8 دسامبر 2023 – ریک بوهان -رون ژاک
هر شرکتی دارایی های استراتژیکی دارد که توسط هیچ شرکت دیگری قابل تقلید نیست: دانش، مهارت ها و استعدادهای کارکنانش. گزارش های اخیر نشان می دهد که مدیران ارشد احساس نمی کنند که به روز نگه داشتن این مهارت ها و دانش مشکل آنهاست.
تنها یک سوم از مدیران در هیات مدیره که مورد بررسی قرار گرفتند، احساس کردند که وظیفه شرکت آنها این است که کارمندان را برای نقش های آینده آماده کند. کمتر از یک سوم فکر می کنند که کارمندان باید بتوانند تمام دانش و مهارت های کار را از کارفرمای خود دریافت کنند. نیمی از آنها نشان دادند که تلاش‌های آموزشی شرکت خود را اتلاف وقت می‌دانستند.بنابراین جای تعجب نیست که کمتر از 20 درصد از کارکنان مورد بررسی احساس می کردند که شرکت آنها یک محیط یادگیری قوی دارد.
رون ژاک نمونه اخیر خود را از این دیدگاه کوته بینانه در مورد ارزش رشد استعداد دارد. نقش او نیاز به گواهینامه خاصی دارد که باید مرتباً تمدید شود. این گواهینامه به سادگی بدست نمی آید. مشتریان وکارفرمای او به آن نیاز دارند. با این حال، کارفرمای رون تمایلی به پرداخت صورتحساب هزینه های صدور گواهینامه مجدد ندارد.
با توجه به اینکه تحقیقات نشان می‌دهد که آنها بازده سرمایه‌گذاری بالایی دارند، به‌ویژه تعجب‌آور است که بسیاری از مدیران ارشد، تلاش‌های آموزشی و توسعه را تحقیر می‌کنند. مطالعات نشان می دهد که ابتکارات آموزشی و توسعه دارای ROI 300٪ هستند.
این تحقیق نشان داد شرکت هایی که در آموزش و توسعه سرمایه گذاری کرده اند:
- افزایش 21 درصدی بهره وری
- 24 درصد حاشیه سود بالاتر
- کاهش 300 درصدی گردش مالی کارکنان
- 218 درصد درآمد بیشتر به ازای هر کارمند
- 86درصد ارزش شرکت بالاتر و
- بازده هر دلار سرمایه گذاری شده 6.72 دلار است
دیدگاه خود ما این است که مدیران سرمایه‌گذاری در آموزش را نادیده می‌گیرند، زیرا در بسیاری از موارد این کار را اشتباه انجام می‌دهند.
رویکرد “کوبش های سخت”.
به نظر می رسد که این امر به عنوان رویکرد “غرق کردن یا شنا کردن” شناخته می شود، به نظر می رسد مدیران آن را دوست دارند زیرا این روشی است که اکثر آنها در حرفه خود تجربه کرده اند. آنها همچنین آن را دوست دارند زیرا فکر می کنند هزینه کمتری نسبت به استخدام مربیان یا مشاوران تمام وقت دارد.
مشکل رویکرد ضربه سخت این است که کارمندان به آرامی در منحنی یادگیری حرکت می کنند. این به معنای هزینه فرصت بالاتر است. همچنین منجر به خطاهای بیهوده، تاخیرها، اشتباهات، دوباره کاری و ناامیدی می شود. همه این عوامل هزینه های خاص خود را دارند – از فروش از دست رفته، کاهش بهره وری و گردش مالی کمتر.
باز کردن پارادوکس نیروی کار تولیدی
چندین مؤسسه تولیدی ایالات متحده به فرمول هایی برای برنامه های نیروی کار رسیده اند که می تواند تأثیر ملی داشته باشد.
رویکرد “چراغ آموزشی”.
ریک زمانی به عنوان مربی داخلی سرپرستان و مدیران سطح متوسط برای یک شرکت بزرگ فولادی در کلیولند در دهه 1980 کار می کرد. مدیر کل و گزارش‌های مستقیم او به موضوعی فکر می‌کردند که پوشش داده نشده بود، سپس ریک محتوایی را جمع‌آوری می‌کرد و شش هفته آینده را صرف تحمیل آن به سرپرستان و مدیران کارخانه می‌کرد.
رهبران ارشد تصمیم گرفتند که همه سرپرستان باید به کلاس «تعیین اهداف و مقاصد» بروند. ریک فیلمنامه، مواد، اسلایدهای بالای سر و تعدادی تمرین را کنار هم گذاشت که امیدوار بود هشت ساعت کلاس را پر کند. آنها این کار را نکردند، و این منجر به مشکلاتی برای مربی شد.
