد باشد. ضروری است که سازمان بتواند طی 12 تا 18 ماه بر اساس مضامین رشد عمل کند و موفقیت آنها به عنوان الگوی کسب و کار تبدیل شود.

طبق تجربه ما ،  درک این موضوعات اولویت دار از طریق سازمان به اندازه بازنگری استراتژیک تولید آنها مهم است. عدم برقراری ارتباط و اطمینان از همسویی سازمان در جهت مطلوب ، برنامه رشد در یک شرکت صنعتی را با مشکل روبرو کرد. رهبران زمان قابل توجهی را برای توسعه آنچه به نظر آنها اولویت های استراتژیک و روشن بود صرف کرده اند ، اما رشد محقق نشد. معلوم شد که دو مشکل وجود داشت: اولویت ها برای سازمان با تمرکز و مقیاس بسیار زیاد بود و رهبران کسب و کارهای منطقه ای ، آنها را از فرصت های کوتاه مدت واحدهای خود جدا کردند. نقشه برداری بعدی از صدها طرح منطقه ای بر خلاف اولویت های شرکت نشان داد که برخی از واحدها  ، پروژه های رشد متناسب با بازارهای خاص خود را دنبال می کنند تا موضوعات انتخاب شده شرکت را، و این فرصت های محلی نیز به نوبه خود توسط برنامه های شرکت پشتیبانی نمی شود .

ضمن تمرکز رشد روی اهداف پر حاشیه ، از حاشیه کسب و کار پایه خود محافظت کنید.

اهداف رشد گاهی اوقات منجر به افزایش فشار در حاشیه می شود. تیم های فروش ممکن است “فرصت هایی” ارائه دهند که اساساً به معنای کاهش قیمت ها یا تمرکز بر پیشنهادهای کم حاشیه برای جلب مشتری بیشتر است – دستورالعمل هایی که به ندرت رشد سودآوری دارند. این خطر بخصوص در شرکتهایی که فاقد کنترل دقیق قیمت و کنترل حاشیه هستند بسیار شدید است. شاید به طور مخالف، افزایش اهداف حاشیه ای هنگام تنظیم اهداف تحول در رشد ، بتواند به ارائه نتایج مطلوب کمک کند. این امر به رهبرانی نیاز دارد تا ابتکاراتی را که ترکیب رشد حجم و اهرم های قیمت گذاری در فروش است ، شناسایی کنند. به طور گسترده تر ، آنها باید ایده هایی را دنبال کنند که هم رشد و هم تراکم حاشیه داشته باشند ، مانند نوآوری های مدل تجاری یا گسترش به بازارهای با حاشیه زیاد و رشد بالا.

به عنوان مثال ، وقتی یک شرکت کشاورزی بین المللی از واحدهای مختلف خود خواست تا برنامه های رشد را توسعه دهند ، متوجه شد که سازمان های کشور تمایلی به طرح ابتکارات مربوط به قیمت گذاری در کنار تلاش برای رشد درآمد ندارند ، زیرا ترس از این که فرصت فروش آنها را محدود کند ، موجود بود. مدیریت همچنین فهمید که سازمان فاقد سیستم های قیمت گذاری ، فرآیندها و حاکمیت لازم برای جلوگیری از کاهش حاشیه است زیرا واحدهای تجاری تلاش می کنند رشد بالاتری را ارائه دهند. برای رفع این کاستی ها ، این شرکت ابزاری برای قیمت گذاری ایجاد کرد که از طریق آن می توانست هر سازمان ملی را در قیمت محصول (خالص) خود در سطح محصول به چالش بکشد و در صورت پیدا کردن نتیجه آن ، مداخله کند. این ابزار جدید نه تنها یک درصد بهبود درآمد قبل از بهره و مالیات را به همراه داشت ، بلکه اطمینان ایجاد کرد که رشد درآمد حاصل از واحدهای تجاری باعث از بین رفتن حاشیه نمی شود.

مدیران خط را برای طراحی و اجرای برنامه های رشد مسئول بدانید

تجزیه و تحلیل ما از تحولات رشد موفقیت آمیز نشان می دهد که داشتن حالت جمعی کارمندان درگیر در طراحی و اجرای آنها تفاوت زیادی ایجاد می کند. شرکت هایی که در رده برتر عملکرد رشد امتیاز کسب می کنند حداقل 8 درصد از نیروی کار خود را برای پیشبرد ابتکارات بسیج می کنند. برخی از مجریان برتر 20 درصد کارکنان یا بیشتر را به خدمت گرفتند.

علاوه بر این ، برای پایدار بودن رشد ، مدیران بخشها باید درمقابل اهداف خود پاسخگو باشند – آنها باید “مالک” قسمتهای برنامه خود باشند. به همین ترتیب ، مدیریت باید آنها را قادر به توسعه نمونه کارهای ابتکاری (درون مضامین رشد شرکت ها) کند که برای کسب و کار یا زمینه های منطقه ای آنها سفارشی شده است و پیش بینی می شود 130 تا 150 درصد از هدف نهایی رشد خود را ارائه دهند . پس از آن مدیران ارشد – افرادی که پیشنهادات و مشتریان را بهتر می دانند – باید ابتکار عمل را بر عهده بگیرند ، نه مدیران خارجی پروژه که فاقد مشارکت طولانی مدت در کسب و کارها هستند. این که این رهبران داخلی از کدام عملکرد استفاده می کنند به این بستگی دارد که این ابتکارات مربوط به استراتژی بازار ، نوآوری ، توسعه محصول یا حرکات غیر عادی باشد.

برخی از فرصت های رشد نیاز به ایجاد یا بهبود همکاری بین عملکردی دارند. همانطور که مدیر ارشد رشد یکی از شرکت های کالای بسته بندی پیشرو گفته: “محصولات ، مهندسی و فروش [باید] به طور مشترک تصمیم بگیرند ، بنابراین انگشتانتان را به سمت هم نشانه نگیرید.” به عنوان مثال ، یک شرکت مواد غذایی متوجه عدم هماهنگی کوتاه مدت بین عملیات و فروش شد که همانند بسیاری از سازمان ها ، عملکردهای جداگانه ای داشته  بود. کمبود سفارش مشتری در لحظات خاص منجر به کاهش قابل توجه بهره وری به دلیل توقف و کندی تولید می شود. باز کردن قفل رشد مستلزم آن است که فروش و عملیات به طور مشترک در مورد اهداف ، شاخص های اصلی عملکرد (KPI) و نقاط عطفی که برای اعضای تیم مختلف تعیین شده است ، پاسخگو باشند.

تخصیص مجدد منابع و سرمایه گذاری مجدد برای سود

درخواست از رهبران واحد تجاری برای ارائه ایده های رشد ، به طور حتم منجر به درخواست منابع اضافی برای فروش ، بازاریابی و فناوری خواهد شد. یک تحول بلند پروازانه به بودجه مناسب نیاز دارد ، اما باید توسط یک فرایند ساختار دهی مجدد منابع هدایت شود. غالباً ، تخصیص های موجود بیشتر از عملکرد بالقوه رشد در آینده ناشی از عملکرد گذشته است. در عوض از هر مدیر واحد بخواهید 20 تا 30 درصد منابع را از بودجه موجود خود آزاد کند و هنگام استفاده مجدد از این منابع در برنامه های رشد ، پس انداز و سود حاصل از اقدامات قبلی را جدا کند. تبدیل مجدد منابع به یک تمرین اجباری قبل از انجام هرگونه بودجه اضافی ، همه را مجبور به سرمایه گذاری در موفقیت خود می کند.

از هرجایی که منابع به دست می آید ، رهبری عالی باید زودهنگام اعلام کنند که چه مقدار بودجه برای حمایت از ابتکارات رشد تأمین می شود و تصمیمات مربوط به تخصیص آن چگونه اتخاذ می شود. تعیین انتظارات برای وجوه جدید و سپس عدم ارائه آنها می تواند ضربه مهمی به اعتبار تحول و تعهد سازمان به اجرای آن باشد.

برنامه های اجرایی را با نقاط عطف روشن ایجاد کنید

تحقیقات مک کینزی در مورد تحولات سازمانی نشان می دهد که اقدامات کوتاه مدت منجر به نتایج بهتر می شوند. در آن مطالعه ، ما دریافتیم که تحولات موفق در طی سه ماه اول و تقریباً 75 درصد در سال اول نزدیک به یک سوم مقدار تحول را ارایه داده اند. تحقیقات ما در مورد تحولات رشد روند مشابهی یافت: اقدامات کوتاه مدت دارای موفقیت بالاتری هستند. علاوه بر این ، موفقیت های اولیه شتاب دهنده های مهم کل تحول هستند.

با این وجود بسیاری از برنامه های رشد برای چندین سال طراحی شده اند. علاوه بر این ، آنها اغلب به برنامه های سطح بالا متکی هستند که اهداف دقیق تقریبی و انتظارات آنها کوتاه است. طراحی یک برنامه رشد با نقاط عطف خاص ، قابل اندازه گیری ، قابل دستیابی ، واقع گرایانه و زمان دار می تواند رهبران را قادر سازد تا به موقع گلوگاه های کار را برطرف کنند. این مستلزم تنظیم نقاط عطف براساس هفته ها است نه ماه ها یا سال ها.

آزمایش برنامه بزرگتر با در نظر گرفتن زمان محدود می تواند مفید باشد. یک پخش کننده الکترونیک که مشغول کار بر روی یک پیشنهاد جدید مستقیم به مصرف کننده بود ، انتظار داشت که به یک کسب و کارها بزرگ تبدیل شود ، شش ماه را صرف یک مطالعه در مقیاس کوچک با کاربران منتخب کرد تا پیشنهاد را تهیه و آزمایش کند. دروس آموخته شده در هر مرحله از پروژه به شرکت کمک کرد تا انتظارات مربوط به نقاط عطف بعدی را تنظیم کند ، در حالی که نقشه راه چند ساله پروژه را محکم در مسیر خود قرار می داد.

