نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

11 اسفند 1402 3:02 ب.ظ

اهداف: تغییر از چرایی به چگونگی

22 آوریل 2020 فصلنامه مک کینزی

با کمی تلخیص .

دلیل اصلی شرکت شما برای بودن چیست و از کجا می توانید تأثیرات مثبت و منحصر به فردی بر جامعه داشته باشید؟ اکنون بیش از هر زمان دیگری ، شما نیاز به پاسخ های خوب برای این سوالات دارید.

تنها 7 درصد از مدیران عامل Fortune 500 معتقدند كه شركتهای آنها باید “عمدتا بر سودآوری تمرکز كنند و از اهداف اجتماعی منحرف نشوند. در حالی که سرمایه سهامداران پیشرفت  های چشمگیری را در زمینه سود آوری ایجاد نموده است ، اما در تلاش است تا موضوعات مهمی مانند تغییرات آب و هوایی و نابرابری درآمدی را نیز مورد بررسی قرار دهد ، یا افراد نخبه در هوش مصنوعی را استخدام کند.

اما  یک پرسش دیگر هم مطرح است که ما از اینجایی که هستیم به کجا می رویم؟ چگونه می توانیم در طیف گسترده ای از اولویت های زیست محیطی ، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) یک اهداف را برای شرکت تعریف نماییم؟ انجام این کار به معنای حرکت کسب و کار طبق معمول تغییر نماید و به مسیری تفاوت برود که ممکن است مانند “نقاشی در خارج از خطوط” احساس شود. در این حالت آیا ما فراتر از جایگاه وظیفه اصلی خود قرار می گیریم ؟ آیا این بدان معناست که ما تمرکز خود را روی نتایج سطوح پایین تر از دست خواهیم داد؟ آیا شفافیت در حالیکه درمعرض تنش های دردناک قرار بگیریم ، بهتر خواهد بود یا اینکه که مورد بررسی قرار نگیرند؟ آیا هیئت ها ، تیم های مدیریتی ، کارکنان و ذینفعان ما می خواهند ما را دنبال کنند یا فکر می کنند ما “نقشه را گم کرده ایم”؟ هیچ پاسخ ساده ای برای این سؤال ها وجود ندارد. تعامل شرکت ها غیر شفاف است و مشکلات ، از جمله انتقاد ازسوی ذینفعان شکاک ، بسیار زیاد است.

با این حال ، هنگامی که شرکت ها به طور کامل در مقیاس خود از جامعه سود برده و استفاده می کنند ، بنابراین آنها تأثیر فوق العاده ای می توانند باشند. اهداف کاملاً مشهود است زیرا جهان با تهدید بیماری همه گیر COVID-19 مبارزه می کند ، در حالی که تعدادی از شرکت ها اهداف خود را کاهش می دهند ، در حالیکه در همان زمان ذینفعان بیش از همه به آن احتیاج دارند. کسب و کار ها همچنین یک فرصت در اختیار داشته و تعهد دارد که به نیازهای فوری سیاره ما بپردازد ، درجایی که انتظاردولت ها و سازمان های غیردولتی در این زمینه ریسک هایی را می پذیرند.

خوشبختانه ، تعداد زیادی از شرکتها که با این موضوع آشنا شده و منطبق می شوند . در این مقاله ، ما سعی می کنیم برخی از اقدامات الهام بخش انجام شده توسط شرکت های آینده نگر را ارایه کنیم. با انجام این کار ، ما وانمود نمی کنیم که همه پاسخ ها را داریم. آنچه ما در اینجا ارائه می دهیم ، فکر کردن در مورد راه پیش روی تحقیق و تعامل ما با مشتریان در سراسر جهان است. ما امیدواریم که این امر به شما کمک کند هر کجا که هستید .

مقابله با شکاف اهداف

بیانیه میزگرد تجاری آگوست 2019 ، که منافع ذینفعان را در سطح منافع سهامداران بالا می برد ، هم بیانگر ارزیابی مجدد اهداف ها و هم بازتاب تنش هایی است که در حال پیوند با هم هستند  . مشتریان در حال تحریم محصولات شرکتهایی هستند که ارزشهای معنوی آنها بر خلاف ارزش خودشان است. سرمایه گذاران در حال انتقال به صندوق های ESG هستند. اکثریت کارکنان در دنیای شرکتها احساس عدم تحرک می کنند. آنها برای تصمیم گیری ها و رفتارهایی که می توانند با افتخار نسبت به آن ایستادگی کنند و در آن نسبت به شرکتهایی که تأثیر واضح و مثبتی بر جهان دارند ، عقب می مانند ، احساس ناراحتی می کنند.

