1 مارس 2015 توسط زفر آچی و جنیفر گاروی برگر از مکینزی
برای همه ما این امری طبیعی است که به ویژه در مواجهه با ناشناخته ها ، به دنبال یقین باشیم . مدت ها پیش ، شمن ها برای باریدن باران رقص های پیچیده ای را اجرا می کردند و یا عابدان مذاهب مختلف دعا می کردند. این مهم نیست که هر موفقیتی که از آن حاصل می شد بصورت تصادفی بود ، مادامی که قبیله یا گروه معتقد احساس کند که بارش باران در دستان توانمندی است.
امروزه ، برگزاری انواع جشن ها و آیین های نمایش مد و نیز رقصهای شبانه در کلوپها جای خود را به رقص های باران قدیمی داده است. اما در غالب این مراسم نوع جدید ، شانس ایجاد بینش قابل اعتماد خیلی بهتر از قبل نیست.
شاید به این دلیل است که رویکرد ما به سخت ترین مشکلات به سمت اضطرابی که این مشکلات بوجود می آورند ، هدایت می شود. هنگامی که بیشتر ما با یک چالش روبرو هستیم ، به طور معمول به روشهای استاندارد عملکرد خود می پردازیم. این را می توانید”مدیریت احتمالی” بنامید. در بیشتر آموزشهای ما و در بسیاری از تجربیات سازنده مان ، ما آموخته ایم که برخی از مشکلات ساده یک جواب درست دارند. برای مشکلات پیچیده تر ، الگوریتم های پذیرفته شده می توانند به ما کمک کنند تا بهترین گزینه را از بین گزینه های موجود بدست آوریم. ما با تجزیه و تحلیل به عدم اطمینان پاسخ می دهیم یا آن تحلیل را به دستان با تجربه دیگران واگذار می کنیم. ما به دنبال رهبرانی هستیم که راه پیش رو را می دانند و اطمینان از قابل پیش بینی بودن آن را ارائه می دهند.
این روش نزدیک شدن به موقعیتها مستلزم مجموعه کاملی از امور روزمره است که در صورت عدم اطمینان کامل ، در ذهن ما حضور دارند. برای این منظور ، آنها با سؤال های جدی مشخص می شوند که هدف ما را محدودتر می کند: بازده مورد انتظار این سرمایه گذاری چیست؟ برنامه سه ساله این سرمایه گذاری چیست؟ آنها با چه هزینه ای حاضر به تسویه حساب هستند؟
اما با سؤالاتی از این نوع ، که معمولاً در تصمیم گیری های معمول کسب و کار ها قانونی هستند ، ممکن است تیمهای مدیریت را در موقعیتهای غیر عادی و پیچیده مانند پاسخ دادن به یک بازار به سرعت در حال تغییر و یا احیای فرهنگ نرم افزار خصوصی محدود کنید. تمایل ما برای قرار دادن یک دیدگاه بالاتر از سایرین – همانند “دیدگاه مبتنی بر واقعیت” یا “حداکثر رساندن هم ترازی ذینفعان کلیدی” – می تواند خطرناک باشد. اغلب اوقات ، ما با یک شرایط بسیار ساده دریک شرایط بسیار کثیف کار می کنیم. ما نمی دانیم که چگونه بخش های مختلف واقعیت در تعامل هستند و چگونه می توانند نتایج بهتری را تقویت کنند.
حرکت از “مدیریت احتمالی” به “رهبری امکان” ما را ملزم می کند که چالش ها را با روشی اساسی و متفاوت برطرف کنیم. به جای اینکه با سادگی ، پیچیدگی ها را در بخش هایی از هم تفکیک کنیم که بیشتر قابل ردیابی باشند ، باید با شکستن الگوهای آشنا و استفاده از یک رویکرد کاملاً جدید که به ما امکان می دهد گزینه های خود را گسترش دهیم ، روشهای کم خطر را آزمایش کنیم و به طور بالقوه تحقق بخشیم و نیز مداخلات خود را گسترش دهیم.
