نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

1 خرداد 1403 4:16 ب.ظ

انرژی در مقابل آنتروپی

 چگونه می توان سازمان ها را به روشی مطمئن ، رونق بخشید.

موضوع آنتروپی

بر طبق تعاریف علمی مرتبط با آنتروپی انرژی آزاد گیبس کمیتی ترمودینامیکی است که میزان خودبه‌خود انجام شدن یک واکنش را نشان می‌دهد. انجام یک فرایند از لحاظ ترمودینامیکی هنگامی امکان‌پذیر است که تغییرات انرژی آزاد گیبس منفی باشد.این فرایند دربرگیرنده دو عامل وجود دارند که در انجام‌پذیری واکنش‌ها در طبیعت مؤثرند:

اول : آنتالپی (انرژی سیستم)

دوم : آنتروپی (بی‌نظمی سیستم).

آنتالپی  تغییرات انرژی ضمن انجام واکنش را دربرمی‌گیرد. این تغییرات هم انرژی جنبشی را شامل می‌شود و هم انرژی پتانسیل را، به شرط آن که در حین انجام واکنش فشار وارد بر سیستم ثابت باشد.یک واکنش زمانی از نظر انرژی انجام‌پذیر تلقی می‌شود که بر اثر انجام آن انرژی سیستم کمتر شود. به عبارت بهتر سیستم پایدارتر شود. در این صورت تغییرات آنتالپی منفی خواهد بود.

اما در اطراف ما بسیاری از واکنش‌ها اتفاق می‌افتند که در آن‌ها سیستم گرما می‌گیرد و انرژی آن افزایش می‌یابد، یعنی تغییرات آنتالپی در آن‌ها مثبت است. این گونه واکنش‌ها به علت عامل دوم رخ می‌دهند که آنتروپی نامیده می‌شود. این عامل نشان‌دهنده میزان بی‌نظمی سیستم است و زمانی مساعد است که انجام واکنش سبب زیادشدن بی‌نظمی در سیستم شود.

حال بجای یک سیستم یک سازمان را در نظر بگیرید .

در مطالعاتی که در زمینه بهبود سازمانی صورت گرفته است اعتقاد نسبی وجود دارد که  کار طراحی ، ایجاد و رشد سازمانها ، در اصل ، روند سازماندهی انرژی است. یعنی با این فعالیتها شما منابع سازمان را بگونه ای درست بکار می گیرید.

در اصل موضوع این است که برای هر مؤلفه و نیروی آن در سازمان ، یک نیروی متضاد بنام ، آنتروپی وجود دارد ، نیرویی که انرژی را از سازمان گرفته و باعث اختلال تدریجی در عملکرد اجزای سازمان و کل آن می شود. این امر به طور بالقوه منجر به فروپاشی آن سازمان می شود. باید توجه داشت که نیروهای آنتروپی در همه جای سازمان بصورت پراکنده و یا تمرکز یافته  وجود دارد .در هر نمونه ای که با اعمال مدیریت سعی در ایجاد انرژیدر آن را داریم  که با هدف  ایجاد مولفه های مهم و کلیدی ، و دارای ارزش اساسی است ، آنتروپی یا بی نظمی و فرسودگی آن را تضعیف می کند.

هنگامی که درگیری علاقمندانه  کارکنان در کار شروع به از بین رفتن می کند ، آنتروپی در کار است. هنگامی که مدیر قادر به جذب استعداد مورد نیاز خود نباشد ، آنتروپی در محل کار حاضر است. وقتی رهبری سازمان  فراموش می کند یا نادیده می گیرد که – ما همگی به عنوان یک سازمان مطرح هستیم – آنگاه آنتروپی را در سازمان گسترده می کند.

هر موسسه عمومی و خصوصی ، انتفاعی و غیر انتفاعی اگر به اصلاح مداوم دانش خود در مورد چگونگی به حداکثر رساندن انرژی سازمانی و ارائه راهکارهای قدرتمند کاهش آنتروپی نپردازد ، درگیر فرسودگی و بی نظمی و سقوط خواهد شد.  

آیا عاقبت همه سازمان ها مرگ است؟

با پیشرفت مدیریت علمی در ابتدای قرن بیستم و شکل گیری افکار توجه به روشهای کار و شرایط محیط و بسیاری دیگر موضوعات بهداشت کارکنان و ارگونومی رشد نمودند . در این میان ابراهام مازلو نظریه خود را اینگونه بیان كرد كه در یک سازمان امکان رشد افراد تا بالاترین سطح پیشرفت بشر وجود دارد ، وضعیتی که با عنوان “خود باوری” شناخته شود. پس سازمان با افرادش با هم در موضوع انتروپی درگیر هستند.

