خیلی ها داستانهای عدم توجه به نوآوری را بارها و بارها گفته اند كه عدم ابتكار می تواند به ركود یا حتی عدم موفقیت منجر شود. دور از ذهن بسیاری افراد است که در عین شهرت دچار سرنگونی شوند . اما تاریخ اخیر نشان داده است که مقاومت در برابر نوآوری – یا حتی جلوگیری از آن – منجر به از دست رفتن رقابت می شود. کداک نمونه کامل آن است. تصمیم برای بهبود دوربین های فیلم به جای استفاده از فناوری دیجیتال ، به شکست برند Kodak کمک کرد. با این حال ، آیا ما واقعاً می دانیم که شیوه های ابتکاری چگونه می توانند بر استراتژی تجارت تأثیر بگذارند؟ به طور گسترده ، مسئله وجودی این است: آیا نوآوری در قلب یک استراتژی تجاری است یا برعکس ، آیا این استراتژی کسب و کار است که باعث ایجاد نوآوری می شود. در زیر برخی از افکار در مورد این موضوع ارایه شده است.
تحول دیجیتال: چارچوبی برای نوآوری بنیادی
از انبوه ادبیات مدیریتی که به نوعی تبلیغ نوآوری است به عنوان درمانی برای تمام بیماریهایی که به یک سازمان آسیب می رساند می توان یاد کرد ، اما نهایتا چه باید کرد؟ اول و مهمترین مورد این است که ، همه راههای رسیدن به نوآوری مشابه نیستند: نوآوری تدریجی ، که بسیار شبیه پیشرفت مداوم است ، نمی تواند معجزه کند. بهترین نتایج با دستیابی به موفقیت یا نوآوری بنیادی بدست می آیند و دستیابی به تعالی فناوری و عملیاتی را ممکن می سازند. این دو نقطه کانونی نتیجه نوآوری و تحول سازمانی هستند ، اما در زیربنای دو هدف اصلی برای یک تجارت دیجیتال که با بقیه متفاوت است نیز بسیار مهم هستند:
- تجربه مشتری را بهبود ببخشید ، به عنوان مثال با استفاده از یک پرونده مشتری متمرکز که تصویری جامع از تاریخچه و مشخصات هر مشتری ارائه می دهد و گام های بعدی برای برداشتن قدمها برای معرفی کالاها و خدمات به آنها را پیشنهاد می کند.
- تأثیر و سطح تعهد کارمندان و شرکا را بهبود ببخشید. شرکت های امروزی دیگر به صورت جداگانه فعالیت نمی کنند. آنها باید با استفاده از منابع و دانش فنی خود را متمایز کنند. سرانجام ، اهمیت تعهد کارمندان قبلاً مشخص شده است.
از آنجا که هیچ راه حلی متناسب با همه مشکلات وجود ندارد (متاسفانه بسیاری از ارائه دهندگان فناوری اطلاعات سعی خواهند کرد در غیر این صورت استدلال کنند) ، به نظر می رسد ایجاد چارچوبی متناسب با بخشهای مختلف ، محصولات ، اهداف و فرایندهای ذاتی یک تجارت باشد از اهمیت اساسی برای پرداختن به این موضوع ، من چارچوبی نظری – بلکه بسیار کاربردی – بر اساس تجربه ، معاملات با مشتری و دانش در زمینه مدیریت نوآوری ارائه می دهم.
چارچوب تحول دیجیتال
ظرفیت نوآوری و قابلیت تحول: دو عنصر اساسی که دست به دست هم می دهند. فقط 71 شرکت از لیست های موجود در Fortune 500 در سال 1955 هنوز هم در این لیست وجود دارند. چرا؟ به نظر من ، این امر به دو عامل اساسی مربوط می شود: ظرفیت ابتکاری یک شرکت و قابلیت آن در حالی که از نوآوری بهره می برد ، متحول شود. توانایی تحول به چابکی سازمانی و شجاعت سرمایه گذاری در رویه هایی که موجب نوآوری می شوند اشاره دارد (ابزارها ، روش ها و نوع جو سازمانی که زمینه مناسب برای نوآوری را فراهم می کند ).
قابلیت تحول فرآیندی مستقل نیست: برای دستیابی به این نتیجه مطلوب ، نظارت در قالب انواع مکانیسم های حاکمیتی که از مخازن اطلاعات شرکت فراتر می روند ، مورد نیاز است. هدف در مقایسه با نوآوری پراکنده یا گاه به گاه بیشتر به مدیریت نوآوری گسترده تر مربوط می شود. یک بار دیگر ، من مخالف نوآوری تدریجی هستم ، که اغلب ضروری است ، البته به وضوح ناکافی.
ظرفیت نوآوری به توانایی سازمان در ایجاد همه عناصر لازم برای نوآوری ، از جمله هوش تجاری ، باز بودن برای مشتری ، مدیریت زمان و توسعه کالاها و خدمات پیشنهادی با قیمت بهینه ، اطلاق می شود. امروزه همه شرکت ها قادرند ابزارها و زیرساخت های معادل (فناوری ، دانش فنی ، خدمات) را با قیمتی تقریباً یکسان که شامل حق ثبت اختراع است ، بدست آورند. به عبارت دیگر ، دیگر هیچ بهانه ای وجود ندارد. ترکیب ظرفیت نوآوری و به کارگیری این منابع ارزش افزوده واقعی را در یک استراتژی تجارت دیجیتال فراهم می کند – استراتژی ای که به شرکت اجازه می دهد خود را جدا کند و در زمینه فعالیت خود به یک رهبر تبدیل شود. درست مانند روش ایجاد استراتژی کسب و کار ، که باید نوآورانه و سفارشی باشد ، روش نوآوری و هدف مورد نظر نیز باید در نوع خود نوآورانه باشد تا موفقیت هر استراتژی تمایز را تضمین کند.
با این حال ، هیچ فرمول جادویی وجود ندارد. برای ارائه نتایج ، استراتژی های مورد استفاده باید بهم پیوسته و به طور همزمان و مداوم انجام شوند – تا حدودی مانند فعالیت شغلی در هنگام بازسازی. همچنین لازم به یادآوری است که نوآوری به خودی خود تضمینی برای موفقیت یک شرکت نیست. اگرچه ممکن است برای بقای یک شرکت – حتی بسیار مهم – ضروری باشد (کداک را همیشه بخاطر بسپارید) ، اما استفاده از این اهرم برای تغییر شیوه های تجاری و همچنین استراتژی کسب و کار نیز مهم است. برای دستیابی به نتایج مطلوب ، نوآوری و استراتژی باید دست در دست هم باشند.
همسویی استراتژی و نوآوری: اولین قدم به سوی تعالی
طبق مطالعه دانشگاه هاروارد ، 75٪ از شرکت های مورد بررسی تمایل دارند که به جای بررسی محصولات ، خدمات یا بازارهای جدید ، بهبودهای مداوم را با همان روش و با مزایای واقعی اندک انجام دهند. این عدم موفقیت در نوآوری عمدتاً ناشی از فقدان روند نوآوری مداوم ، وسواس در مدیریت عملیات روزمره به ضرر مدلهای تجاری فردا ، درک محدود از نیازهای مشتری بصورت بیان شده و بیان نشده و سرانجام عدم همکاری هر دو در داخل است. سازمان با شرکای خارجی و ظهور مدل های جدید تجاری ، که مورد تشویق قرار می گیرد ، شاهدی برای این همسویی مهم بین استراتژی و نوآوری شرکت است: مشارکت در استفاده از دارایی ها (خودرو ، ابزار ، محل اقامت و غیره) ، تقسیم ظرفیت تولید ، به اشتراک گذاری ریسک بیمه و امور مالی ، جمع آوری کمک های مالی … روش های زیادی برای استفاده از نوآوری به منظور تغییر استراتژی تجاری سازمان وجود دارد.
در زیر چند نکته برای برنامه ریزی و به کارگیری مدل های کسب و کار فردا آورده شده است. بلافاصله. مستقیما:
- تمام فرایند های کسب و کار را در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک درگیر کنید.
- نوآوری را برای تحریک برنامه ریزی استراتژیک در نظر بگیرید.
- برای تهیه اطلاعات لازم برای برنامه ریزی استراتژیک ، داده های مناسب را جمع آوری و تجزیه و تحلیل کنید ، به عنوان مثال ، از طریق معیار گذاری.
- یک چارچوب مدیریت ارزش را برای سنجش مزایای استراتژی جدید تنظیم کنید.
- هرگز توازن لازم را که باید بین استراتژی تحول و مدیریت عملیات بدست بیاورید ، دست کم نگیرید.
اگر بزرگترین خطر صرفاً از دست دادن تحول دیجیتال و نداشتن شهامت سرمایه گذاری در نوآوری و نوسازی باشد ، چه می شود؟ اگر سازمان نتواند نوآوری و شیوه های مدیریت را هماهنگ کند ، چه می شود؟ استراتژی امروز به استراتژی دیگری نیاز دارد ، درست مانند نوآوری به رویکردهای نوآورانه جدید.