اما عوارض ناشی از آن باید هشدار داده شود: رهبری ممکن است ، مقابله با اضطراب خودمان درباره دنیایی غیرقابل شناختن و غیرقابل کنترل باشد. چند عادت ساده ذهن در اینجا ارائه می شود که ما را به سمت تفکر و عملکرد متفاوت سوق می دهد. اینها نباید یک لیست چک از to-dos در نظر گرفته شوند. در واقع ، نکته اصلی این است که فراتر از یک ذهنیت تحت یک کادر کنترلی حرکت کنیم.
امکانات غیر منتظره
ما ازشنیدن داستانهای مرتبط با احتمالات غیر منتظره لذت می بریم – شرط بندی های کمی که مزایای عظیم و غیرقابل پیش بینی ایجاد کرده اند. به عنوان مثال ، توییتر ، وقتی متولد شد که سازندگان آن هنگام برقراری ارتباط با یکدیگر از طریق پیام کوتاه و به صورت واقعی ، متوجه شدند که چقدر بصورت زنده در ارتباط هستند. این مفهومی درخشان بود و این بستر روش ارتباط جهانی را تغییر داده است. اما ابتکار عمل از طوفان مغزی به جای یک برنامه کاری دقیق و کارآمد ناشی شده است. در بیشتر موارد توییت با گرفتاری مواجه شده است زیرا آزادی را به کاربران خود را اعطا می کند. در حقیقت ، ایوان ویلیامز ، بنیانگذار توییتر توضیح داده است كه ، به طور كلی ، قاعده وی این است كه كمتر دخالت می كند. ما نمی توانیم پیش بینی کنیم که چطور شرایط نامشخص بروز می کند یا چگونه سیستم های پیچیده تکامل می یابند ، اما می توانیم آزمایش های متفکرانه ای را برای کشف امکانات انجام دهیم.
این اتفاقی است که در بدو تولد شرکت هواپیمایی امارات رخ داده است. ما عادت کرده ایم که به دبی به عنوان قطب اصلی ترانزیت فکر کنیم ، اما در ابتدا توسعه آن به سختی اجتناب ناپذیر بود. در اواسط دهه 1980 ، خلیج ایر ، شرکت پرچم دار منطقه در آن زمان ، شروع به کاهش خدمات خود به این شهر کرد. دولت در مواجهه با صدها مسافر در کوتاه مدت و تهدید به کاهش طولانی مدت آن ، دولت چیز جدیدی را امتحان کرد. با تزریق اندکی پول نقد (طبق استانداردهای هواپیمایی) ، دو هواپیما را با خدمه از یک شرکت هواپیمایی دیگر اجاره کرده و یک جفت جت از ناوگان سلطنتی را برای استفاده تجاری تبدیل کرد. با گذشت زمان ، هواپیمایی تازه کار امارات اوج گرفت . ترافیک از طریق فرودگاه بین المللی دبی با صنعت گردشگری محلی و از طرف دیگر حمل بار ، یک بستر تدارکاتی را ایجاد کرده است. این به نوبه خود باعث ایجاد ترافیک بیشتر در چرخه ای بسیار زیبا و با ارزش می شود. حتی خوشبین ترین مؤسسین شرکتهای هواپیمایی نمی توانند منطقی تصور کنند که هواپیمایی امارات اکنون یک غول صنعت باشد و یا اینکه دبی تبدیل به شلوغ ترین فرودگاه مسافر بین المللی در جهان شود.
رهبران این سرمایه گذاری های جدید از رویکردهای غیر متعارف استفاده کردند تا حرکات جدید و غیرمنتظره-با بازپرداختهای عظیم را انجام دهند. اما این فقط نوآوری های بزرگ نیست که تغییرایجاد می کند. هنگامی که مردم به روش های جدید فکر می کنند ، تغییرات بسیار کوچک می تواند عواقب غیر منتظره و قابل توجهی داشته باشد.
عادت های ذهنی
عدم قطعیت را نمی توان با رویه های ناکارامد حل کرد؛ ذهن عادتهای جدید را در پیش می گیرد تا امکان پذیر باشد. در تجربه ما ، سه عادت از این دست توانایی های رهبران را گسترش می دهد و به آنها کمک می کند تا نه تنها در رهبری ممکن ، بلکه در لذت بردن از آنها نیز موفق باشند.