سرپرستان واقعاً از آن کارگاه‌ها لذت نمی‌برند، اما ریک داستان‌گوی خوبی است و زمانی را صرف آشنایی با سرپرستان در زمین خود کرده است، بنابراین همه ارتباط خوبی با هم داشتند. در طول اولین کارگاه، درست قبل از پایان روز، یکی از شرکت کنندگان کارگاه صحبت کرد:
ریک، ما می دانیم که شما این موضوعات کارگاه را انتخاب نمی کنید و بهترین کار را با آنها انجام می دهید. و داستان های شما عمدتاً نسبتاً جالب هستند. اما اگر هر یک از ما به کارخانه برگردیم و به روسای خود بگوییم که می‌خواهیم آنچه را که آموخته‌ایم در اینجا به کار ببریم و شروع به تعیین برخی از اهداف و مقاصد خود کنیم، شغل‌مان به خطر می‌افتد. از بسیاری جهات به ما گفته می‌شود که شغل ما شامل برنامه‌ریزی یا هدف‌گذاری نیست و انجام هر کاری در این راستا ناخواسته است.»
همانطور که به اطراف اتاق نگاه کردم، ریک چند نفر را دید که به نشانه تایید سر تکان می دهند. شش هفته طولانی بود. ROI سرمایه گذاری در زمان ریک، زمان سرپرستان و هزینه اجاره اتاق در یک هتل محلی در شش هفته آینده، همانطور که ممکن است تصور کنید، پایین بود.
بسیاری از سازمان ها به شما می گویند که متعهد به آموزش و توسعه هستند و به چنین سرمایه گذاری هایی به عنوان مدرک اشاره می کنند. اما، مانند مثال بالا، چنین آموزشی واقعاً هیچ کمکی به کارمندان یا سازمان نمی کند. آموزش توسعه داده می شود و حتی هزینه مالی می شود … تا زمانی که شرایط بد شود. اما آنها هرگز به عنوان یک عنصر مهم از توانایی شرکت برای دستیابی و حفظ مزیت استراتژیک تلقی نمی شوند
رویکرد سرمایه گذاری
اگر سرمایه گذاری در آموزش به عنوان سرمایه گذاری در کاربیهوده تلقی شود چه می شود؟ اگر قبل از سرمایه گذاری بررسی لازم انجام شود چه می شود؟ و اگر بازگشت سرمایه مورد انتظار به وضوح مشخص شده باشد چه می شود. در نهایت، اگر بازگشت سرمایه در تمام فعالیت های آموزشی و توسعه به طور منظم ارزیابی شود، چه می شود؟ در اکثر سازمان ها چگونه به نظر می رسد؟
دقت نظر
وقتی شرکت‌ها روی ابزار، تجهیزات، ماشین‌آلات یا فناوری سرمایه‌گذاری می‌کنند، این سرمایه‌گذاری نیاز خاصی را برطرف می‌کند یا فرصت استراتژیک خاصی را برطرف می‌کند. رهبران ارشد دور هم نمی نشینند و فکر نمی کنند که در آینده چه چیزی بخرند. آنها به دقت نیاز یا فرصت را ارزیابی می‌کنند، سرمایه‌گذاری‌های جایگزین را بررسی می‌کنند و برنامه‌ریزی می‌کنند که چگونه آن سرمایه را به طور مؤثر اجرا و استفاده کنند. چرا مدیران رویکرد مشابهی را برای آموزش و توسعه در پیش نمی گیرند؟ آموزشی که ROI مثبتی را فراهم می کند با نیازسنجی شروع می شود که به دنبال پاسخ به سؤالاتی مانند زیر است:
- کارکنان ما در حال حاضر چه دانش، استعدادها و مهارت هایی دارند؟
- اگر کارکنان ما بخواهند به موفقیت استراتژی ما کمک کنند، به چه دانش، استعدادها و مهارت هایی نیاز دارند؟
- بهترین روش ها و ابزار برای انتقال آن دانش و آن مهارت ها و استعدادها چیست؟ و برای سرمایه گذاری در این روش ها به چه چیزهایی نیاز خواهیم داشت؟
- چگونه متوجه می شویم که آیا روش ها ارزش ارائه می دهند؟
یک طرح توسعه دهید
مدیران سرمایه یا فناوری جدید را بدون برنامه به دست نمی آورند و پیاده سازی نمی کنند. همچنین نباید فعالیت های آموزشی و توسعه ای را بدون برنامه انجام دهند. این طرح باید به این موضوع بپردازد که چه کسی چه آموزش و تحصیلی و چگونه دریافت خواهد کرد.