طی مطالعات بعدی این موضوع به کل سازمان تسری یافت که برای خود سازمانها نیز یک وضعیت خودباوری وجود دارد. دو دهه پیش ، لری آکرمان کشف خود را از قوانین هویت معرفی کرد ، که به افراد و سازمانها درک کافی از ماهیت پتانسیلهای انسانی و سازمانی می داد تا بتوانند مسیرهای خود را به سمت وضعیت ایده آل مازلو دنبال کنند.

اکنون دیدگاه آکرمن بطور چشمگیری گسترش یافته است و درک واضح تری از رویکردهای رهبری سازمان را ارائه می دهد که هیئت مدیره و مدیران C-suite باید برای سازمان هایشان اتخاذ کنند تا بتوانند در صورتی قرار است برای همیشه در قدرت نباشند ولی ، به بالاترین سطح موفقیت خود برسند. سازمان هم همین وضعیت را دارد . بقایش به گسترش سطح عملکرد و انعطاف و نیز پذیرش تغییرات و مهندسی مجدد خود بصورت دایمی است.

درک جدیدی از ارزش آفرینی

 از آنجا که هیچ سازمانی نمی تواند بدون هویت و همسویی کارکنانش در شناخت این هویت ، سریع یا انعطاف پذیر باشد.

مدیریت مبتنی بر هویت یکی از آن مفاهیمی است که به محض این که کسی آن را بفهمد ، به احتمال زیاد می تواند چیزی را درک کند که از ایجاد فضای آنتروپیک جلوگیری کند. این اصطلاح اگر چه زیاد مرسوم نیست ولی واقعی است.  بنابراین چه کسی باید مرتباً از الزامات مدیریت مبتنی بر هویت آگاهی داشته باشد و بتواند اولویت ها را شناخته و اقدام کند؟

 مدیرعامل ؟  مدیر عامل با مشغله ای که برای امور روزمره دار آن را به تنهایی و بصورت کامل درک کند .

 هیئت مدیره ؟ اگر آنها می توانند موتور تداوم حرکت سازمان باشند ، باید بدانند که موضوع چیست.

افراد ثالث ؟ مشاوران و کارشناسان مستقل و یا هر شخص دیگر باید با سازمان ارتباط برقرار و درک عمیقی از هویت سازمان داشته باشد.

اما این کار ها ماهیت ارزش آفرینی برای سازمان دارند تا هویت آن را حفظ نموده و ارتقا دهند.

راهکار جلوگیری از فرسودگی سازمانی

برای این امر در وهله ی اول نیاز به استراتژی است که عمدتا  در سازمانها وجود دارد اما موانع اجرای آن از اهمیت خاصی برخوردار هستند که در پنج  نوع دسته بندی می شوند:

1. استراتژی مشخص نیست. آیا همه افراد در سازمان ، صرف نظر از سطح یا موقعیت ، می دانند کجا می روید؟

2. عدم پاسخگویی. آیا همه می دانند برای تحقق استراتژی چه کاری باید انجام دهند؟ و علاوه بر این ، آیا افراد مناسب ، در نقشهای مناسب ، استراتژی را با موفقیت اجرا می کنند؟

3. اقدامات نامشخص از نظر موفقیت. آیا نظام ارزیابی استراتژیک دارید تا بدانید که آیا در استراتژی تعریف شده پیشرفت می کنید؟

4. عدم وجود یک فرآیند ارتباطی برای پیگیری روندهای پیشرفت . ارتباطات درون و بیرون سازمان صحیح و بر روال آرام قابل دوام انجام شود و اطلاعات استراتژیک درست جریان دارد.

5. مدیران ارشد و چالش استراتژیک. از آنجا که تدوین استراتژی غالباً از بالا به پایین است ، مهم است که مدیران ارشد نه تنها در برنامه ها از پایین به بالا درگیر شوند ، بلکه در واقع توانمندسازی اجرای تمام سطوح سازمان را نیز به عهده داشته باشند . این پرسش بصورت مستمر باید انجام شود که آیا سبک مدیریت استراتژیک به پیشرفت و بلوغ سازمان کمک می کند یا مانع آن است؟

اما پس از اینکه جواب به این پرسشها داده شد ، با اطمینان می توان اظهار نمود که بدون شک همه چیز بصورت کامل در حال اجرانیست و به احتمال زیاد نقاط افتراق و تفاوت از معیار های ارزیابی وجود دارد . اینها همان آنتروپی های سیستم هستند . این خلاء ها و مغایرت ها بایستی به انرژی تبدیل شوند. برای اینکار سه کلید یا سه محور اقدام اصلاحی وجود دارند .