سؤالات مختلف بپرسید
سؤالاتی که می پرسیم از الگوهای معمولی فکری ما ناشی می شود. ما روی کوچک کردن یک مشکل تمرکز می کنیم تا بتوانیم راه حلی پیدا کنیم. اما غالباً متوجه نمی شویم که با انجام این کار ، راه حل را محدود کرده و آن را عادی می کنیم. پرسیدن سؤالات مختلف به روند کمک می کند. ما شروع به گرفتن اطلاعات در طیف گسترده ای از داده های در دسترس خود می کنیم و در نتیجه مجموعه ای گسترده تر از گزینه های ممکن را در اختیار داریم. نمونه چنین سؤالاتی شامل موارد زیر است:
انتظار دارم چه چیزی را پیدا نکنم؟ چگونه می توانم به امر غیر منتظره ای بپیوندم ؟
چه چیزی را می توانم با سرعت کم تخفیف یا توضیح دهم؟
چه اتفاقی می افتد اگر یکی از فرضیات اصلی خود را بر روی یک موضوع تغییر دهم ، دقیقاً به عنوان یک آزمایش؟
ما دیدیم که این رویکرد با موفقیت در شرایط واقعی زندگی به کار گرفته شده است. به عنوان مثال ، یک سازمان دولتی که با منابع در حال کاهش و مطالبات فزاینده در حال تلاش بوده است ، سالها دو سؤال را مطرح کرده بود: “چگونه می توانیم به اندازه کافی برای تأمین خواسته ها درآمد کسب کنیم؟” و “کدام خدمات را می توانیم کاهش دهیم تا در سطح بودجه خود بمانیم؟” تیم ارشد ، خسته از کار در دورانی به دنبال یافتن جریانهای مالی تأمین نشده یا استدلال در مورد اینکه کدام خدمات اصلی مناسب برای کاهش دادن است ، یک ایده جدید را کشف کرد: “چگونه می توانیم بار کاری خود را با دیگران به اشتراک بگذاریم تا تأمین اعتبار فعلی ما بدون قطع خدمات انجام شود. ؟ ” این سؤال جدید به طور قابل توجهی امکانات موجود را گسترده تر کرد و سازمان تصمیم گرفت تا یک سری از آزمایشات در مقیاس کوچک را با صاحبان مشاغل ، سایر ادارات دولتی و اعضای جامعه انجام دهد تا همان میزان خدمات را با پول کمتری حفظ کند. پرسیدن یک سؤال متفاوت ، دسترسی به امکانات پویا را باز کرد.
نگاه های مختلفی داشته باشید
هیچ کس نمی تواند پیش بینی کند که ایده حیاتی بعدی چه زمان یا کجا پدیدار خواهد شد ، اما ما می توانیم از یک دید گسترده از شرایط فعلی خود حمایت کنیم. ما می توانیم با فشار آوردن به تمایل طبیعی خود شروع کنیم تا باور کنیم که داده هایی که ما می بینیم ، تمام داده های مورد نیاز ماست و با عدم اعتماد به میل طبیعی ما برای تراز کردن. امور با در نظر گرفتن چندین منظر ، چشم انداز ما باز می شود. تنوع ممکن است اختلاف نظر و درگیری کوتاه مدت ایجاد کند ، اما در یک محیط نامشخص ، مجموعه گسترده تری از راه حل ها مطلوب است.
ما می توانیم این رویکردها را امتحان کنیم:
چشم انداز کسی را که تحریک کننده ماست ، در نظر بگیرید. چه شخصی ممکن است به ما آموزش دهد؟
نظرات افراد را فراتر از منطقه بدون دردسر برای ما جستجو کنید. دیدگاه ها ی دیگران ، افراد جوان ، کارمندان جوان تر و مشتریان ناراضی می تواند باعث روشنگری و شگفت آور باشد.
به حرف دیگران گوش دهید. ما نباید سعی کنیم آنها را متقاعد کنیم که نتیجه گیری خود را تغییر دهند. ما باید یاد بگیریم اگر بتوانیم دیدگاههای آنها را به خوبی درک کنیم ، حتی می توان نتیجه گرفت که نتیجه گیری های خودمان تغییر می کند.