به طور مداوم خط ابتکار عمل را هرس و دوباره پر کنید

بهبود مستمر و اصلاح ، چرخه ای است که ، اگر بخوبی انجام شود هرگز متوقف نمی شود.  تحقیقات قبلی ما در مورد تحولات سازمانی نشان می دهد که شرکت های در رده اول بعد از سال اول 70 درصد از خط ابتکار عمل خود را دوباره جمع می کنند و غالباً طرح های لغو شده را جبران می کنند. با این حال ، حفظ موارد رشد سالم پروژه های رشد مستلزم این است که شرکت ها یک رویکرد یادگیری سریع را در پیش بگیرند.

    نظارت مداوم بر پیشرفت و هرس اقدامات ناکارآمد باعث می شود منابع کمیاب در فروش و بازاریابی به تلاش های امیدوار کننده تری تبدیل شود – و هرچه سریعتر انجام شود ، بهتر است. در مورد تولید ایده های جدید رشد ، شبکه های پیشتاز برای هر یک از موضوعات دارای اولویت می توانند منابع خوبی برای تجدید خط پیشرفت باشند: آنها می توانند دروس و داستان موفقیت را ، اغلب بدون مشارکت مدیریت ارشد ، در مناطق و واحدهای تجاری به اشتراک بگذارند.

    عملکرد را در چندین سطح اندازه گیری و تشویق کنید تا مداخلات را در جاهایی که بیشتر به آنها نیاز است متمرکز کنید.

    مدیریت تحول رشد مستلزم ردیابی ابعاد مختلف عملکرد است ، از تقاضای بازار گرفته تا فضای رقابتی تا پیشرفت خود ابتکارات ، عواملی که هم در کنترل و هم خارج از کنترل مدیریت هستند. مدیریت عملکرد باید شامل معیارهای مالی و همچنین KPI عملیاتی و پیشرو باشد. بسیاری از اینها به هم مرتبط خواهند بود و رهبران باید تعیین كنند كه در كدام سطح سازمان به بهترین وجه مدیریت می شود تا مشوقی مناسب ایجاد كرده و مداخله به موقع را امكان پذیر سازد. حداقل ، مدیریت عملکرد رشد باید سه سطح را پوشش دهد:

• اهداف کلی شرکت ؛  تیم عالی رهبری باید بفهمند که چگونه تحول رشد خط اصلی شرکت را هدایت می کند. اتصال تأثیر پروژه رشد به درآمد واقعی (یا پیش بینی شده) می تواند تأثیرات خارج از پارامترهای ابتکارات را نشان دهد ، مانند اثرات ارز خارجی یا کاهش فروش در قسمت هایی از کسب و کارها که هدف تحول رشد نیست.
• اهداف تحول رشد. رهبران تحول باید پیشرفت اجرا ، KPI عملیاتی و تأثیر مالی را برای هر طرح ابتکاری در برنامه پیگیری کنند. ایجاد داشبورد مدیریت عملکرد برای نظارت بر این معیارها می تواند آنها را قادر سازد تا مشکلات اجرایی را برطرف کرده و سریعاً طرح های جدید را طراحی یا حتی خاتمه دهند.
• عملکرد فروش را به عنوان مثال در نظر بگیرید. شرکتهایی که سازمانهای فروش آنها از همتایان خود بهتر عمل می کنند به طور مداوم در دو قابلیت برتر عمل می کنند: عملیات خط مقدم از طریق مدیریت عملکرد استاندارد و شناسایی و اولویت بندی فرصت های مبتنی بر تجزیه و تحلیل. این رهبران فروش سه برابر متوسط ، کارآمد هستند (بر اساس حاشیه ناخالص بهای فروش). مدیریت فروش باید یک منبع واحد از حقیقت در مورد عملکرد فروش رو به جلو و عقب در مقایسه با اهداف فراهم کند و این را در گفتگوهای مکرر عملکرد فروش بگنجاند تا بینش های معیارها به اقدامات خط مقدم تبدیل شود . عملکرد سایر کارهای حیاتی برای رسیدن به آرمان رشد ، مانند بازاریابی ، نوآوری یا توسعه شرکت ، باید دارای اهداف رشد مشابه و تجزیه و تحلیل در اندازه گیری عملکرد آنها باشد.

تحقق رشدی که استراتژی شما خواستار آن است ، برای اکثر سازمانها ، به ویژه در دوره رکود ، کاری پیچیده و چالش برانگیز است. برای اطمینان از برآورده شدن اهداف ، شرکت ها می توانند با تکیه بر تجربیات دیگران اهداف و رویکردهای خود را برای اجرا هدایت کنند. گرچه ممکن است وسوسه انتظار برای عبور از بحران فعلی شدید باشد ، اما خطر عقب افتادن از رقبایی که رویکرد دورانی را برای رشد در پیش می گیرند و در بهبودی بسیار جلوتر است را ، به دنبال دارد.