نوآوری در بهداشت و درمان برای ساختار دهی دستاوردهای حاصل از بحران

12 نوامبر 2020 توسط دانیل کوهن ، لورا فورستنتال و لی یانسن

پزشکی علمی زنده است که به کشفیات مداوم خود افتخار می کند. در سال های اخیر ، مبتکران مراقبت های بهداشتی الگوریتم های  مبتنی بر هوش مصنوعی برای ما به ارمغان آورده اند که می تواند اشعه ایکس قفسه سینه را حتی بهتر از رادیولوژیست ها  بخواند یا ، تعیین توالی ژنومی را بصورت ارزان که می تواند درمان های سرطان را هدایت کند و یا پیشرفت های گسترده ای در مدیریت سلامت جمعیت از طریق داده های بزرگ و تجزیه و تحلیل انجام دهد  ، که فقط چند مثال از این دستاورد ها هستند.

در حالی که بیماری همه گیر COVID-19 خواسته های خاصی را از سیستم های مراقبت های بهداشتی مدرن داشته است ، پاسخ این صنعت به طور واضح مقاومت بوده  و توانایی های آن را درخلق سریع نوآوری ها به بازار نشان داده است. اما بحران احتمالاً دور از دسترس نیست و توانایی های نوآوری این بخش باید همچنان به چالش های COVID-19 و همچنین عواقب اقتصادی ناشی از گسترش آن ادامه دهد. در حالی که بسیاری از صنایع با اختلال بی سابقه ای روبرو هستند ، با توجه به ماهیت این بحران ، صنعت دارو و مراقبت های بهداشتی بصورت خاص تحت تأثیر قرار می گیرند. به عنوان مثال ، شرکت های دارویی که برای تولید واکسن در مسابقه  هستند باید زنجیره های تأمین پیچیده ، مدل های جدید برای تعامل با متخصصان مراقبت های بهداشتی ، نیروی کار عمدتا از راه دور و اختلال در بسیاری از آزمایشات بالینی را مدیریت کنند. به همین ترتیب ، بیمارستان ها از بیماران COVID-19 با پروتکل های در حال تکامل مراقبت می کنند و در عین حال مراقبت از دیگران را ادامه داده و ، اغلب در پس زمینه های کارکنان آسیب پذیر ، کمبود تجهیزات  برای برخی از افراد ، با مشکلات زیادی دست و پنجه نرم می کنند.

    تأثیرات همه گیری در صنعت همچنان عمیق است. تغییر در رفتار مصرف کننده ، تسریع روندهای تثبیت شده و تأثیر اقتصادی عمیق و پایدار به طور بالقوه بر شرکت های مراقبت های بهداشتی نه کمتر و حتی احتمالاً بیشتر از سایر بخشها تأثیر می گذارد. در سراسر جهان ، بیش از 90 درصد از مدیران شرکت کننده در نظرسنجی بر این باورند که COVID-19 کسب و کار آنها را اساساً تغییر می دهد و 85 درصد تغییرات پایدار در تنظیمات مشتریان را پیش بینی می کنند. در میان رهبران مراقبت های بهداشتی ، دو سوم انتظار دارند که در این دوره بیشترین چالش در حرفه آنها باشد.

رهبران سازمان های مراقبت های بهداشتی برای پاسخگویی به چالش های بشردوستانه و تعهد نسبت به ذینفعان خود ، نیازهای نوآوری را برآورده می کنند. تاریخ به ما می گوید که سازمانهایی که در یک بحران روی نوآوری سرمایه گذاری می کنند ، در مقایسه با همتایان خود بهتر عمل می کنند . علاوه بر این ، یک بحران می تواند فوریتی ایجاد کند که تلاش های مشترک را بهم پیوند دهد ، مخازن سازمانی را شکسته و اینرسی نهادی را پشت سر بگذارد.

در طول سال جاری ، صنعت مراقبت های بهداشتی نمونه های الهام بخشی از نوآوری در محصولات ، خدمات ، فرآیندها و مدل های تجاری و تحویل را ارائه داده است که اغلب با مشارکت با بخش های دیگر همکاری می کنند. به عنوان مثال ، مرکز پزشکی Sheba در اسرائیل در حال همکاری با TytoCare است که بیماران COVID-19 را با تهیه استتوسکوپ های ویژه ای که هم قلب آنها را گوش می دهد و هم تصاویر ریه های آنها را به تیم مراقبت منتقل می کند ، در خانه های خود نگهداری می کند.  در ایالات متحده ، Zipline ،  با تخصص در ارائه تجهیزات پزشکی به مناطق دور افتاده ، به سرعت با Novant Health در كارولینای شمالی مشاركتی برای توزیع لوازم مورد نیاز به بیمارستان ها از طریق هواپیماهای بدون سرنشین ایجاد كرد. پذیرش telehealth بسیار زیاد شده است ، از میزان 11 درصد در سال 2019 به 46 درصد در آوریل 2020 ، رسیده  و بیش از نیمی از ارائه دهندگان مراقبت های بهداشتی در نظرسنجی اظهار می دارند راحتی بیشتری با این روش ارائه مراقبت از قبل دارند.

با توجه به سرعت تغییرات اخیر ، این احتمال وجود دارد که بخشهایی از اکوسیستم مراقبتهای بهداشتی طی سالهای آینده به روشهای مختلفی کار کنند. برای همگام سازی با پیشرفت صنعت ، رهبران مراقبت های بهداشتی باید ارزیابی کنند که آمادگی سازمان های خود برای نوآوری در مقیاس چیست و آیا توانایی های لازم وجود دارد یا خیر. تحقیقات گذشته ما نشان می دهد که نوآوری موفق در سازمان های بزرگ از تعهد به هشت اصل و روش ناشی می شود: آرزو ( تمایل )، انتخاب ، کشف ، تکامل ، تسریع ، مقیاس ، گسترش و تحرک. این هشت مورد ضروری نوآوری ، هنگامی که به صورت گروهی مورد استفاده قرار می گیرد ، کسب و کارها را قادر می سازد تا با موفقیت بیشتری نوآوری داشته و از سایر همکاران خود بهتر عمل کنند. بنابر این در این شرایط نحوه برخورد بازیگران مراقبت های بهداشتی با استفاده از آنها در زمینه منحصر به فرد خود در این زمان امری فوق العاده است.

آرزو کنید و انتخاب کنید

تعیین یک آرزوی جسورانه اما قابل قبول – چه در طی این بحران و چه برای دوره بعد – و توسعه آن برای همه ذینفعان مربوطه برای پیشبرد نوآوری بسیار مهم تلقی می شود. در ابتدای همه گیری ، این آرزو مشخص بود: منحنی اپیدمی را صاف کنید. سیستم های بهداشتی آن را به صورت محلی و بر اساس تخت های موجود در بیمارستان و ICU کمی کرده و آن را به عموم مردم اطلاع دادند ، بنابراین همه ، از اپیدمیولوژیست ها گرفته تا سیاست گذاران تا شهروندان ، هدف را درک کردند. این آرزو اساساً نحوه کار ، خرید و معاشرت ما را تغییر داد.

با تکامل بحران در بسیاری از نقاط جهان ، سازمانها باید به فکر ایجاد اهداف جدید نوآوری خود باشند. برای اینکه آرمان موثر باشد ، باید زمانبندی شده و قابل اندازه گیری باشد. در ماه ژانویه ، قبل از اینکه پیامدهای کامل ویروس جدید مشخص شود ، مدیر عامل اتحادیه نوآوری های آمادگی برای مقابله با اپیدمی (CEPI) هدف از جستجو برای یافتن واکسن سریعتر از گذشته را با انتقال “از توالی ژن به آزمایش بالینی” در 16 هفته  متمرکز بود و یک محدوده زمانی تعیین کرد. همانطور که مشخص شد ، اولین کاندید واکسن کمتر از ده هفته پس از انتشار توالی های ژنتیکی وارد یک آزمایش بالینی فاز I شد ، و بقیه اندکی بعد از آن دنبال کردند.