سه کلید برای پر کردن شکاف بین استراتژی و واقعیت

باید دانست که عمدتا، سه عنصر اصلی برای اجرای استراتژی وجود دارد که مدیران باید آنها را اجرا کنند تا از موفقیت کل شرکت اطمینان حاصل کنند.

1. شفافیت : بیشتر سازمان ها می دانند که هدفهایشان چیست و می خواهند به کجا بروند  اما باید انها را برای همه ذینفعان روشن کنند. گاها در بین اعضای هیات مدیره و ذینفعان بر سر این موضوع اختلاف است که همین موضوع آغاز جریان افزایش آنتروپی است.

2. مسئولیت پذیری :  مسئولیت پذیری اغلب یک بار منفی در سازمان دارد ، اما در برنامه ریزی استراتژیک کاملاً ضروری است. مدیران باید فرهنگ سازمانی را به این سو هدایت کنند که همه درک کنند که چه چیزی نیاز به مشارکت دارد ، چه ذینفعان داخلی ، چه کارکنان متخصص و چه مشتری. هر کس نیاز به هماهنگی و پاسخگو بودن در اجرای چشم انداز مندرج در استراتژی سازمان ، صرف نظر از میزان نقش وی در اجرای آن را دارد.

3. پیاده سازی نظام ارزیابی استراتژیک: مسلماً این مهمترین بخش برنامه ریزی استراتژیک و پر کردن شکاف در اجرای آن است سازمان ها می توانند بینش و کارکنان فوق العاده ای داشته باشند ، اما اگر حضور روزانه شما به شرکت در تحقق اهداف کمک نمی کند ، آنتروپی را زیاد وشکست را حتمی می کند.

راهکار نهایی

 شروع کار برای اقدامات اصلاحی کاهش آنتروپی و ایجاد انرژی در سازمان با این پرسش ها آغاز می شود: 

  • هدف از برنامه ریزی استراتژیک ما چیست؟
  • چه چیزی را می خواهیم انجام دهیم؟
  • چه کسی باید درگیر چه موضوعی شود؟
  • چگونه می توانیم به بهترین وجه اقدام کنیم؟
  • چه چیز دیگری را باید در نظر بگیریم تا به ما در رسیدن به هدف کمک کند؟

اگر بتوان به این سؤالات پاسخ کافی داد و آن را در برنامه استراتژیک گنجانید ، احتمال موفقیت خواهد بود. برای شناسایی زود هنگام افزایش آنتروپی هفت پرسش دیگر مکمل این موارد هستند.
این پرسشها بعنوان شاخص هشدار زودهنگام آنتروپی هستند که مناطقی را در سازمان که نیاز به توجه مدیریت دارند برای برجسته سازی مشکلات قبل از اینکه به حالت غیرقابل حل شدن برسند کمک می کند. هر پرسش با چهار جواب موافق ، کاملا موافق ، مخالف و کاملا مخالف پاسخ داده شده و نظرات چمع بندی میشود .

سوالات شاخص آنتروپی

۱. آیا ما  در رسیدن به اهداف و روشهایمان متفق القول هستیم؟

این پرسش به این معناست که همه اعضای تیم رهبری سازمان تصمیماتی را اتخاذ می کنند که از هدف بزرگ پشتیبانی می کند.

۲. آیا همه از یک  بیان برای تشریح موضوعات استفاده می کنیم؟

 این بدان معناست که بیشتر افراد سازمان ، از مدیر عامل شرکت به پایین ، اهداف ما را به روشی مشابه توصیف می کنند.

۳.   در شرایط دستیابی ، هدف بازار مان چیست؟

ما در تحقق اهداف کوتاه مدت چه وضعیتی داریم؟

۴. در شرایط دستیابی اهداف توسعه بازار چیست؟

ما در تحقق اهداف بلند مدت  چه وضعیتی داریم؟

۵- چه چیزی باعث موفقیت و احساس رضایت ما می شود؟

آیا رضایت کارمندان در شرکت ما بیشتر به این بستگی دارد که مدیرانشان چه احساسی دارند.

۶. از کجا می خواهیم شاخص ها را جستجو کنیم؟

ما ترجیح می دهیم در مقایسه با ایجاد معیارهای منحصر به فرد خود ، در برابر رقابت خودرا محک بزنیم.

۷.   به چه کسی اعتماد داریم؟

ما تلاش می کنیم با سازمان هایی که دارای ارزش های مشترک هستیم وارد اتحادهای استراتژیک (از جمله کسب و سرمایه گذاری مشترک) شویم.

تفاوت راهکار و برنامه اجرایی

توچه داشته باشید که راهکار برنامه اجرایی نیست تا همه فعالیت ها و وظایف را تعرف و زمان بندی کند . برنامه اجرایی بر اساس راهکار تهیه و تدوین می شود .

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *