29 مارس 2023 -توسط لورا فورسنتال، الکس موریس و اریک راث
اکثر مدیران اجرایی موافقند که ترس – از انتقاد، عدم اطمینان، از پیامدهای شغلی – می تواند نوآوری را فلج کند. در این قسمت از پادکست Inside the Strategy Room، سه کارشناس نوآوری درباره راه‌های ایجاد محیطی از امنیت روانی که به ابتکار خلاق پاداش می‌دهد و شکست را بی‌اهمیت می‌کند، بحث می‌کنند. لورا فورسنتال، الکس موریس و اریک راث، همگی رهبران خدمات نوآوری مک‌کینزی، نویسندگان مقاله اخیر «عامل ترس: غلبه بر موانع انسانی برای نوآوری» هستند. این متن ویرایش شده از بحث آنها است.
شان براون: منظور شما از موانع انسانی برای نوآوری چیست؟
الکس موریس: موانع نوآوری می تواند شامل مواردی باشد که من آن را مسائل جریان امور می نامم، مانند فقدان یک استراتژی نوآوری یا فرآیند تخصیص سرمایه منظم. اما مجموعه دیگری از موانع برای نوآوری وجود دارد که افراد را درگیر می کند، و این موانع به هنجارها، رفتارها، طرز فکرها، عادات، حتی زبان مربوط می شود و می توانند چالش های جدی ایجاد کنند.
شان براون: مقاله شما در مورد عامل ترس در نوآوری صحبت می کند. این ترس از کجا می آید؟
الکس موریس: تحقیقات ما نشان می دهد که رهبری خواهان نوآوری است، اما آنها اغلب شرایط را برای اجرای موفقیت آمیز آن ایجاد نمی کنند. که باعث ناامیدی کارمندان و در نهایت بی تفاوتی می شود. مردم برای کار بر روی پروژه های نوآورانه انرژی ندارند زیرا می بینند که ایده های جدید به طور مرتب خفه می شوند. همچنین منجر به ترس می‌شود – ترس از جانب مدیران از پذیرش ایده‌هایی که از اصول شرکت یا صنعت متفاوت است، و ترس از طرف کارکنان از انتقاد یا تلافی. نتیجه نهایی فقدان ایده، آزمایش و سرمایه گذاری در مواردی است که برای موفقیت بلندمدت شرکت مهم است، که به نوبه خود موانعی برای رشد و مرتبط ماندن با سهامداران ایجاد می کند.
شان براون: معمولاً در سازمان های مشتری مدار با چه روشی مواجه می شوید؟
الکس موریس: قوانینی مانند پایبندی به آنچه سازمان همیشه انجام داده است، به قراردادهای صنعتی پایبند باشید، به خط خود پایبند باشید، به جریان کاری خود پایبند باشید، به فرآیندهای موجود پایبند باشید، در سیلوی خود بمانید. رهبران باید بدانند که آیا چنین قوانین ضمنی مانع نوآوری می شود یا خیر.
اریک راث: اغلب، این موانع ضمنی به عنوان سیستم ها و پاداش ها آشکار می شوند. هنگامی که یک سازمان با پایبندی به روش های خاصی از کار موفقیت را تجربه می کند، این رویکردها محکم می شوند و تغییر آن دشوار می شود. اما آنچه زمانی منجر به موفقیت می شد، ممکن است دقیقاً همان چیزی باشد که اکنون در مسیر نوآوری قرار گرفته است. یکی از قابل توجه ترین آمار ما این است که 80 یا 90 درصد از مدیران به ما می گویند که نوآوری یک اولویت است، اما تنها 6 درصد از عملکرد خود راضی هستند. این عدد تقریباً یک دهه است که تغییر نکرده است، بنابراین ناامیدی و اضطراب برای مدیران نیز وجود دارد.
شان براون: برای استفاده از اصطلاح الکس، آیا این ناامیدی عمدتاً به مردم یا فرایند کار مربوط می شود؟
اریک راث: این هر دو است. در نهایت، نوآوری یک مشکل تخصیص منابع است. وقتی استراتژی شما منابع را به سمت بهبودهای تدریجی در کسب و کار اصلی، از جمله افراد و منابع مالی سوق می دهد، برای سازمان ها سخت است که به دنبال بهترین فرصت ها باشند، که اغلب در هسته اصلی نیستند. این استراتژی، و فرآیندهای پیرامون آن، به مانعی تبدیل می‌شوند که ترس از بیرون رفتن را تقویت می‌کند. فرآیند نوآوری باید اعتماد به نفس را ایجاد کند – هرچه قدم های بیشتری بردارید، باید اطمینان بیشتری داشته باشید که به یک پیشنهاد ارزشی رسیده اید که می تواند در بازار برنده شود. اگر سازمان روی کوتاه مدت متمرکز باشد و ایده ها ریشه در مشکلات ارزشمند برای حل نداشته باشند، یعنی ناامیدی ها یا نقاط درد قابل شناسایی مشتریان، آن ایده ها موانعی برای ریسک کردن با اطمینان هستند.
