12 آگوست 2020امی هیرشی در Unsplash
توضیح کل نگار : اگر به این مطلب علاقمند هستید باید به این موضوع توجه کنید که این کار با رویکرد سیستمی در موضوع مدیریت مشارکتی بصورت نظام پیشنهادات و نیز از طریق اقدامات اصلاحی در نظام مدیریت کیفیت قابل برنامه ریزی است.
افراد زیادی که در رده های بالا قرار دارند ، با ذهنیت مثبت به ایده ها و بازخورد ها پاسخ نمی دهند ، و این به فرهنگ آنها آسیب می رساند.
اینکه چگونه شما و رهبران در هر سطحی به عقاید و بازخورد پاسخ می دهید یا باعث تقویت حرکت خواهد شد یا فرهنگ شما را قبل از شروع کار با شکست مواجه می کند. ما بایداین رفتار را با احترام پاسخ دهیم. پاسخی به این شکل به این معنی است که ، شما ایده هایی دریافت می کنید و به شیوه هایی که به شخص دیگر احترام بگذارد ، واکنش نشان می دهید ، و ایده ها را تقویت و باعث بهبود تفکر استراتژیک درکارمندان خود می شوید و ایده های مفیدتری را ایجاد می کنید.
در تجربه ما ، این مهارت یکی از با ارزش ترین هاست که به ندرت در اکثر آموزش های رهبری و مدیریت تدریس می شود. متأسفانه ، این عدم آموزش منجر به سه نوع شکست یا عارضه سازمانی در موضوع رهبری بصورت مشترک است.
1. بی تفاوتی
ما با نولان ، معاون مدیرعامل پرانرژی و خلاق آشنا شدیم كه بارها و بارها ایده هایی را به مدیر عامل خود ارایه نموده است كه موجب صرفه جویی میلیون ها دلار در شركت می شود. اما مدیرعامل ایده ها را رد کرده و پاسخ داده است که ، “فقط کاری را که شما را استخدام کرده ام انجام دهید.” نولان قادر است آن کار را بدون مشکلات انجام دهد ، بنابراین ، او می گوید: ” انگار که من هر هفته یک ناهار طولانی می خورم و درس پرواز می گیرم. وقتی به خانه می روم ، من در حال شروع کار خودم هستم. “
این نمونه ای از اولین اشتباهی است که رهبران هنگام پاسخ دادن به ایده ها و بازخورد ها مرتکب می شوند: آنها با بی اعتنایی جواب می دهند. شاید آنها ایده های کارمندان را به عنوان تهدیدی برای خود ، چالشی برای اقتدار خود در نظر بگیرند ، یا آنها فقط نمی خواهند دچار مزاحمت شوند. صرف نظر از این دلیل ، هنگامی که مدیران شما با سکوت یا بی احترامی پاسخ می دهند ، این یک راه تضمینی برای کشتن یک فرهنگ سازمانی شجاع است.
2. اجتناب
دیوید شاهد نمونه ای کلاسیک از مشکل پاسخ نوع دوم درموسسه غیرانتفاعی آموزش و پرورش بود که گردش مالی بالایی داشت. به درخواست هیئت مدیره ، مدیر عامل شرکت نظرسنجی از کارمندان را انجام داد که سؤالهای بی پروایی را برای کمک به کشف چالش های موجود در امور مالی انجام داده و درباره راه حل های احتمالی از آنها پرسید. وقتی گزارش نظرسنجی به نتیجه رسید ، مدیر عامل شرکت آنچه را که می خواند دوست نداشت. کارمندان چالش اصلی را رهبری وی و کادر رهبران ارشد که سیاستهای ناکارآمد او را دنبال می کردند ، به طور دقیق تشخیص داده بودند. او نتوانست نقش خود را در حل مشکلات سازمان داشته باشد ، بنابراین به جای پاسخ دادن به بازخورد ، آن را در یک کشو گذاشت و هرگز با کارمندانش مطرح نکرد. همانطور که می توانید تصور کنید ، پس از اجتناب از پیگیری بازخورد آنها ، کارکنان احساس نادیده گرفته شدن و بی ارزش شدن کردند و مسائل مربوط به نگهداری آنها در کارشان تشدید شد .
این یک نمونه افراطی از رایج ترین روشی است که رهبران با احترام به آن پاسخ نمی دهند: اجتناب. بدترین شکل اجتناب هنگامی است که شما آن را با بی حواسی خودیا عدم درک آن ترکیب می کنید. این موضوع وقتی اتفاق می افتد که یک رهبر فکر می کند ایده خوبی است اما او برای ارایه بازخورد ، متعهد نشده است و نباید به آنچه می شنود پاسخ دهد. بنابراین رهبر به آن پاسخ نمی دهد. در این مواردبهتر است که اصولا سووالی را نپرسید و جوابی هم ندهید.
3. واکنش های ضعیف به ایده های خارج از پایه
مشکل سوم تفاوت های ظریف تری دارد. چند تن از مدیران ، هنگامی که از کار ما با فرهنگهای شجاع سازمانها شنیدند ، به ما گفتند ،
“آه ، این مسئله ما نیست. مشکل ما این است که این آدم های لعنتی نمی توانند جلوی حرف زدن را بگیرند. آنها از همه چیز شکایت می کنند. “
“و شما گوش می کنی؟”
“برخی اوقات ، اما بعد از مدتی فقط نمی توانیم اینقدر وقت صرف کنیم.”