چشم اندازهای جدید اغلب از منابع غیر منتظره پدید می آید. در یک سازمان بزرگ کالاهای مصرفی که به رویکرد مشتری محوری خود افتخار می کند ، تیم رهبری به درستی ادعا می کند که نظرات متنوع مشتری و تأمین کنندگان اصلی را درک می کند. از این تیم پرسیده شد که آیا هیچ گروهی که به هیچ وجه خدمات شما را دریافت نکرده است شناسایی نشده است ؟ پاسخ با خنده ای جنجالی دنبال شد؛ البته چنین گروهی وجود داشت . مجموعه ای از مصرف کنندگان که از مدتی پیش خاموش بودند و هرگز مورد توجه قرار نگرفتند. با استفاده از یک رویکرد جدید ، رهبران از دیدگاه این گروه ابراز نگرانی کردند و خواستند تا از این مصرف کنندگان چیزی بیاموزند. رهبران این امکان را پیدا کردند که یک خط کاملاً جدید از محصولات که قبلاً در افق دید آنها نبوده است به راحتی وارد زنجیره تأمین شرکت شود. با در نظر گرفتن چندین دیدگاه ، مجموعه جدیدی از احتمالات به طور اساسی بر روی آنها باز شد.
سیستم ها را مشاهده کنید
این رویکرد در مورد دیدن الگوهای رفتاری است ، بعد از آن نوبت آزمایش های کوچک برای برانگیختن سیستم در یک جهت مفیدتر می رسد. رهبران به بهترین وجهی با مواردی مواجه می شوند که دید وسیع تر و منظم تری از زمان حال داشته باشند. با این وجود به ما آموزش داده شده است که تمایل طبیعی خود را برای بررسی قسمت های اصلی دنبال کنیم. ما یک ارتباط مستقیم و خطی بین علت و معلول فرض می کنیم. سرانجام ، ما به دنبال علت های اصلی در مرکز مشکلات هستیم. در انجام این کارها ، ما اغلب نمی توانیم نیروهای وسیع تری را در محل کار درک کنیم. هرچه بیشتر بتوانیم ویژگیهای ویژه سیستم را حفظ کنیم ، می توانیم آزمایش هایی را در مکان های غیر منتظره ایجاد کنیم تا امکانات جدیدی را باز کنیم.
برای درک بهتر سیستم ها ، مقاومت در برابر تقاضا برای تفکیک مشکلات و حل سریع آنها مفید است. در اینجا چند گزینه وجود دارد:
ما می توانیم بدون آشتی دادن آنها ایده های متضاد را نگه داریم. اگر به نظر می رسد که با یک انتخاب یا روبرو هستیم ، می توانیم چارچوب خود را دوباره مورد بررسی قرار دهیم و تعجب می کنیم که چه چیزی را گم کرده ایم. ما نباید برای بحث در مورد بهترین راه حل ها وقت تلف کنیم. درعوض ، ما می توانیم چندین راه حل خوب اما متفاوت را انتخاب کنیم و همه آنها را به روشی کوچک آزمایش کنیم.
ما می توانیم شکار علت اصلی را رها کنیم و درعوض برای آزمایش های خود به کناره های مسئله بنگریم. مرکز سیستم از نظر مقاومت در برابر تغییر بسیار مقاوم است ، اما کار در حاشیه می تواند بازده های بزرگ را به همراه آورد.
عناصر موجود در یک سیستم می توانند به روشهایی به یکدیگر وصل شوند که فوراً آشکار نشوند. به عنوان مثال ، گردش مالی کارمندان مرکز تماس در صنایع بسیار زیاد است. بسیاری از مدیران سعی در ایجاد شیوه های استخدام بهتر برای از بین بردن برخی از موارد مالی قبل از شروع کار دارند. برخی دیگر برای مقابله با حلقه های اجتناب ناپذیر ، بخش های HR خود را تقویت می کنند.
آیا می خواهید در مورد عملکرد سازمان ما اطلاعات بیشتری کسب کنید؟
یکی از مدیران اجرایی با نگاهی به حواشی این موضوع در منطقه خود ، متوجه شد که بسیاری از افراد ماهر در خارج از نیروی کار وظیفه مراقبت از فرزندان یا والدین بیمار خود را دارند. وی با استفاده از روش هایی برای ورود این افراد به مرکز تماس خود به شیوه ای انعطاف پذیر آزمایش کرد: کار از خانه ، تعیین طول و ساعت شیفت کاری خود (یک ایده انقلابی در مراکز تماس) و مدیریت اهداف عملکردی خود. با گذشت زمان ، او مدل را بکار بست به طوری که بسیار موفقیت آمیز شد. پس از گذشت 12 ماه از سیستم جدید ، هنگامی که کارکنان مرکز تماس بیش از 200 کارمند بودند ، بالای 90 درصد از آنها احساس می کردند که مشغول کار خود هستند. و هزینه مالی به کمتر از 10 درصد در سال کاهش یافت. با نگاهی به کل سیستم و آزمایش با (و یادگیری از) رویکردهای مختلف این نتایج به دستگاه اجرایی کمک کرد تا تعدادی از مشکلات مرتبط را حل کند: هزینه ها ، رضایت مشتری ، بیکاری موضعی و حتی میزان افسردگی در بین افرادی که مراقبت از اعضای خانواده را انجام می دهند.
پیامدهای رهبری
البته چنین جابجایی های ذهنی پیامدهایی دارد و سرگرم کردن خودمان با لذت های احتمالی ممکن است هزینه دار باشد. یک خطر ممکن است تصویر ما از رهبر سنتی باشد. وابستگی به مدل پیش فرض یک فرد روشنفکر ، متکی به دیدگاه و ایده های او ، با خصوصیاتی که امکان شکوفایی موارد جدید را دارد ، لزوما سازگار نیست. در دنیای پیچیده ، باید بدانیم با فروتنی ، حس شدید محدودیت های خود ، کنجکاوی سیری ناپذیر و جهت گیری برای یادگیری و پیشرفت ، بهتر خدمت می کنیم.
درک این موضوع می تواند پیامدهای مهمی داشته باشد. به عنوان مثال ، گروهی از مدیران و صاحبان سهام خصوصی شروع به ترسیم سبک های مختلف رهبری مورد نیاز در شرکت های مختلف نمونه کارهای خود کردند. سرانجام ، آنها فهمیدند که جستجوهای یک مدیرعامل غالباً مبتنی بر یک مدل با اندازه یکسان است. حتی وقتی که با نگرانی، برای شکستن قالب استاندارد مبارزه کردند ، فهمیدند که شرایط سیال نیاز به انعطاف پذیری دارد. آگاهی آنها از شرایط بسیار متفاوت مدیریتی در شرایط غیرقابل پیش بینی به آنها کمک کرد تا مدیران مورد نیاز خود را انتخاب نموده و آنها را ارتقا دهند.
تغییر و تحولات حتماً اتفاق می افتد ، اغلب به روش های غیرقابل پیش بینی و لزوماً از جبهه ای خاص هدایت نمی شود. پیامدهای ناخواسته غالباً بر بهترین برنامه ریزی ما اثر می کند. جهان نه ساده است و نه ایستا. این یک الگو است اما قابل پیش بینی نیست. در مواجهه با چالش های جدید ، همه ما به این فکر می کنیم که باید به آنچه که قبلاً کار کرده است عمل کنیم ،و پیش فرض نداریم. مدیریت مبتنی بر احتمال اطمینان بخش است و دید ما را به سمت آن چیزی که چشم ما را نسبت به آن بسته است ، باز می کند. حل برخی از مشکلات با استفاده از روش های مختلف ، مدل های ساده یا الگوریتم های پیچیده انجام نمیشوند. وقتی با آنها به عنوان موردی متفاوت ، پیچیده و نامشخص رفتار کنیم ، می توانیم راه حل هایی از خلاقیت و قدرت بیکران را باز کنیم. و با اعمال سه عادت ساده ذهن ، می توانیم از ممکن ها لذت ببریم.
درباره نویسنده (ها)
Zafer Achi مدیر جدید دفتر McKinsey دبی است. جنیفر گاروی برگر در Cultivating Leadership شریک است.
https://www.mckinsey.com