همچنین می‌بینیم که شرکت‌ها اغلب در نحوه ارائه پیشنهادات خود به بازار آسیب می‌زنند. آنها چیز بزرگی دارند، اما حول آن بسیج نمی شوند. آنها فاقد فرآیندی برای تسریع تحویل و اطمینان از مقیاس هستند. بارها می شنویم که «ما آن را در یک بازار آزمایشی کردیم، اما هرگز به بازار دوم نرسید» یا «هرگز به مشتری بعدی نرسید». و سوال ما این است، “آیا از ابتدا قصد داشتید آن را به آنجا برسانید یا با این ایده مانند یک آزمایش پتری دیش برخورد می کردید؟” اغلب این دومی است. سپس، البته، مشوق‌ها عنصر دیگری هستند که روش‌های کار امروز را در مقابل آنچه برای نوآوری برای فردا لازم است، تقویت می‌کنند. مجموعا، همه اینها باعث ایجاد اضطراب می شود – “اگر اشتباه متوجه شوم چه می شود؟” – و ترس باعث تصمیم گیری می شود.
شان براون: اگر فرآیندها اعتماد و مسیرهایی را برای رسیدن به بازار ایجاد می‌کنند، تحقیق جدید در مورد طرف‌های معادله به شما چه می‌گوید؟
لورا فورسنتال: فرهنگ جنبه بسیار مهمی از نوآوری است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که نوآوران پیشرو – شرکت‌هایی که از نظر سود اقتصادی حاصل از محصولات، خدمات و مدل‌های تجاری جدید بهتر عمل می‌کنند – سرشار از انرژی مثبت، خلاقیت، هیجان و خوش‌بینی هستند، در حالی که کارکنان با عملکرد متوسط و پایین‌تر مجموعه‌ای کاملاً متضاد دارند. احساسات در حالی که این افراد متوسط و پایین هنوز بر خلاقیت تمرکز می کنند، شادی، الهام و شجاعت ندارند.
این احساسات منفی قابل اندازه گیری هستند. بیش از 85 درصد از دست اندرکاران نوآوری گزارش می دهند که ترس اغلب یا همیشه مانع از نوآوری می شود، اما تنها یک چهارم سازمان ها این ترس را درک می کنند و کمتر از 11 درصد در مورد آن کاری انجام می دهند. برای درک اینکه چگونه نوآوران برجسته ترس را تشخیص می دهند و با آن مقابله می کنند، به اقدامات آنها نگاه کردیم.
زبان می تواند ابزار مهمی باشد. یک سازمان همیشه روی کلمه اشتباهات را اشتباه خط می‌کشد، مانند «دوباره بگیر»، و این ایده را القا می‌کند که اشتباهی وجود ندارد که نتوانید از آن درس بگیرید، اشتباهات بخشی از فرآیند هستند. در شرکتی دیگر، یک رهبر تمام جلسات بزرگ را با اسلایدی شروع می‌کند که می‌گوید: «ویرایش آسان‌تر از نوشتن است. قبل از تکرار، لطفاً از نویسندگان تشکر کنید.” این لحن را تعیین می کند که ممکن است ایده را نقد کنیم، اما مهمترین چیز این است که کسی آن ایده را بنویسد. سازمان دیگری کلمه پایلوت را با پیشگام جایگزین کرده است. نکته ظریف این است که وقتی چیزی کار نمی کند، آن را شکست نمی دانیم، بلکه آن را به عنوان یک قدم می بینیم که با قصد کامل برای ادامه دادن به جلو حمایت می شود. آنها دریافتند که این تغییر کوچک به آنها کمک کرد تا راه هایی را برای تکرار فراتر از آزمایش های اولیه بیابند.
شان براون: برخی از این مثال ها نشان دهنده حس بازیگوشی است. آیا متوجه شده اید که به کاهش اضطراب در مورد نوآوری کمک می کند؟
الکس موریس: صد در صد. ایده گسترده تر سرگرم کننده است. دیدن سرگرمی در میان ارزش‌هایی که مبتکران موفق بیان می‌کنند، غیرمعمول نیست – اینکه ما اینجا هستیم تا کار کنیم زیرا لذت‌بخش است.
اریک راث: با این حال، شما نمی خواهید سرگرمی و شوخ طبعی منحرف شود. ایجاد محیطی از امنیت روانی که در آن فروتنی، همدلی و احترام نسبت به یکدیگر غالب باشد بسیار مهم است. شما نمی خواهید که سازمان واقعیت را با پوششی از سرگرمی و سرگرمی پنهان کند، همانطور که اغلب می بینیم. ما آن را «تئاتر کابوکی نوآوری» می نامیم، جایی که مسابقات و ابتکارات مشابه باعث ایجاد هیجان می شود، اما اساساً کشش گرانشی سازمان را تغییر نمی دهد. این باید با همدلی و گفتگوهای صادقانه متعادل شود.
شان براون: چگونه شرکت‌ها می‌توانند تمایل به ریسک‌های خلاقانه را ایجاد کنند و در عین حال کارکنان را بر ارائه خدمات برای مشتریان فعلی متمرکز نگه دارند؟
لورا فورسنتال: ما اغلب می شنویم که سازمان ها می گویند: “اگر مشتریان فعلی خود را دچار مشکل کنم، بخش عمده ای از هسته اصلی خود را از دست خواهم داد.” شما باید یاد بگیرید که در دنیای دو سرعت زندگی کنید. همچنین، همه نباید هر روز نوآوری کنند. برخی از کارمندان می‌توانند روی کسب‌وکار اصلی تمرکز کنند، در حالی که کسانی که بر نوآوری متمرکز هستند، می‌توانند چیزهای جدیدی را با فرآیندهای تأیید مختصر با زیرمجموعه‌ای از مشتریان امتحان کنند.
اریک راث: نوآوری در یک سطح کار همه است، اما در سطح دیگر اینطور نیست. وقتی مدیران در مورد نوآوری صحبت می‌کنند، همه می‌گویند: «آره»، سپس همه به پشت میزهایشان برمی‌گردند و می‌گویند: «حدس می‌زنم باید کاری را که هر روز انجام می‌دهم ادامه دهم، زیرا هیچ‌کس به من یاد نداد که چگونه کار متفاوتی انجام دهم.» اینجاست که ترس به وجود می‌آید، زیرا اگر بخواهم نوآوری کنم، کارم را در تجارت اصلی انجام نمی‌دهم. برای جلوگیری از نفوذ عامل ترس، نیاز به جزئیات در مورد نحوه انجام نوآوری دارید.
شان براون: رهبران ارشد چه نقشی در کمک به سازمانی محافظه‌کار دارند که نوآوری‌گراتر شود و «اشتباه‌ها» را بیشتر بپذیرد؟
لورا فورسنتال: تیم رهبری نقش مهمی ایفا می کند. آیا آرزوی روشن و قابل سنجشی برای سازمان خود و اهداف و مقاصد آبشاری برای حمایت از آن تعیین کرده اید؟ زمانی که جان اف کندی ماموریت ناسا را فرود آمدن یک انسان روی ماه و بازگرداندن سالم او به زمین طی یک دهه تعریف کرد، همه آن را دریافت کردند. سیگنال هایی مانند جف بزوس که می گوید: “ما حاضریم برای مدت طولانی مورد سوء تفاهم واقع شویم”، زیرا آمازون معتقد است که در کجا قرار است سازمان را ایجاد کند.
باید با نوآوری احساس امنیت کنید. اینها دو نقش مهم تیم اجرایی هستند: این آرزو را شعله ور کنید و اطمینان حاصل کنید که مردم در زندگی با آن احساس راحتی می کنند.
اریک راث: من می خواهم یک کلمه اضافه کنم: تعهد. اگر مدیران به طور کامل متعهد به انتخاب رشد و نوآوری نباشند، این اتفاق نخواهد افتاد. همسویی – هرکسی که سرش را تکان می دهد و می گوید «مطمئنا» – با تعهد متفاوت است: «من حاضرم افراد و پول را از سازمانم خارج کنم و آن را در جهت هدف قرار دهم.»
شان براون: چه ترس های خاصی بزرگترین موانع نوآوری را تشکیل می دهند؟
الکس موریس: ترس بسیار شخصی است، اما سه حوزه بسیار فراگیر هستند و در میان نوآوران متوسط به طور قابل توجهی بیشتر از نوآوران پیشرو ظاهر می شوند: ترس از تأثیر منفی بر شغل، ترس از نتایج نامطمئن، و ترس از انتقاد. برای مثال، ترس از تأثیر بر مشاغل توسط افرادی که در شرکت‌های نوآوری متوسط کار می‌کنند، 3.6 برابر بیشتر از افرادی که در نوآوران پیشرو کار می‌کنند گزارش می‌شود.حدود 30 درصد از شرکت‌هایی که مورد نظرسنجی قرار گرفتند، دارای این محیط‌های نوآوری کمتر هستند. نکته جالب این است که تقریباً از هر ده شرکت از این تعداد، شش شرکت، مبتکران برتر هستند. در میان شرکت‌هایی که ترس بالاتری دارند، از هر ده شرکت تنها یک نفر پیشرو در نوآوری است.
شان براون: چگونه آن شرکت‌های کم‌ترس فرهنگی را تعبیه می‌کنند که در آن مردم جرات ریسک کردن را داشته باشند؟
الکس موریس: پنج عنصر فرهنگی وجود دارد که اکثر این شرکت ها به نمایش می گذارند و همه آنها به مدیر عامل و تیم برتر مربوط می شوند. درست همانطور که اریک گفت، با تعهد شروع می شود. آیا تیم برتر به طور واقعی نوآوری را به عنوان یک ارزش اصلی در نظر می گیرد؟ نوآوران پیشرو سه برابر بیشتر از نوآوران عقب مانده و متوسط در این زمینه امتیاز کسب می کنند. آیا آنها از نوآوری حمایت می کنند و از داستان سرایی برای بشارت دادن به آن استفاده می کنند؟ نوآوران پیشرو 4.5 برابر امتیاز بیشتری کسب می کنند. شماره سه: آیا آنها نشانه و نمادی هستند که نوآوری در اولویت است؟ نوآوران پیشرو 11 برابر بیشتر از قدرت نمادها استفاده می کنند تا به کارکنان نشان دهند که نوآوری مهم است. رهبران نوآوری همچنین از رفتارها و تشریفاتی که از نوآوری حمایت می‌کنند، از جمله تمرین خود، و ایجاد احساس امنیت روانی استقبال می‌کنند.
اریک راث: مردم ممکن است بپرسند، «در مورد نوآوری از پایین به بالا چطور؟ همه اینها از بالا به پایین است.» نوآوری از پایین به بالا مهم است و بسیاری از سازمان ها کارآفرینی را تقویت می کنند و بازارهای قوی از ایده ها ایجاد می کنند – اما آنها به سقف می رسند. اگر نمی‌توانید منابعی را به دست آورید تا ایده‌های پایین به بالا را به چیزی معنادار تبدیل کنید، یک مدل موفقیت برای ایجاد ارزش از طریق نوآوری وجود ندارد. با گذشت زمان، ترس از خارج شدن از خط بر پاداش های کارآفرین بودن غلبه می کند.
شان براون: چگونه اطمینان می‌دهید که دست اندرکاران نوآوری به‌عنوان شرکای سایر مشاغل در نظر گرفته می‌شوند؟
لورا فورسنتال: داشتن یک مدل سرتاسر، از ایده گرفته تا مقیاس کامل، بسیار مهم است. یک کارتون عالی از تحقیق و توسعه وجود دارد که یک ایده در بازاریابی را متحول می کند، که یک دیوار آجری است. این نوع سازمان ها معمولاً در مقیاس بندی شکست می خورند. آنها اجازه می دهند گل ها شکوفا شوند، اما آن گل ها هرگز بالغ نمی شوند. کارکنان از کل زنجیره ارزش باید در طول فرآیند نوآوری، چه در تیم های کاری و چه در نقش های مشاوره حضور داشته باشند. داشتن فرصت‌هایی برای چرخش در مرکز نوآوری یا نقش‌های فروش و بازاریابی نیز با ایجاد تعامل بیشتر به ایجاد فرهنگ‌های سالم کمک می‌کند.
اریک راث: نوآوری در ساده‌ترین حالت خود، شناسایی یک مشکل ارزشمند برای حل، استفاده از فناوری برای حل آن مشکل، و قرار دادن آن در یک مدل کسب‌وکار است که به آن اجازه می‌دهد تا در سریع‌ترین زمان ممکن برای ایجاد ارزش مقیاس‌بندی شود. اگر آن مدل ذهنی را در ذهن دارید، چقدر آسان یا دشوار است که این قطعات در سازمان شما به هم برسند؟ ما اغلب می‌بینیم که تیم‌های نوآوری تقریباً برای انجام نمونه‌های اولیه یا آزمایشی یا یک‌بار جدا می‌شوند. اگر تیم نوآوری خود را از توانایی تأثیرگذاری بر مشتری یا کاربر جدا کنید، احتمال اینکه تأثیر واقعی داشته باشد بسیار کم است.
شان براون: سازمان‌هایی که در نوآوری سرآمد هستند، چگونه آن پنج بعد فرهنگی را که شما نام بردید گنجانده‌اند؟
الکس موریس: اول، همانطور که لورا اشاره کرد، کلمات واقعا مهم هستند. در میان نوآوران پیشرو جهان، از هر شش ارزش آنها، یک نفر به طور متوسط در مورد نوآوری است. در تمام شرکت‌های دیگر، تقریباً یک در 19 است. منظور ما از ارزش‌ها این نیست که کلمه نوآوری را روی دیوار بگذاریم. منظور ما تعهد واقعی به آن است.
سپس نوآوران پیشرو آن ارزش ها را به مأموریت، چشم انداز و هدف خود متصل می کنند و آن ها را مشخص می کنند. رفتن به ماه و بازگشت در یک دوره ده ساله – این بسیار خاص است. نوآوران متوسط معمولاً هدفی مانند تبدیل شدن به یک رستوران زنجیره ای عالی دارند، در حالی که هدف نوآوران پیشرو بیشتر متمرکز است – برای مثال تبدیل شدن به یک خودروساز صفر خالص. پیام این است که ما برای رسیدن به هدف خود به نوآوری نیاز داریم.
شان براون: در مورد حمایت از نوآوری، به داستان سرایی اشاره کردید. چه نقشی دارد؟
الکس موریس: شما می توانید نوآوری را به عنوان یک امر مخاطره آمیز تعریف کنید، یا می توانید آن را به عنوان یک امر ضروری در نظر بگیرید، و بایدکاری برای مرتبط ماندن انجام دهید. معمولاً مدیران عامل در نوآوران پیشرو در مورد نوآوری سخنی دارند. در یکی از شرکت‌های بزرگ فناوری پیشرفته، مدیر عامل یک تلاش نوآوری را توصیف می‌کند که به‌عنوان «یادگیری اینکه چیزی کار نمی‌کند» به جای شکست، نتیجه نمی‌دهد. شعار یک شرکت رسانه ای در مورد نوآوری این است: “ما دو کار انجام می دهیم: ما اصل می سازیم و دنباله می سازیم. ما دنباله‌هایی می‌سازیم چون نمی‌خواهیم از نظر تجاری ورشکست شویم، و نسخه‌های اصلی می‌سازیم چون نمی‌خواهیم خلاقانه ورشکست شویم.» این مانترا به کارمندان یادآوری می‌کند که هدف هم هدایت کسب‌وکار اصلی و هم زندگی کردن به یک هدف بزرگتر است.
علامت دهی و نمادسازی، بعد بعدی، به همین ترتیب این ضرورت نوآوری را تقویت می کند. نمادها می توانند به سادگی تنظیم صفحه فرود پیش فرض کارمندان شما در صفحه اصلی رقیب اصلی شما باشند تا به شما نشان دهند که می خواهید افراد ابتدا به بیرون از شرکت نگاه کنند. اینکه رهبران کجا و چگونه وقت خود را سپری می کنند نیز یک سیگنال ارسال می کند. یکی از شرکت‌کنندگان تحقیقاتی که برای یک شرکت هواپیمایی کار می‌کند، درباره حضور مدیرعامل یک رقیب در نمایشگاه لوازم الکترونیکی مصرفی صحبت کرد، که به سازمان آن مدیر عامل اطلاع داد که نوآوری و تفکر خارج از سیلو صنعت مهم است – چیزی که شرکت‌کننده در تحقیق ابراز تاسف کرد که مدیرعامل شرکتش هرگز انجام نخواهد داد. .
شان براون: شما همچنین به تشریفات اشاره کردید – اینها چه تفاوتی با نمادها دارند؟
الکس موریس: تشریفات مربوط به روال هایی است که رهبری نشان می دهد و در سازمان تلقین می کند. برای مثال، استیو جابز در مراکز تماس ظاهر می شد و با مشتریان تماس می گرفت تا نیازهای آنها را درک کند. سازمان‌ها اغلب می‌گویند که می‌خواهند مشتری‌محور باشند، و آموزش‌هایی را در زمینه مشتری‌محوری برای کارکنان راه‌اندازی می‌کنند، اما رهبران در آن شرکت نمی‌کنند. این مهم است که بفهمید با رفتارهایی که می خواهید کارکنانتان از آنها استقبال کنند، در کجا هستید.
آخرین جنبه فرهنگ نوآوری بی باک، و شاید مهمترین آن، ایمنی روانی است. این در مورد ایجاد فضایی نیست که در آن انتقاد وجود نداشته باشد، بلکه فضایی است که همانطور که اریک توضیح داد، تواضع، احترام، صداقت و شفافیت وجود دارد. جایی که شکست تحقیر می شود. و جایی که کارکنان احساس آزادی برای پرسیدن سوال، یادگیری و آزمایش کنند.
شان براون: اگر سازمان شما فاقد این اصول اساسی است، از کجا شروع می کنید؟
الکس موریس: شاید ساده ترین آنها این باشد که کجا به عنوان یک رهبر ظاهر می شوید؟ می توانید با سخنرانی در مورد نوآوری یا به اشتراک گذاشتن پیامی در خبرنامه کارمندان شروع کنید.
لورا فورسنتال: مورد علاقه من آوردن انرژی مثبت به بحث است. برخی سازمان‌ها قانونی دارند که وقتی کسی ایده‌ای را مطرح می‌کند، پنج نظر اول باید مثبت باشد. یکی دیگر از مواردی که دوست دارم فرهنگ “MIB” است: آن را بزرگتر کنید، آن را بهتر کنید. وظیفه شما، به عنوان یک مدیر اجرایی و یک کارمند، این است که ایده ها را بپذیرید و به جای از بین بردن آنها، آنها را بزرگتر و بهتر کنید.
اریک راث: همانطور که گفتیم ترس اغلب همراه با حرکت بر خلاف روش فرضی برای موفقیت است. یکی از مداخلات مورد علاقه من، زمانی که مدیر ارشد نوآوری یک سازمان بزرگ کره ای بودم، به چالش کشیدن ترس از شکست بود که در آن زمان در فرهنگ شرکتی کره ای قوی بود. ما این کار را با برگزاری یک مراسم تشییع جنازه کره ای کامل انجام دادیم. مدیرعامل به مرکز تحقیق و توسعه آمد، اتفاقی که قبلاً رخ نداده بود، و با آب و تاب این ایده را به خاک سپرده بودیم که شکست چیزی برای ترس است. ما زندگی آن و این واقعیت را جشن گرفتیم که اکنون به عنوان یک سازمان قوی تر شده ایم. آن چالش ارتدکس ماه ها در سراسر سازمان طنین انداز شد و مردم هنوز هم داستان را تعریف می کنند. این قدرت انجام یک عمل به عنوان یک رهبر و ایجاد یک نماد است.
شان براون: چه جنبه ای از این تحقیق برای شما جذاب تر بود؟
لورا فورسنتال: برای من، فرهنگ اغلب واژه‌ای بدبینانه است. چیزی که من در مورد این تحقیق دوست دارم این است که ما شروع به کمی کردن رفتارها، اقدامات و استراتژی‌ها برای ساختن پارچه مورد نیاز برای ارائه نوآوری کرده‌ایم.
اریک راث: مدت‌هاست بر این باور بودم که اقتصاد رفتاری قفل اصلی کمک به سازمان‌ها برای نوآوری است و به اندازه کافی مورد بررسی قرار نگرفته است. این تحقیق اولین قدم است.
درباره نویسنده (نویسندگان)
لورا فورسنتال یک شریک ارشد در دفتر McKinsey’s Bay Area است. الکس موریس مدیر یک شریک مستقر در دفتر تورنتو است و اریک راث یک شریک ارشد در دفتر استمفورد است. شان براون، مدیر جهانی ارتباطات برای فعالیت استراتژی و امور مالی شرکت، در دفتر بوستون مستقر است.
نظرات بیان شده توسط مصاحبه شوندگان متعلق به خودشان است و بیانگر یا منعکس کننده نظرات، سیاست ها، یا مواضع McKinsey & Company نیست و یا تایید آن را ندارد.
