فصلنامه مک کینزی
گفتگو با هوبرت جولی18 ژوئن 2020 رئیس سابق و مدیر عامل شرکت Best Buy
که دلایل کسب و کار را با تعریف آن در مورد هدفمندی و بر محور انسانیت ، مزیت رقابتی پیوند مدیریت و سهامداران در طول بحران و فراتر از آن را منعکس می کند. ( با کمی اختصار )
در یک نظرسنجی اخیر درباره واکنش مشتریان نسبت به بحران COVID-19 ، بیش از 80 درصد از پاسخ دهندگان اعلام نمودند که به خاطر می آورند که کدام شرکت ها “در مورد اقدامات ایمنی یا تلاش برای جلوگیری از اخراج از کار کارکنان ” فعالیت های خود را انجام داده اند. سه چهارم از پاسخ دهندگان گفتند که بحران پایان یافت و آنها کسب و کارهایی را که در این زمینه خطا نکردند فراموش نخواهند کرد.
این زمینه ای آشنا برای هوبرت جولی است. بعد از عضویت در Best Buy به عنوان مدیرعامل در سال 2012 ، او در یک تحول چشمگیر در سیستم خرده فروشی الکترونیک درگیر شد و به مرور زمان به عنوان یکی از مشهورترین طرفداران دنیای تجارت در تعریف کسب و کار مبتنی بر هدف های اجتماعی و انسانها به عنوان یک ستاره راهنما برای خودایجاد شهرت کرد. . امروزه ، هرچه بیشتر مدیران مجبور به گنجاندن نیازهای همه ذینفعان در انتخاب های مدیریتی خود می شوند ، تجربه جولی نشان دهنده چالش ها و فرصت های ذاتی در بسیج مشتریان ، فروشندگان و سایر ذینفعان در پیگیری آنچه او یک “هدف اصیل” می نامد ، قرار می گیرد. در این مصاحبه ویرایش شده ، جولی ، تفکر خود را با بروس سیمپسون مک کینزی در مورد هدف شخصی و مدیریت چشم انداز در حال تحول از اهداف شرکت در طول بحران و بعد از آن را به اشتراک می گذارد.
هدف شخصی
هدف شخصی من این است که سعی کنم برای افراد اطراف خود تفاوت مثبتی ایجاد کنم و سپس از بستری که باید استفاده کنم برای ایجاد یک تغییر مثبت در جهان استفاده کنم. این یک هدف همیشه سبز است ، به این معنی که ، با شروع فصل بعدی مدیر عامل شرکت Best Buy من هستم ، همیشه درست است.
این ناشی از تأمل در کار است ، زیرا مطمئنا کار بخش بزرگی از زندگی ما است. شما می توانید کار را به عنوان یک نفرین ببینید ، به عنوان یک مجازات زیرا ما در بهشت گناه کردیم. من تمایل دارم که بخشی از تلاش برای معنا و مفهوم ، کار را برای بشریت و تحقق آ» برای خود ضروری بدانم. این کاری نیست که شما انجام دهید تا بتوانید کاری دیگری انجام دهید ؛ این چیزی است که برای زندگی ما ضروری است. من فکر می کنم وقتی شرکت هایی را هدایت می کنیم که این مسئله را برای همه افرادی که در این شرکت کار می کنند توضیح دهند و شفاف سازی کنند آنگاه ضروری است – و اینکه می توانیم بین هدف شخصی آنها با هدف شرکت ارتباط برقرار کنیم.
دنبال کردن “هدف اصیل”
این روزها بیشتر شرکت ها و بیشتر رهبران آنها ، به اهمیت هدف اعتقاد دارند و یک تحقق گسترده وجود دارد که تمرکز بیش از حد بر سود اشتباه است. سؤال این است که “پس از کجا شروع می کنید و چگونه ترتیب بندی کارها را انجام می دهید؟” بخش منطقی ذهن ما این است كه ما با هدف شروع كنیم ، سپس استراتژی را استخراج كنیم: آن را به هدف پیوند بزنیم و سازمان را بر اساس آن متحول سازیم.