سازمانهایی که چشم بسته کار می کنند با بازگشتی ناگزیر روبرو خواهند شد. فقط در یک سال گذشته ، شرکت ها شاهد اعتراض هزاران نفر از کارکنان در مورد مسائل مربوط به اوضاع جوی و اقلیمی بوده و طومارهای مکرری در مخالفت با شیوه های تجاری حاکم ارایه نموده اندکه باعث همراهی گروه های ذینفع اجتماعی شده است. سیستم های عامل دیجیتالی یا رسانه های دیجیتال نیز تقویت کننده های قدرتمندی در این راستا هستند. همانطور که مورخ نیل فرگوسن در مصاحبه اخیر ماهانه مک کینزی هشدار می دهد ، “اگر شرکت شما در طوفان توییتر قرار نگرفته است ،پس نگران نباشید ، به زودی خواهد بود.”

با وجود همه اینها ، این پتانسیل فوق العاده ای برای کسب و کار ها است که به عنوان نیرویی برای ادامه کسب و کار باشد. ابتکارات مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR) بعنوان  یک اهرم قدرتمند باقی مانده است. ما همچنین می بینیم که فرصت های شغلی برای مشارکت کسب وکار ها که در مرحله ای  فراتر از CSR سنتی هستند – از جمله استفاده از ابزارهای دیجیتالی و تجزیه و تحلیل پیشرفته برای پرداختن به چالش های جهانی ، و همچنین برپایی اکوسیستم های متنوع برای دستیابی به اهدافی که هیچ کسب وکار خصوصی (یا دولتی) قادر به تحقق آن نیست را مشاهده می کنیم .

ما تصور می کنیم که بین درک عمومی از کسب و کار ها و پتانسیل آن در دیدگاه کارکنان به معنای کار در مقابل آنچیزی که تجربه می کنند ، منعکس کننده یک شکاف در اهداف باشد. در یک بررسی اخیر مک کینزی که شامل یک نمونه بیش از 1000 شرکت کننده از شرکت های آمریکایی است ، 82 درصد اهمیت اهداف را تأیید کردند ، اما تنها 42 درصد اعلام کردند که شرکت آنها  در”اهداف” تأثیر زیادی داشته است . این نباید تعجب آور باشد. بیانیه های اهداف بسیاری از شرکت ها به قدری عمومی است وکه به طور معمول کارهای کمی برای به چالش کشیدن کسب و کار انجام می دهند ، و برخی دیگر بر دیدگاههای کارکنان تأکید نمی کنند. مشارکت در جامعه و ایجاد کار معنی دار ، دو اولویت اصلی کارکنان در نظرسنجی ما ، به ترتیب تنها 21 درصد و 11 درصد اظهارات مثبت در اهداف را تشکیل می دهند.

یک دلیل ناامید کننده و ساده  دیگر نیز وجود دارد که چرا رهبران کسب و کار ها تلاش کرده اند همه این موضوعات را با بیانیه های منسجم و اقدامات معتبررفع کنند: حل کردن موضوعات به طور همزمان ، برای منافع کارکنان ، جوامع ، تأمین کنندگان ، محیط زیست ، مشتریان دشوار است و برای سهامداران تنش ها و روابط متفاوتی هنگام تلاش برای تراز کردن اهداف تجاری و اقتصادی وجود دارد. آنها با ادغام هویت خود در قلب سازمانهای ما؛ اهداف خود را ، اندازه گیری می نمایند و با مدیریت ارتباط خواهند داد.

قرار دادن اهداف در مرکز

آنچه مورد نیاز است ، نسبتاً واضح است: تأمل عمیق بر هویت سازمانی شما – آنچه واقعاً از آن دفاع می کنید – که ممکن است منجر به تغییراتی در استراتژی و حتی حاکمیت شما شود (مانند وضعیت شما به عنوان یک شرکت دولتی ، یک شرکت خصوصی یا یک شرکت دیگر) و یا یک شرکت با منافع عمومی.