پاسخ سریع به “چه کسی آموزش و چه چیزی آموزش خواهد دید؟” باید “همه!” مدیر عامل، مدیر مالی، معاون فروش و همچنین استخدام های جدید. این که مدیر عامل در چه آموزش و توسعه ای شرکت می کند، از نظر محتوا و قالب بسیار متفاوت از آنچه که توسط سرپرستان خط مقدم و استخدام های جدید دریافت می شود، متفاوت است. اما اگر برنامه شامل مدیرعامل نباشد، بقیه آموزش و توسعه را چیزی می بینند که رهبری واقعاً آن را مهم نمی بیند. و حق خواهند داشت.
در مورد اینکه چه آموزشی ارائه خواهد شد، پاسخ از تحلیل نیازها خواهد آمد. مهم است که «چی» مستقیماً از استراتژی سازمان نشأت می‌گیرد.
گزینه‌های بی‌شماری برای نحوه ارائه آموزش و توسعه وجود دارد، از کارگاه‌های اجرایی در دانشگاه‌های آیوی لیگ گرفته تا سخنرانی‌ها و تمرین‌های کلاسی، راهنمایی و مربیگری و ویدیوها. هر کدام می توانند موثر باشند. صرفاً موضوع تطبیق روش ها با چه کسی و چه چیزی است.
نتایج را ارزیابی کنید
ریک از پدرش که به عنوان یک متخصص آموزش و توسعه کار می کرد، چیزهای زیادی آموخت. او اغلب به ریک می‌گفت: «تمرینی را انجام نده تا کارکنان باهوش بمیرند. تمرینی را انجام دهید که تفاوت ایجاد کند.»
بخشی از مرحله برنامه ریزی شامل بررسی این سوال است که “آموزش و آموزش چه تفاوتی ایجاد خواهد کرد؟ چه چیزی بهتر خواهد شد؟ چگونه متوجه می شویم که کار می کند؟»
جمع آوری اطلاعاتی که به سازمان اجازه می دهد به این سؤالات پاسخ دهد همیشه آسان نیست. زمانی که ریک به عنوان مدیر آموزشی برای بیمارستان اینجا در کلیولند کار می کرد، ایمیل هایی ارسال می کرد و از مدیرانی که در جلسات او شرکت کرده بودند می پرسید که چگونه از آموخته های خود استفاده می کنند. او جلساتی را با بسیاری از آنها برنامه ریزی می کرد تا بیشتر در مورد اینکه تلاش های آنها برای استفاده از دانش جدیدشان برای آنها مفید بوده است صحبت کند. زمان زیادی از او گرفت، اما پس از آن، این همان کاری بود که ریک برای انجامش پول می گرفت.
ریک همچنین در جلسات خود با مدیران تماس گرفت و از آنها خواست تا از گزارشات خود سؤالاتی مانند “چه چیزی یاد گرفتید و چگونه می خواهید از آن برای مدیریت موثرتر استفاده کنید؟” او می‌دانست که این کار مقداری از زمان روسای را می‌گیرد، اما متوجه شد که برای انجام این کار به آنها پول می‌دهند.
بنابراین، می توانید ببینید که چرا ما از این به عنوان رویکرد سرمایه گذاری یاد می کنیم. کسب بازدهی خوب از سرمایه – مستلزم سرمایه گذاری است. پول و به خصوص زمان و توجه مدیران، لازمه بازدهی خوب است. بدون این سرمایه‌گذاری، سازمان‌ها در معرض خطر انجام آموزش و آموزش هستند تا کارمندان «هوشمندانه بمیرند».
ران ژاک یک جانباز 35 ساله در عرصه تولید ناب و مشاوره است. او یک پزشک ناب خبره است که صدها راه‌حل کایزن و تحول‌آفرین را به مشتریان و شرکت‌های موجود در صنایع داروسازی، دستگاه‌های پزشکی، خودرو، غذا/نوشیدنی، الکترونیک، دفاع نظامی، مراقبت‌های شخصی، لوازم مصرفی بادوام و تجهیزات سرمایه ارائه کرده است.
ریک بوهان، مدیر شرکت Chagrin River Consulting LLC، بیش از 25 سال تجربه در طراحی و اجرای طرح‌های بهبود عملکرد در بخش‌های مختلف صنعتی و خدماتی دارد. او همچنین یکی از نویسندگان کتاب People Make the Difference: Rescriptions and Profiles for High Performance است.