رهبران برای رسیدن به آرمان خود باید ابتکارات خود را در سبد نوآوری خود اولویت بندی کنند و سپس منابع کافی را برای پیگیری اختصاص دهند. درک COVID-19 به سرعت در حال پیشرفت است و ممکن است لازم باشد که مدیران مراقبت های بهداشتی هنگام مدیریت نمونه کارهای ابتکاری خود در تصمیمات و اقدامات زیرک باشند. در سالهای آینده ، فشارهای ناشی از سیستم های مراقبت های بهداشتی احتمالاً به دلیل تقاضاهای رو به رشد بهداشتی و چالش های اقتصاد کلان افزایش خواهد یافت ، و به اولویت بندی مدبرانه و متعادل سازی اقدامات در کوتاه مدت و بلند مدت نیاز دارد.

کشف کردن

به محض کنترل بیماری همه گیر ، سازگاری با “حالت عادی بعدی” احتمالاً سازمان ها را ملزم خواهد کرد تا نیازهای بیماران و مشتریان خود را کشف کنند ، که بسیاری از آنها با بحران تغییر شکل داده اند. تحقیقات ما در مورد مصرف کننده ، تحول مداوم در انسانها در مورد بیماری همه گیر COVID-19 را برجسته می کند. برای درک بهتر این تغییرات ، برخی از شرکت ها – که به نظر می رسد برای انجام مردمشناسی دیدگاه های شخصی دارند – به روش هایی مانند نظرسنجی ، مصاحبه یا “سایه مجازی” مانند تجهیز بیماران به عینک هوشمند و هدست تلفن همراه روی می آورند. ابزارهای جدیدی نیز در حال ظهور است ، مانند بایگانی احساسات مک کینزی ، که به نظرات افراد در مورد سلامتی ، خانواده ، امور مالی و کار برای تجزیه و تحلیل احساسات در جغرافیای مختلف و جمعیت های مختلف نگاه می کند. با نگاه به جلو ، چنین تکنیک هایی ممکن است ارائه دهندگان خدمات بهداشتی  درک عمیق تری از نیازهای برآورده نشده نسبت به گذشته داشته باشند.

درک تغییر در رفتار مشتری می تواند به سازمان ها اجازه دهد به سرعت مدل ها و فرآیندهای کسب و کار خود را تطبیق دهند یا مدل های جدیدی را توسعه دهند. به عنوان مثال ، با توجه به اینکه اکثر شرکت های دارویی امور تکراری خود را از این زمینه به طور جزئی یا کامل بیرون کشیده و، این شرکت ها رویکردهای جذب مشتری خود را تغییر می دهند . در چین ، تقریباً 70 درصد شرکت های فناوری پزشکی در حال بررسی انتقال دائمی به مکانیسم های فروش آنلاین و آفلاین ترکیبی برای موارد تکراری هستند. تعیین مدل تعامل مناسب هم در طی همه گیر شدن بیماری و هم در دوره پس از بحران احتمالاً به ارتباط نزدیک با مشتریان برای سازگاری با نیازهای در حال تکامل آنها بستگی دارد.

تکامل

با توجه به تبعات اقتصادی ، اجتماعی و عملیاتی بیماری همه گیر COVID-19 ، رهبران مراقبت های بهداشتی باید در نظر بگیرند که کدام جنبه از مدل های تجاری آنها مقاوم است و با تغییر مخازن ارزش ، با چالش هایی روبرو خواهند شد. به عنوان مثال ، مراکز خدمات Medicare & Medicaid ، آژانس آمریکایی که Medicare را اداره می کند ، معافیت های اضطراری را اعطا کرده است . از جمله تأیید موقت بیش از 80 سرویس جدید از طریق پزشکی از راه دور ، و کدهای جدید مشابه و مدل های بازپرداخت که در آلمان و سایر کشورها ظهور کرده اند.  اگر این روند ادامه یابد ، حدود 20 درصد از کل هزینه های سرپایی ، مطب پزشکی و بهداشت خانه در ایالات متحده – معادل 250 میلیارد دلار – می توانند به کانال های دیجیتال منتقل شوند و فرصت هایی را برای مدل های کاملا جدید تجاری ایجاد کنند. همچنین در تعاملات بین پرداخت کنندگان و ارائه دهندگان تغییراتی در جریان است ، مانند Blue Shield of California تا 200 میلیون دلار برای ارائه تضمین های مالی ، ساده سازی فرآیندهای پیش مجوز آنها و بازسازی قراردادهای آنها ، از جمله ترتیبات پرداخت جدید مبتنی بر ارزش ، ارائه می کند. تلاش برای کمک به ارائه دهندگان خدمات در طول چالش های اختلالات COVID-19. برای رسیدگی به چنین تغییراتی ، سازمانها احتمالاً باید مدلهای تجاری خود را توسعه دهند. از نظر انتقادی ، این ممکن است به معنای به دست آوردن فرصت های همکاری و موفقیت مشترک با سایر ذینفعان در سیستم مراقبت های بهداشتی باشد.

به عنوان مثال ، از ماه سپتامبر ، بیش از 275 نامزد واکسن COVID-19 وجود دارد که بیش از 40 نفر در مطالعات بالینی و 20 نفر دیگر آماده هستند تا قبل از پایان سال وارد آزمایشات انسانی شوند. بسیاری از این تلاش ها مشارکت ها و همکاری های جدید است. مرزهای بین رقبا و متحدان همچنین ممکن است با ایجاد مشارکت جدید برای ایجاد درمان هایی مانند Pfizer و BioNTech و تولید آنها تار باشد. (به عنوان مثال GlaxoSmithKline). این همکاری های جدید ممکن است به خوبی برای ادامه همکاری های خلاقانه و مدل های جدید تجاری و همچنین به طور کلی آینده تحقیق و توسعه پزشکی مugثر باشد.

تسریع و مقیاس بندی کنید

هزینه های بالای انسانی و اقتصادی مرتبط با COVID-19 سرعت بخشیدن و مقیاس گذاری سریع نوآوری های پزشکی را بیش از هر زمان دیگری مهم می کند. رهبران مراقبت های بهداشتی باید تأمین ابزارها ، فرایندها و توانایی هایی را که احتمالاً تیم هایشان به سرعت در حین اطمینان از حفظ امنیت و کیفیت مراقبت از بیمار ، نیاز دارند ، در نظر بگیرند. علاوه بر این ، سازمان ها باید زمینه های لازم را در نظر بگیرند تا بتوانند به سرعت توسعه راه حل های امیدوار کننده داخلی و توزیع آنها را در سیستم های بهداشتی و مناطق مختلف را بسنجند. این احتمالاً شامل سرمایه گذاری خطر پذیر – یعنی سرمایه گذاری بدون اینکه بدانید راه حل ها موثر هستند می باشد  .

برای این ویروس با تخمین ما ، حداقل 6/7 میلیارد دلار از سپتامبر 2020) نسبت به سایر موارد ، از جمله سرمایه گذاری های قابل توجه در افزایش تولید ، هزینه شده است . انجام چنین تعهدات مالی ، علیرغم ناشناخته هایی که در مورد واکسن ها علیه COVID-19 موثر است یا نه ، ضروری است ، بنابراین پس از اثبات موثر بودن ، درمان ها می توانند به سرعت انجام شوند.

ارائه دهندگان خدمات بهداشتی قبلاً نشان داده اند که با چه سرعتی می توانند ظرفیت خود را برای مراقبت از بیماران گسترش دهند. در ماه فوریه ، چین بیش از یک هفته دو بیمارستان پیش ساخته افتتاح کرد ، و سرویس بهداشت ملی انگلستان در مدت نه روز بیمارستان Nightingale لندن را افتتاح کردند.  شانگهای در طی شیوع 11 بیمارستان آنلاین وابسته به امکانات آفلاین راه اندازی کرد که فقط در مدت دو ماه 14000 مراجعه به این بیمارستانهای اینترنتی داشت. بسیاری از تولید کنندگان همچنین خطوط مونتاژ را برای تولید محصولات پزشکی با موفقیت پیکربندی کرده اند.  این مثالها نشان می دهد که چه مقدار شتاب ممکن است در صورت فوری بودن جدول زمانی و روشن بودن آرزوها نیاز باشد. دست اندرکاران بهداشت و درمان می توانند برخی از رویکردهای انعطاف پذیر را که در اوج بحران برای مناطقی که به طور سنتی فرآیندهای کند و آرام ، مانند ساخت بیمارستان را دنبال می کنند ، اتخاذ کنند.

گسترش دهید و بسیج کنید

همانطور که آنها به دنبال نوآوری های امیدوار کننده در جدول زمانی کوتاه هستند ، سازمانهای بهداشتی درمانی احتمالاً با شکافهایی در ظرفیتها روبرو خواهند شد. برای رسیدگی به آنها ، آنها باید تلاش خود را برای همکاری های فراتر از دیوارهای خود به شرکای خارجی گسترش دهند. غلبه بر COVID-19 اکنون نه تنها برای شرکت های مراقبت های بهداشتی بلکه برای موسسات دولتی و دانشگاهی و بازیگران غیر سنتی مانند مشاغل فناوری نیز یک اولویت اصلی است. اما چنین شبکه هایی باید راهکارهای منسجمی را برای راهنمایی آنها در نظر بگیرند.

در طول بحران های مشترک ، ائتلاف ها اغلب رشد می کنند. همانطور که در بالا اشاره کردیم ، رقبای سنتی در حال توسعه همکاری هایی هستند که می توانند به مدیریت COVID-19 کمک کنند. همکاری همچنین در حوزه دانشگاهی و نهادی ریشه دوانده است. جان هاپکینز ، هاروارد ، مک گیل و مرکز علوم داده سوئیس با هدف تسریع در چنین آزمایشاتی و بالا بردن دقت آنها ، پلت فرم همکاری COVID-19 را برای به اشتراک گذاشتن پروتکل های آزمایش بالینی تصادفی تشکیل داده اند. چنین بسترهایی می تواند محققان را قادر سازد تا نه تنها به بیماری همه گیر COVID-19 بلکه در موارد اضطراری بهداشت جهانی در آینده رسیدگی کنند.

سرانجام ، رهبران سازمان ها باید راه های بسیج تیم های خود را به سمت عمل در نظر بگیرند. در زمانی که بسیاری از کارکنان با چالشهای عمیق شخصی و شغلی روبرو هستند ، حمایت ، توانمند سازی و الهام بخشی اصلی جدی در دستور کار نوآوری محسوب می شود. سازمانهای بهداشتی همچنین باید فرصتهای توسعه را برای کارمندان خود در نظر بگیرند تا ابزارها و مهارتهای جدید را بیاموزند و همچنین به آموزش بیکاران یا افراد کم کار کمک کنند. برای مثال ، وقتی بیکاری در ایالات متحده به بیش از 10 درصد رسید ، بسیاری از ایالت ها سعی در آموزش مجدد افراد به عنوان ردیاب تماس های افراد داشتند ، و از ابزارهایی مانند همکاری دوره آنلاین بین جان هاپکینز و کورسرا استفاده کردند.

به نظر می رسد که بیماری همه گیر روند نوآوری را در چندین بخش تسریع کرده است ، و به عنوان بازیگر اصلی در مدیریت بحران ، مراقبت های بهداشتی در نزدیکی بالای لیست قرار دارد. با این حال مهم است که رهبران تعادل بین نیازهای کوتاه مدت و چشم انداز بلند مدت را در نظر بگیرند و همچنین در نظر بگیرند که چگونه نوآوری نه تنها می تواند بحران COVID-19 را برطرف کند بلکه می تواند یک سیستم بهداشتی درمانی موثر ، کارآمد و عادلانه ایجاد کند. رهبران بهداشت در صنایع دیگر از سایر همتایان خود مورد نظر قرارگرفته می شوند زیرا آنها در خط مقدم خدمت می کنند و در حال نوآوری هستند. تلاش نوآوری هماهنگ احتمالاً برای بهبود  وضعیت حیاتی خواهد بود. برای صنعتی که از طریق کشف مداوم رشد می کند ، بحران COVID-19 هم چالش یک عمر است و هم یک کاتالیزور بالقوه برای رسیدن به قله های جدید موفقیت است.