اما چگونه این کار را انجام می دهید؟ مکانیزم های انجام آن و نحوه عملی شدن آن چیست؟ چگونه می توانید از معامله های چالش برانگیز و حقایق ناراحت کننده استقبال کنید ، که اگر احتمالا تحت فشار قرار نگیرید ،  ولی باعث شکاف در اهداف می شوند و به لفاظی دامن می زنند که با اقدامات معتبری همراه نیست؟

ما هنوز پاسخ کاملی برای این سؤالات دشوار نداریم. یک مورد که ما از آن اطمینان داریم این است که تنها راه برای جلوگیری از ایجاد یک شکاف در اهداف ، فراهم شدن نحوه بازتاب ، کاوش ، بحث و اقدام شما در قلب کسب و کار ها و سازمان شما است. ما در اینجا یک شرط لازم را برای هر یک از آنها توصیف می کنیم و سپس چهار مرحله برای پیشرویارایه میشود. تعیین وضعیت جایی که در آن قرار دارید ، از جمله آسیب پذیری های شما. روشن کردن ارتباط اهداف شما با قدرت برتر شركت شما؛ سازماندهی اهداف در ذهن؛ و اندازه گیری و مدیریت اهداف به گونه ای که واقعاً بخشی از تمرکز درونی شما باشد.

    کارکنان نسبت به تصمیم گیری ها و رفتارهایی که می توانند افتخار آنها  به ایستادگی را ایجاد کنند حساس هستند  و به سمت شرکتهایی که تأثیر واضح و مثبتی بر جهان دارند گرایش دارند ، و از نبود آن احساس ناراحتی می کنند.درک کنید که اهداف افراد شخصی و عاطفی است.

پذیرش احساسات و پیچیدگی های مرتبط با کار سخت عامل پیشرفت عملی در اهداف است. هیچ معادله ساده و ورودی / خروجی وجود ندارد ، پرداختن به اهداف در چارچوب مدلهای سهامدار غالبا امور را دشوار می کند. اهداف افراد که یک سازمان را تشکیل می دهند متفاوت و عمیقاً در هم تنید هستند. شرکتهای بنیانگذار مانند Starbucks ، بعضی اوقات راحت تر می توانند اهداف اصلی خود را در اولویت قرار دهند ، زیرا رهبران آنها از نظر عاطفی و منطقی با آنها ارتباط برقرار می کنند. بقیه ما هم باید این موضوع را شخصی سازی کنیم.

1. واقعی شوید:

ارتباط با اهداف شرکت شما به معنای ارزیابی مجدد از مرکز اصلی تفکر شما است: استراتژی را شما دنبال می کنید ، عملیاتی که شما و خود سازمان را به جلو سوق می دهد. این کار سختی است و شما نمی توانید آن را بدون درگیری عمیق تیم برتر ، کارکنان و ذینفعان وسیع تان انجام دهید. اما هیچ جایگزینی وجود ندارد ذینفعان شما در شروع گزارش سالانه خود به پیامدهای مشخص اهداف زندگی خود اهمیت می دهند ، نه عبارات و کلمات جدید.

با نگاهی گذرا به روابط میان تأثیرات اجتماعی و محیطی ، استراتژی و اهداف خود ، که ممکن است به اشتباه استفاده شود ، شروع کنید. چنین ارزیابی مجددی می تواند شما را مجبور به ارزیابی مجدد برخی از گزینه های سخت و معکوس در مورد چگونگی رقابت کند که بیانگر هسته اصلی یک استراتژی مؤثر است. اصطکاک حاصل  از این امر ناراحت کننده است ، اما همچنین بسیار با ارزش است. شما می توانید با ایجاد سؤالات مرتبط با اهداف در بحث اصلی استراتژی ، بودجه ریزی و سرمایه گذاری ، آن را به طور مداوم مطرح کنید: به عنوان مثال: “کدام ستون از استراتژی های ما بیشترین و کمترین میزان دسترسی به اهداف را براورده می کند؟ چگونه یک رتبه بندی از محصولات و خدمات ما مطابق با اهداف با رتبه مبتنی بر سودآوری مقایسه می شود؟ ” سؤالاتی از قبیل این موارد باعث می شود همه مکث کنند ، درونگرایی سالم را مشروعیت بخشند و شانس مشاهده نمونه هایی درهنگام دریافت درآمد کوتاه مدت یا ضربه به حاشیه سود را افزایش می دهند .

در ابتدا طیف گسترده ای از ذینفعان را به عنوان ورودی اصلی در روند کار درگیر کنید. تنها راه برای جلوگیری از ایجاد شکاف در اهداف این است که تأمل ، کاوش ، بحث و گفتگو را در دل کسب و کار ها و سازمان خود نهادینه کنید.