محبوب ترین بینش
تجربه شخصی من متفاوت است. وقتی کار را شروع کردیم ، من درباره فلسفه خود کاملاً شفاف بودم که سود هدف نیست. هدف کمک به منافع مشترک است. اما ما در سه سال اول برای هدفمان وقت صرف نکردیم. ما با پرداختن به درایورهای کلیدی عملکرد عملیاتی ، وقت خود را برای صرفه جویی در کشتی در حال غرق شدن شرکت کردیم.
ما همچنین زمان زیادی را صرف کردیم – کاملاً واضح ببینم – تا مطمئن شویم که خاک شرکت حاصلخیز است. آیا می دانید مثل از کسی که دانه می کارد، اگر دانه ها روی سنگ ها بیفتند ، هیچ اتفاقی نخواهد افتاد . ممکن است دانه های کاملی داشته باشید ، اما آنها رشد نمی کنند. بنابراین بسیاری از تأکیدات ما بر ایجاد فرهنگ شاد و رشد محور و ایجاد محیطی بسیار انسانی بود که کارکنان و سایرین احساس کنند که شرکت متعلق به آنهاست و این یک سازمان انسانی است و ما بر رشد فردی تأکید می کنیم.
شما یک هدف اصیل را چگونه تعریف می کنید؟ من اعتقاد دارم که شما آن را در تقاطع چهار حلقه می یابید: آنچه دنیا به آن احتیاج دارد ،
چه چیز خوبی دارید ،
چگونه اعتقاد دارید که می توانید در دنیا تفاوت مثبتی ایجاد کنید
و چگونه می توانید درآمد کسب کنید.
بنابراین توالی مراحل همیشه یکسان نخواهد بود ، “با هدف شروع کنید.” بسیاری از شرکت ها روی این موضوع متمرکز هستند ، اما ممکن است این بهترین نقطه شروع نباشد. هنگامی که شروع به کار بر روی هدف تعریف شده می کنید ، خطر این است که آنرا بیش از حد انتزاعی کنید.
هدف نیاز به نیازهای مشتری واقعی دارد که مبتنی بر توانایی های واقعی اثبات شده برای دستیابی به مزیت رقابتی است. رویای شما و همچنین توانایی درآمدزایی ، چیزی که بسیار واقعی ، ملموس و محکم بوده و با موتور رشد و سود شرکت مرتبط است، می باشد.
خطر این واقعیت که هدف بسیار دوگانه است ، تأکید بیش از حد خیلی زود بر آن و یا طرح آن در زمان غیر مناسب و رویکرد صحیح برای دنبال کردن آن.
اول مردم
یک شرکت یک سازمان انسانی است که از افرادی تشکیل شده است که برای دستیابی به یک هدف با هم همکاری می کنند. این افراد برای همه ذینفعان ارزش ایجاد می کنند. آنها منبع هستند ، ولی نه صرفاً منبع. شروع کار با مردم است . من هفته اولم را در کار خود در معدودی از فروشگاه ها گذراندم تا باگوش دادن به آنها یاد بگیرم که چه اتفاقی افتاده است. اینگونه است که ما تصمیم گرفتیم در تجربه خرید به صورت آنلاین و تحویل خرید سریع ، سرمایه گذاری کنیم تا مزیت دیگربازیکنان آنلاین را خنثی کنیم. ما همچنین در تجربه فروشگاه سرمایه گذاری کردیم و با شرکت های برتر دنیا در زمینه تولید در فروشگاه های خود همکاری کردیم. از طرف هزینه ، ما شروع به بررسی این موضوع کردیم که چگونه می توانیم هزینه های غیرمجاز را کم کنیم. در هشت هفته کوتاه در سال 2012 ، ما طرحی را بنا نهادیم که ما آن را “تجدید آبی” نامیدیم. ما آن را ایجاد کردیم ، ما به دنبال کمال نبودیم ، و سپس دوچرخه با چرخشی آرام چرخید و حرکت و انرژی ایجاد کرد.
سهامداران به عنوان مشتری
هنگامی که ما برنامه Blue Blue خود را به سرمایه گذاران خود ارائه دادیم ، در هنگام هدایت این طرحها ، بایستی همه ذینفعان خود را درگیر می کردیم . از جمله مشتریان ، کارمندان ، شرکای فروشنده ، جامعه و سهامداران.
با سهامداران رویکرد ما بسیار ساده بود. ما در نوامبر 2012 با آنها به اشتراک گذاشتیم ، نقاط قوت و فرصت هایمان را تشخیص دادیم. ما چارچوب کلی و اهداف بلند مدت خود را به صورت شفاف به آنها دادیم. من فکر نمی کنم فقط با کلماتی که استفاده می کنیم سهامداران را تحت تأثیر قرار می دهیم. بنابراین در سه ماهه بعد ، ما واقعاً روی انجام کارهایی که گفته بودیم می خواهیم انجام دهیم ، گزارش پیشرفت سه ماهه دادیم که، نشانگر فرصت های مشخص برای آنها ، و نشانگر چگونگی پشت سر گذاشتن آنها بود. این به ما اعتبار داد.
بعضی اوقات بحث وجود دارد: به عنوان یک شرکت ، “آیا ما باید روی کوتاه مدت یا بلند مدت تمرکز کنیم؟ و آیا سهامداران به دلیل تمرکز کوتاه مدت شما را مجبور به انجام کارهای دیوانه واری می کنند؟ ” من فکر می کنم این یک بحث اشتباه و تصنعی است. من یک معتقدم که 98٪ از سؤالاتی که به عنوان این یا آن از آنها می شود با ( و) پاسخ داده می شوند. البته باید روی بلند مدت تمرکز کنید. و باید در کوتاه مدت تمرکز کنید. من فهميدم كه اگر به سرمايه گذاران بگوييد ، ” من قصد دارم در اين زمينه سرمايه گذاري كنم ، و بازپرداخت به اين صورت خواهد بود” ، آنها براي اين امر بسيار باز هستند. آنها می خواهند شما یک ارزش بلند مدت ایجاد کنید ، بنابراین اگر منطقی باشید و از سابقه ای برای ارائه نتایج پیروی کنید ، آنها برای این کار بسیار باز هستند. به نظر من ، هر تیم مدیریتی که به بهانه های مربوط به سهامداران اعتماد کند ، به صورت اشتباه هدایت می شود. در پایان ، نحوه رفتار با سهامداران دیدن او عنوان مشتری است.
هدف اندازه گیری
این روزها بیشتر شرکت ها و بیشتر رهبران به اهمیت هدف اعتقاد دارند. و یک تحقق گسترده وجود دارد که تمرکز بیش از حد بر سود اشتباه است. البته این ساده ترین کار برای اندازه گیری است. به طور کلی اصول حسابداری پذیرفته شده [GAAP] وجود دارد. و در پایان هر ماه ، می دانید سود شما چیست.
مشکل این است که اگر بیش از حد به این نتیجه توجه کنید ، واقعاً وسوسه می شوید که کار اشتباهی انجام دهید. به هر حال ، هر کسی که معتقد باشد کدهای GAAP شما ، حتی کدهای غیر GAAP شما ، معیار خوبی برای ایجاد ارزش اقتصادی برای یک تجارت است ، در اشتباه است.بنابراین این یک مسئله وجود داردکه به طور جامع مدیریت کنیم.
هدف مشتری
هنگامی که ما تحقیقات بازار را انجام دادیم ، دیدیم که اگرچه بسیاری از ما عاشق فناوری هستیم ، و بسیاری از محصولات جدید و هیجان انگیز وجود دارد که می توانیم با تکنولوژی انجام دهیم ، اما پیچیده است و می تواند گیج کننده باشد. ما به عنوان مشتری به کمک نیاز داریم.
بنابراین ، بهترین هدف در رابطه با مشتریان فقط فروش تلویزیون یا رایانه نیست. اگرچه ما با کمال میل به خرید آنها کمک خواهیم کرد. اما موضوع فراتر از آن می رود. این مربوط به چیزی است که ما با حل کردن نیازهای کلیدی مشتریان ، غنی سازی زندگی از طریق فناوری می نامیم. دلیل خرید کامپیوتر یا تلفن در واقع برای محصول نیست؛ آن چیزی است که مشتری می تواند با آن انجام دهد.
تمرکز روی نیازهای اساسی انسان فرصتهای رشد زیادی را ایجاد نکرده است . راهکار ما برای کمک به سالخوردگان در خانه های خود ، به مدت طولانی ، قرار دادن سنسورها در خانه خود ، زیر تختخواب ، حمام ، آشپزخانه برای نظارت از راه دور و هوش مصنوعی ، بوده است و بدین طریق می توانیم کمک کنیم تا اگر خطایی رخ داد کنترل شود. این یک نیاز واقعی است ، و توجه داشته باشید که چگونه این استراتژی بر این واقعیت متمرکز نشده است که ما فروشگاه های آجر و ملات و یا اینکه ما یک خرده فروش هستیم. این هدفی برای رفع نیازهای بشر است.
فروشندگان به عنوان شریک کاری
نحوه برخورد ما با سایر فروشندگان بعنوان شرکایمان، آمازون یا اپل و موارد دیگر ، نشانگر فلسفه ای با هدف انسانی ، با مراقبت و همکاری با همه ذینفعان ما است. شما می توانید این فروشندگان را به عنوان رقبا مشاهده کنید ، درست است؟ آمازون از بعضی جهات رقیب است. اپل یک فروشنده مهم است ، اما فروشگاه های خاص خود را نیز دارد. آنچه ما تصمیم گرفتیم همکاری با آنها بود. یکی از بیماری هایی که در جهان وجود دارد ، مفهوم بازی های جمع صفر است. شما باختید ، من برنده می شوم. من میبرم تو میبازی. این روش اشتباه است.
با آمازون ، تصمیم گرفتیم که آنها یک توسعه دهنده و تولید کننده محصولات فناوری های برتر باشند که مشتریان می خواستند. بنابراین ما قصد داشتیم این محصولات را در فروشگاه های خود بفروشیم. اکنون آمازون بخش هایی از فروشگاه های ما را در کنار گ.گل دارد که برای مشتریان بسیار عالی است. آنها می توانند فرصت های گوناگون موجود را ببینند و می توانند مقایسه نموده و خرید را انجام دهند.
رهبری هدفمند
نکته ای که می خواهم اضافه کنم این است که این تمرکز روی هدف و انسانیت از دیدگاه رهبری چیست.
اولین موضوع این است که از آنچه شما را به سوی رهبری سوق می دهد آگاه باشید. در مورد هدف خود به عنوان رهبر ، هدف افراد پیرامون خود و اینکه چگونه همه اینها با هدف شرکت ارتباط می یابد ، آگاه باشید. اگر شما با قدرت ، شهرت ، شکوه و یا پول هدایت می شوید ، این موضوعی خطرناک است. نقش شما به عنوان یک رهبر نیز این نیست که بعنوان باهوش ترین فرد در اتاق باشید و اطمینان حاصل کنید که همه اطرافیان می دانند که چقدر باهوش هستید. بلکه این است که محیطی را ایجاد کند که در آن دیگران موفق باشند.
ما به رهبرانی نیاز داریم که با تمام قسمتهای بدنشان هدایت می شوند: مغز ، قلب ، روح و روده آنها. به خصوص در بحرانی مانند امروز با COVID-19 ، استفاده از غریزه و شهود شما نیز مهم است. بنابراین از تمام قسمت های بدن خود استفاده کنید.
کمال بسیار خطرناک است زیرا شما در یک تیم کار می کنید و در تیم شما انسان های دیگری نیز قرار می گیرند. آنها کامل نیستند آنها اشتباه می کنند. به ویژه در این بحران COVID-19 ، من بسیاری از رهبران را دیدم که خوب هستند و می گویند: “خوب ، این چیزی است که ما در این مرحله می دانیم ، این همان چیزی است که ما نمی دانیم . در واقع ، من فکر می کنم هر رهبری می داند که ایجاد یک محیط که در آن اشتباه باشد ، کاری است که کاملاً معقول باشد. بنابراین مراقب مفهوم کمال باشید. آسیب پذیری را در آغوش بگیرید.
برای من ، یک درس از این بحران مربوط به نحوه تعریف عملکرد است. این زمانی است که عملکرد ما به عنوان رهبر با قیمت سهام یا درآمد ما مشخص نمی شود. این امر با نحوه برخورد با کارکنان ، نحوه برخورد با مشتریان و جوامع ما سنجیده می شود.