کدام یک سؤال اصلی را به وجود می آورد:
بعد از خسته شدن و نادیده گرفتن ، چه اتفاقی می افتد؟
آیا برای آنها فقط زمان لازم است ؟
آنها باید بدانند که قبل از اینكه آنها تلاش خود را متوقف كنند یا زمانی دیگر را پیدا كنند كه بتوانند گوش دهند ، این سرمایه گذاری ارزش دارد تا به تیم شما کمک کند که ایده های خود را بهتر به اشتراک بگذارد. بسیاری از افراد با صحبت کردن و مشارکت ایده ها شروع می کنند ، اما مانند ملیندا ، این کار را با ظرافت انجام نمی دهند. مشکل سوم پاسخ دادن ضعیف به ایده های ناقص ، غیر اصولی یا غیرقابل توصیف است. با توجه به این نوع ایده ها ، پاسخ دادن به آنها این تفاوت را باعث می شود که دفعه بعد شاید پیشنهاد مناسبی را دریافت کنید.
چگونه با احترام پاسخ دهیم
اخیراً ، دیوید “مشاركت” كرده و از طریق صلیب سرخ خون اهدا كرد. آنچه در مرحله بعد رخ داد نمونه ای عالی از چگونگی پاسخ دادن محترمانه شما برای دریافت راه حل ها ، ایده ها و تفکر انتقادی بیشتر از اعضای تیم خود است. چهار هفته پس از اهدای عضو ، وی نامه الکترونیکی زیر را دریافت کرد: از شما که در 23 ماه مه با صلیب سرخ آمریکا خون دادید ، سپاسگزاریم. اهدای خون شما برای کمک به بیمار نیازمند به بیمارستان جان هاپکینز در بالتیمور ، مریلند ارسال شد. کمک شما در راه تغییر زندگی است! همه روزه بیماران به خاطر شرایط مختلفی از جمله بیماری های خطرناک و اختلالات خونی و حوادث ، خون دریافت می کنند. اهدای خون شما برای کمک به نجات جان بیماران بسیار مهم است. کمک بعدی خود را امروز برنامه ریزی کنید! این پیام همراه با یک دکمه قرمز بزرگ برای برنامه ریزی کمک بعدی وی دنبال شد.
این یک مثال خارق العاده از نحوه پاسخگویی با احترام است. سه عنصر وجود دارد که می توانید در پاسخ های خود بگنجانید: سپاسگذاری ، توصیف و دعوت. آنها از او تشکر کردند ، به او گفتند که چگونه کار او اثر میگذارد ، و او را دعوت کردند که دوباره این کار را انجام دهد. همانطور که اعضای تیم ایده ها را ارائه می دهند این رویکرد برای رهبران کار می کند.
حق شناسی
اگر راه حل های بیشتری می خواهید ، با تشکر شروع کنید. ما می بینیم که بسیاری از رهبران از این مرحله بسیار ساده غافل هستند. وقتی مردم وقت می گذارند تا در مورد چگونگی بهتر شدن امور فکر کنند ، به آنها اطلاع دهید که از آن قدردانی می کنید: فقط با یک کلمه : متشکرم!”
برای راه حل ها پاداش دهید ، بله ، برای مشارکت نیز پاداش بدهید. به کارمندانی که ایده ها و راه حلهای جدید را با یکدیگر به اشتراک می گذارند توجه کنید و حتی اگر این راه حلها مؤثر واقع نشوند ، آنها را یادداشت کنید و به آنها پاداش دهید . شما بیشتر از آنچه پاداش داده و تشویق می کنید ، کسب می کنید. فقط ایده هایی که کار می کنند را پاداش ندهید نکنید. عمل به اشتراک گذاری ایده ها و راه حل های متفکرانه را پاداش دهید. شما راه حل های بیشتری دریافت خواهید کرد ، و برخی از آنها کار خواهند کرد.
روند
بعد ، فرایند را به اشتراک بگذارید. به آنها بگویید که چه اتفاقی برای ایده آنها و چارچوب زمانی مربوطه افتاده است. شما ممکن است یک سیستم خودکار پاسخی زیبا مانند صلیب سرخ نداشته باشید ، اما فقط یک لحظه طول می کشد تا به عقب برگشته و موضوع را با اعضای تیم طرح کنید. اگر شش ماه طول خواهد کشید تا این ایده ها را به دلیل اولویت های استراتژیک دیگر در نظر بگیرید ، این را بگویید و اولویت های دیگر را توضیح دهید (ممکن است کارکنان شما با ایده هایی که به آن اهداف می رسند شگفت زده شوند). آنها را دعوت کنید تا دوباره این کار را انجام دهند .
پاسخگویی با احترام دشوار نیست ، اما مستلزم آن است که رهبران شما روی تصویر بزرگتر و نتایج بلند مدت تمرکز کنند. گاهی اوقات این به معنای پیدا کردن برد های کوچکی است که ممکن است امروزه تغییر دهنده بازی نباشند اما پتانسیل های طولانی مدت را ایجاد می کنند.
کارین هورت و دیوید دایس بنیانگذاران Let Grow Leaders ، یک شرکت آموزش و مشاوره رهبری در مریلند هستند