2. اهداف را با قدرت برتر شركت خود مرتبط كنيد

همانطور که سهام خود را جمع می کنید و با آسیب پذیری های شرکت خود مقابله می کنید ، باید آرزوهای جسورانه را نیز تنظیم کنید و به سمت ویژگی های خاص در تراز بین اهداف و ارزش فشار بیاورید. تحقیقات نویسنده و استاد راج سیسودیا نشان می دهد كه شركتهای با فرهنگ هدف مداری  از سالهای 1996 تا 2011 در میان ۵۰۰ شرکت برتر به طور قابل توجهی بهتر عمل كرده اند.آنها  بیش از 2،000 مورد مطالعات دانشگاهی از نحوه تأثیر گزاره های زیست محیطی ، اجتماعی و حاكمیت بر بازده سهام را بررسی كرده اند و 63 درصد از آنها نتایج مثبت (در مقابل تنها 8 درصد منفی)را ارایه نموده اند.

چنین نتایج به طور جادویی بوجود نمی آیند زیرا یک شرکت تصمیم می گیرد تا هدفمند باشد. هنگامی که اهداف با قدرتهای برتریک شرکت ارتباط برقرار کند – شکل بی نظیری از توانایی و ارزش منحصر به فرد در ایجاد ارزش و پیشرفت در مضامین ESG دارند.

    سرپرستی محیط زیست با اهداف می تواند هزینه ها را کاهش دهد – برای مثال با بهبود مصرف انرژی یا راندمان آب.

    اهداف می تواند پتانسیل کارکنان را رها می کند – به شما کمک می کند در جنگ برای جذب استعداد ها پیروز شوید ، بهترین افراد خود را حفظ کنید و انگیزه کارکنان را تقویت کنید.    اهداف می تواند شما را از تغییر انتظارات بیرونی ، دستورالعمل ها و استانداردهای صنعت آگاهی بیشتری بخشد – از این طریق به شما در شناسایی ریسک هایی که در غیر این صورت آنرا از دست می دهید کمک می کند. اهداف می تواند ترازنامه شما را بهبود بخشد.

نقش رهبر ابتدا الهام بخشی درتفکر خلاق در مورد آنچه شما را منحصر به فرد می کند ، می باشد، چگونگی پیوند آن با اهداف و چرا این امر می تواند ارزشمند باشد – و سپس تشویق سخت گیری در جا انداختن آن در هسته اصلی شرکت شما است. همانطور که می خواهید قدرت اقتصادی کسب و کار خود را با تأثیر آن بر جامعه اتصال دهید ، احتمالاً لیستی غنی از ابتکارات اهداف بالقوه را شناسایی خواهید کرد. برخی از آنها برنده های کوتاه مدت هستند و منافع فوری اجتماعی و اقتصادی را ارائه می دهند. برخی دیگر اکنون به وضوح به جامعه کمک می کنند و نتایج بیشتری را به دست می آورند. و برخی دیگر در بلند مدت اثر می گذارند.

3. سازماندهی کنید تا هر روز اهداف را جلوی چشم همه نگه دارید.

موضوع بعدی خود سازمان است. آیا کارکنان شما مرتباً روی اهداف تأمل می کنند؟ آیا بلوک های ساختاری سازمانی مهم شما – چه واحدهای تجاری ، گروههای چابک و تخصصی ، عملکردی – دارای استقلال و انگیزه هایی برای انجام کار خود در رابطه با اهداف هستند؟

فرهنگ شما چطور؟ این موضوع هم بخشی از تأثیرات اجتماعی شماست. فقط به این دلیل که شما خدمات خوبی را به مشتریان ارائه می دهید ، کار تمام نمی شود و در این صورت فرهنگ سمی در سازمان شما وجود دارد. برای ارزیابی فرهنگ خود ، میزان درگیری افراد خود و میزان توانایی احساس قدرت در کار کردن بهترین افراد خود را به کار گیرید.

مهمتر از همه ، آیا می فهمید که کارکنانتان چه اهمیتی دارند – آرزوها و اضطرابهایشان درمورد مسائل اجتماعی چیست ؟ بسیاری از مدیرعاملها نگران این هستند که اکثر کارکنان آنها به طور جدی مشغول فعالیت نباشند. چه کاری می تواند علاوه بر رشته تخصصی ، اشتیاق ، خلاقیت و همکاری را برای سازمان به ارمغان آورد؟ پیوند اهداف شخصی افرادتان با اهداف سازمانی حلقه مهم است.ایجاد این پیوند – به عبارت دیگر ، دستیابی به یک فرهنگ واقعاً هدفمند – به گوش دادن و گوش دادن به آنچه می شنوید بسیار نیاز دارد.

4. آنچه را که می توانید اندازه بگیرید و از آنچه اندازه می گیرید یاد بگیرید.

همه ما می دانیم که آنچه اندازه گیری می شود ، انجام می شود. اما وقتی این هدف به دست می آید ، کدام معیارها به بهترین وجه منعکس کننده تأثیر در میدان بازی ESG است؟ برای سازمانهای پیچیده می توان در مجموعه ای بی پایان و بی نظیر استانداردهای گزارشگری متناقض احساس غرق شدن کرد. چارچوب های محبوبی همانند اهداف توسعه پایدار سازمان ملل یا چهارچوب ابتکار گزارش جهانی گزارش مفیدی هستند ، اما آنها نمی توانند به عنوان تنها پایه اندازه گیری استفاده شوند.

درعوض ، باید از خود و همسالان خود سؤالاتی مانند موارد زیر بپرسید: چه اطلاعات و شواهدی برای درک کل تأثیرات اجتماعی ، محیطی و مالی  برای سازمان شما ضروری است؟ خروجی گزارش های فعلی شما در مورد تلاش های شما برای تحقق اهداف چقدر اثر بخشی دارد؟ آخرین باری که در پاسخ به یک معیار در مورد اهداف خود اقدام به عمل کردید جه زمانی بوده است؟ شاید حتی مهمتر: چه چیزی در حال حاضر سنجیده نشده است و یا گزارش نشده است که  به جامعه در آینده باید پاسخ داد – از جمله انتشار گازهای گلخانه ای مربوط به صنعت شما؟ و سیستم های مدیریت عملکرد شما چه معیارهایی را در نظر می گیرند؟ نسل هفتم ، تولید کننده محصولات تمیز کننده و مراقبت شخصی ، اخیراً اهداف پایداری را در سیستم تشویقی برای کل نیروی کار خود ایجاد کرده است که با تکیه به این اهداف تا سال 2025 یک شرکت با زباله صفر باشد.

جلو و جلوتر بروید.

اهداف مهمتر از رهبری است. اگر خیلی سریع حرکت کنید ، به خاطر نوسان بیش از حد مورد انتقاد قرار خواهید گرفت. اگر خیلی آهسته حرکت کنید به عنوان یک شترمرغ شرکتی مشاهده خواهید شد. از همه خطرناکتر  ، اگر ادعا دارید که اهداف را براورده می کنید، درنهایت به عنوان فرد غیر معتبر تلقی می شوید و اعتبار خود را در مقابل کارکنان و جامعه به طور یکسان از دست خواهید داد. به عنوان مثال ، آیا شما در طی یک تلاطم اقتصادی به اهداف شخصی خود می چسبید ، یا فقط وقتی اوضاع خوب است؟

شما به شیوه ای اصولی برای خود برای صحبت کردن در مورد رابطه همزیستی بین اهداف شرکت و عملکرد شرکت نیاز دارید. بررسی اخیر ما حاکی از آن است که 33 درصد از مدیران کسب و کار ها دسترسی بین اهداف و سود را تجربه کرده اند و 72 درصد از کل کارکنان امیدوار بودند که این اهداف وزن بیشتری از سود کسب کند. این یافته ها نقش تیم های معتمدتر را در میانجیگری تنش ها تأکید می کند ، و این نکته را که قبلاً بیان کردیم که برخی ابتکارات اهداف نیاز به جهش ایمانی دارد ، را نیز تایید می کند. در بعضی مواقع ، رهبران ارشد نیاز دارند تا مدیران خود را به سمت این جهش تشویق کنند  و این مرحله را برای شرایط بعدی و جسورانه تر آماده می کنند.

تصمیم گیری در مورد اهداف ممکن است برخی از تصمیمات دشوار حرفه شما باشد. عقایدی وجود خواهد داشت. قضاوت در مورد آنها نظم و انضباط نیاز خواهد داشت. ممکن است شواهد ظریف تری برای هدایت اقدامات شما از آنچه دوست دارید وجود داشته باشد.بخود اجازه ندهید که عجله کنید. برای کمک به شما در معاملات و کاهش خطرات ، یک پایگاه واقعی تفکر ایجاد کنید.

مهمتر از همه ، به هیچ وجه مسایل را برای نظرات همه حل و فصل نکنید. شما به یک قدرت برتر برای کشف موضوعات و اثربخشی عال آن برای ارائه دارید. نقش شرکت شما فراتر از محدوده کارکنان و مشتریان است. تأمین کنندگان شما برای راهنمایی به شما مراجعه می کنند. همسالان شما به دنبال الهام به شما خواهند گشت. و جامعه شما را به خاطر اینکه دنیا از جایگاه بهتری نسبت به زمان آغاز كار مسئولیت پذیری شما خواهد ساخت تشویق خواهد نمود.

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *