04 ژانویه 2022
نوشته جیمز ساتلر، بودو فون هولسن، پیام جودان، پیتر هیلدبرانت، ادزارد وسلینک و جک کلارکسون
اصول عملیات چابک می‌تواند تجربه مشتری را بهبود بخشد و در عین حال هزینه‌ها را کاهش داده و زمان تحویل را کاهش دهد.
حتی در این عصر هوش مصنوعی و اتوماسیون، خدمات مشتری همچنان به حس انسان بستگی دارد. ماشین‌ها می‌توانند درخواست‌های مشترک و کم‌پیچیدگی مشتریان را که به‌صورت آنلاین ارسال می‌شوند یا از طریق تلفن انجام می‌شوند، رسیدگی کنند، اما درخواست‌های پیچیده‌تر و غیر استاندارد نیاز به مداخله سریع و مشخص انسانی دارند. ناامیدی مشتری زمانی ایجاد می‌شود که یک درخواست معقول به مارپیچ مرگ از یک نماینده به نماینده دیگر تبدیل می‌شود، زیرا موسیقی بدی در پس‌زمینه پخش می‌شود یا زمانی که یک ربات چت مجموعه‌ای از پاسخ‌های موجود را ارائه می‌دهد.
خدمات مشتری در ارتباط با اشتباه کردن بسیار مهم است، و با این حال بسیاری از شرکت‌ها به بهینه‌سازی هزینه و سرعت به قیمت تجربه مشتری ادامه می‌دهند. آنها یک رویکرد خط مونتاژ را اتخاذ می کنند که برای اکثر درخواست های ساده کارآمد است اما برای درخواست های مرکب یا پیچیده ناقص است.
به طور دلگرم کننده ای، شرکت های پیشرو در سراسر صنایع در حال آزمایش مدل های عملیاتی چابک در سازمان های خدمات مشتری خود هستند. این شرکت ها به تیم های چند رشته ای استقلال و مسئولیت پذیری برای حل هر گونه درخواست دریافتی می دهند. مدل های چابک نتایج خیره کننده ای ارائه کرده اند، اما درست کردن آنها چالش برانگیز است. تجربه ما از کار با بسیاری از این شرکت‌ها نشان می‌دهد که از اصول چابک می‌توان برای توسعه مدل‌های عملیاتی مناسب استفاده کرد که خدمات عالی را برای مشتریان ارائه می‌کند.
چرا خدمات مشتری اغلب کوتاه می آید؟
راه‌اندازی خدمات مشتری به‌عنوان خط مونتاژ – همانطور که بسیاری از بانک‌ها، بیمه‌گذاران، اپراتورهای مخابراتی و سازمان‌های بخش دولتی اغلب انجام می‌دهند – برای درخواست‌های معمولی مانند تغییر آدرس پستی، بررسی موجودی بانک و پرداخت صورتحساب به خوبی کار می‌کند، اما نه برای درخواست های غیر استاندارد فرآیندهایی که برای کارایی طراحی شده اند کند و مستعد خطا می شوند.
این مشکلات چیز جدیدی نیست. در “مرکز تماس چابک”، ما بسیاری از دلایل را تشخیص دادیم. مثلا:
- تخصص بیش از حد نمایندگان، که منجر به ارسال تماس ها و درخواست ها می شود
- استفاده از فناوری قدیمی و داده‌های ذخیره شده، مانع از تلاش‌ها برای ایجاد یک تجربه چند کاناله برای مشتریان می‌شود.
- ناهماهنگی انگیزه‌ها در سراسر سازمان، به‌طور ناخواسته مشتریان را به سمت مراکز تماس سوق می‌دهد، زمانی که مشکلی (مانند تعویض کارت اعتباری مفقود شده) می‌تواند به طور مؤثرتر برطرف شود (مثلاً با تبدیل کردن جایگزینی به یکی از ویژگی‌های یک برنامه تلفن همراه).
اتوماسیون این چالش ها را تشدید می کند
با پیشرفت فناوری، شرکت ها به طور فزاینده ای درخواست های خدمات مشتری را خودکار می کنند. قصد آنها افزایش سرعت و کیفیت خدمات و در عین حال کاهش هزینه است. اتوماسیون می‌تواند به طرز شگفت‌انگیزی برای کارهای روتین مؤثر باشد، اما اغلب قادر به رسیدگی به درخواست‌های خاص‌تر که نیاز به مداخله انسانی دارند، نیست. هنگامی که نمایندگان خدمات مشتری توانایی یا اختیاری برای کمک به اتمام سفر ندارند – یا زمانی که نیاز به تعامل با چندین بخش از سازمان دارند – مشتریان به طور قابل درک ناامید می شوند. شرکت‌های پیشرو متوجه شده‌اند که زمان رویکردی جدید فرا رسیده است – رویکردی که استانداردسازی، تخصصی‌سازی و پاسخگویی را متعادل می‌کند.
چابک در خدمات مشتری
نیازهای خدمات مشتری بسته به صنعت، شرکت و زمینه متفاوت است. یک اپراتور مخابراتی با انتخاب ساده ای از طرح های تلفن همراه باید خواسته های مشتریان متفاوتی را نسبت به یک رقیب با مجموعه ای از طرح های پیچیده و قابل تنظیم برآورده کند. مدل عملیاتی خدمات مشتری هر کدام باید آن تفاوت ها را منعکس کند.
در هسته خود، مدل‌های عملیاتی خدمات مشتری چابک مجموعه‌ای از اصول زیر را به اشتراک می‌گذارند که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد به سرعت نیازهای مشتری را برآورده کنند:
- خدمات سرتاسری تیم ها مهارت حل اکثر درخواست ها را دارند. انتقال به تیم های دیگر استثنای نادری است.
- استقلال و مسئولیت پذیری نمایندگان این اختیار را دارند که بدون اجرای مجموعه ای از تاییدیه ها عمل کنند، تا زمانی که در یک مجموعه شرایط توافق شده باقی بمانند. به نوبه خود، آنها در قبال نتایج مشتریانی که ارائه می دهند، پاسخگو هستند.
- مشتری محوری. تیم های خدمات مشتری مشتریان خود را می شناسند و درک می کنند و برای ارائه خدمات موفقیت آمیز به آنها شناخته شده یا پاداش می گیرند.
- پیشرفت مداوم. تیم ها و نمایندگان بر روی بهبود مهارت ها و حل مشکلات خود کار می کنند. تیم ها حلقه های بازخوردی برای بهبود عملکرد دارند.
برای تحقق بخشیدن به این اصول، شرکت ها باید به چندین سوال کلیدی طراحی بپردازند تا مطمئن شوند که مدل عملیاتی انتخاب شده برای شرایط خاص آنها طراحی شده است. این سوالات عبارتند از:
- چگونه تیم ها برای حل مشکلات مشتریان سازماندهی خواهند شد؟ آیا تیم‌ها به بخش‌ها یا نیازهای مشتری خاصی خدمت خواهند کرد؟
- تیم ها در چه مراحلی از چرخه حیات مشتری خدمت خواهند کرد؟ آیا همان تیم از سفر مشتری از ورود تا بسته شدن حساب مراقبت می کند؟
- چه سطحی از آموزش – عمومی یا متخصص – برای ارائه خدمات به مشتریان مورد نیاز است؟
- چه نقش های حمایتی، مانند مربیان، برای ایجاد همکاری و بهره وری موثر مورد نیاز است؟
- تیم‌ها چگونه باید از روشهای چابک مانند استندآپ‌های روزانه، مرورهای گذشته و بررسی‌های فصلی استفاده کنند؟
به عبارت دیگر، شرکت‌ها باید اصول را با شیوه‌هایی برای متحرک کردن یک مدل عملیاتی چابک پیوند دهند. وقتی اتحاد موثر باشد، نتایج می تواند خیره کننده باشد. فرقی نمی کند که اعضای تیم از راه دور، ترکیبی یا در مجاورت یکدیگر باشند یا اینکه برخی از آنها در خارج از کشور هستند یا حتی بسیاری از آنها برای شرکای برون سپاری کار می کنند. در تمام این تنظیمات، عملکرد خدمات مشتری می تواند به طور قابل توجهی بهبود یابد.
خدمات مشتری چابک در عمل
سه مثال از صنایع مختلف نشان می‌دهد که چگونه اصول و شیوه‌های چابک می‌توانند خدمات مشتری را بهبود بخشند، اما مدل‌های عملیاتی در طیف گسترده‌ای از صنایع، از جمله بیمه، کار می‌کنند.
انرژی.
یک تامین کننده انرژی اروپایی که به سرعت در حال رشد است، خدمات مشتری را در تیم هایی متشکل از ده کارمند سازماندهی می کند که برای حل مشکلات مشتری استقلال اعطا می شود. هر تیم از حدود 60000 مشتری مراقبت می کند. اگر مشتری بیش از یک بار با خدمات مشتری تماس بگیرد، تقریباً به طور قطع با فردی در همان تیم و شاید حتی با همان نماینده قبلی تعامل خواهد داشت. تیم ها بر اساس رضایت مشتری و تعداد مشتریانی که به آنها خدمت می کنند اندازه گیری می شود. این معیارها تمرکز بر روی مشتریان و اثربخشی هزینه را تشویق می کند. این شرکت کمترین هزینه را برای ارائه خدمات در بازار داخلی خود دارد.
این شرکت همچنین سیستمی ساخته است که صورتحساب و مدیریت ارتباط با مشتری را یکپارچه می کند. تمام تعاملات، از جمله تماس ها، پست های رسانه های اجتماعی و صورت حساب ها را مدیریت می کند. مشتریان می توانند از ویژگی های سلف سرویس بصری برای رفع مشکلات کوچک استفاده کنند، در حالی که سایرین به سرعت از طریق اتوماسیون حل می شوند.
بانکداری.
یک بانک آسیا-اقیانوسیه می خواست برای مشتریان تجاری کوچک خود که برای وام و سایر محصولات مالی درخواست می کنند، تجربه یکپارچه تری ایجاد کند. این بانک تیم هایی متشکل از 15 نفر با مجموعه مهارت های گسترده ایجاد کرد. تیم ها مسئول تمام درخواست های مشتری از یک منطقه خاص بودند و شش یا هفت تیم به یک مدیر گزارش می دادند. بانک به این تیم ها استقلال و مسئولیت پذیری کامل داد و آنها با بهبود تجربه کارمندان و نتایج تجاری به آنها پاسخ دادند.
تیم ها برنامه ریزی روزانه خود را مدیریت می کردند، از جمله شیفت ها، تعطیلات، پوشش تلفنی و کارهای پشتی. تیم ها همچنین بر گردش کار و امور یادگیری خود کنترل داشتند. آنها گلوگاه‌ها را در فرآیندهای خود و مهارت‌های اضافی مورد نیاز برای خدمات بهتر به مشتری شناسایی کردند. سپس تیم‌ها این مهارت‌ها را از طریق یادگیری خودراهبری و توسعه دادند. این تغییر فرهنگی با مربیگری گسترده برای اعمال رفتارهای جدید پشتیبانی شد. در حالی که در ابتدا نگرانی‌هایی وجود داشت که نیروهای مستقر در مدل قدیمی مقاومت کنند، رضایت کارکنان افزایش یافت و تیم‌ها خدمات بهتر و کارآمدتری ارائه کردند.
مخابرات و رسانه.
یک شرکت مخابراتی و رسانه ای جهانی می خواست از یک محصول بزرگ برای آزمایش یک رویکرد جدید برای خدمات مشتری استفاده کند. این رویکرد مبتنی بر فرهنگ ارائه تجربیات استثنایی مشتریان و کارکنان از طریق سادگی، صداقت و بهبود مستمر بود.
این شرکت با اجرای چندین سرعت طراحی برای تعریف مدل عملیاتی جدید چابک شروع به کار کرد. سپس تیمی را با حدود 150 نفر راه اندازی کرد که مسئول خدمات رسانی به تمام درخواست های مشتریان جدید و فعلی بودند. این تیم ها متشکل از عوامل کلی و متخصص، رهبران تیم ها و مربیان بودند. یک تیم تغییر مسئول جمع آوری بازخورد از نمایندگان و مشتریان و تجزیه و تحلیل داده ها برای بهبود یک سرویس یا کاهش هزینه خدمات بود.
اکثر نمایندگان مهارت‌های متعددی داشتند و می‌توانستند بسیاری از سوالات مختلف مشتریان را ازابتدا به آخر حل کنند. در غیر این صورت، نمایندگان از تیم خود درخواست کمک می کنند و از تجربه یاد می گیرند تا بتوانند مسائل مشابه را در آینده حل کنند.
آزمایش‌کنندگان اولیه نشان می‌دهند که این روش کار احتمالاً در افزایش NPS، کارایی تماس و امتیازات مشارکت کارکنان موفق خواهد بود، در حالی که غیبت را کاهش می‌دهد. این شرکت اکنون بررسی خواهد کرد که این رویکرد در کجای دیگر سازمان خدمات مشتری ممکن است موثر باشد.
چه چیزی می تواند اشتباه باشد
در حالی که درک مفهومی مدل‌های عملیاتی چابک آسان است، پیاده‌سازی آنها در عمل دشوار است. ما معمولا چندین چالش رایج را می بینیم.
برای برخی از شرکت ها، مدل در مقیاس تجزیه می شود. شرکت ها نباید پس از اجرای یک یا چند تیم از مدل جدید خدمات مشتری، اعلام موفقیت کنند. مدل‌های چابک اغلب به‌راحتی در واحد های پیشتاز کار می‌کنند، اما به سختی قابل ارتقا هستند. شرکت‌ها باید در جریان کار خود تجدیدنظر کنند تا مطمئن شوند که مسئولیت‌پذیری سرتاسر تا آنجا که ممکن است در یک تیم باقی می‌ماند، در عین حال اجازه می‌دهند که سرریزها به صورت یکپارچه بین تیم‌های دیگر در صورت لزوم توزیع شوند.
در برخی شرایط، بهره‌وری تیم‌هایی که از یک مدل جدید استفاده می‌کنند، می‌تواند در ابتدا قبل از اینکه شروع به پیشی گرفتن از بهره‌وری به‌دست‌آمده از مدل اصلی کند، کاهش یابد. پیاده‌سازی هر مدل عملیاتی جدیدی سخت است، به‌ویژه زمانی که شیوه کار افراد را به‌طور چشمگیری تغییر دهد. بسته به موقعیت شروع و میزان تغییر، ممکن است چند ماه طول بکشد تا تیم ها به استقلال جدید خود عادت کنند و شروع به ارائه خدمات بسیار بهتر به روشی موثرتر کنند. این دوره انتقال ممکن است دلسرد کننده باشد، اما رایج است و نباید بهانه ای برای تسلیم شدن زودهنگام باشد.
در نهایت، گاهی اوقات می‌بینیم که مدیران به شیوه‌های قدیمی کار خود باز می‌گردند. مدیران خدمات مشتری اغلب در سمت عملیات سازمان بزرگ شده اند و اغلب با سبک فرمان و کنترل راحت هستند. اگر بهره‌وری در ابتدا کاهش پیدا کند یا مشکلات دیگری ایجاد شود، ممکن است به آنچه آشناست بازگشت کنند. کوچینگ می تواند به این مدیران کمک کند تا تشخیص دهند که باید به تیم خود اجازه دهند تا حلال مشکل شوند.
چگونه شروع کنیم
برای استقرار نوع تغییری که توسط روش های چابک کار مورد نیاز است، باید در تمام زمینه های مدل عملیاتی ادغام شود. شش نکته می تواند به قرار دادن شرکت ها در مسیری قوی کمک کند.
با چرا شروع کنید
رهبران باید تعریف و توافق کنند که چرا می‌خواهند تحول خدمات مشتری را آغاز کنند و همچنین انتظار دارند چه چیزی به آن برسند. به این ترتیب، مدل عملیاتی می تواند به گونه ای طراحی شود که نقاط درد خاص و مزایای ایده آل سازمان را هدف قرار دهد.
رویکرد خدمات مشتری را برای کسب و کار مناسب کنید.
در حالی که اصول خدمات مشتری چابک جهانی است، همه شرکت ها و زمینه ها متفاوت هستند. سازمان ها نمی توانند به سادگی یک رویکرد موفق را از یک شرکت دیگر کپی کنند.
اجرای پایلوت و آزمایش.
بهترین راه برای طراحی یک مدل عملیاتی، کار با عوامل خدمات مشتری و آزمایش‌ها و بهبودهای مکرر قبل از عرضه در مقیاس بزرگ است.
مکان های مناسب را برای هدف گیری انتخاب کنید.
مناطقی را انتخاب کنید که سطوح بالایی از واگذاری، کار مجدد و شکایت دارند. این مناطق احتمالا بیشترین بازده را خواهند داشت.
بر فرهنگ و طرز فکر تمرکز کنید، نه فقط ساختار.
ساختار مدل عملیاتی جدید مهم است، اما ساختار به تنهایی افراد را به کار به روش های جدید ترغیب نمی کند. رهبران و کارمندان خط مقدم به طور یکسان نیاز به آموزش و مربیگری در مورد نحوه رهبری و کار متفاوت دارند.
اختلال در مشتریان را به حداقل برسانید.
مدل جدید را از طریق پایلوت ها و فازها معرفی کنید تا انتقال هموار باشد. راه‌اندازی‌های «بیگ بنگ» ممکن است پرزرق و برق باشند، اما خطر مختل کردن خدمات برای مشتریان را دارند، به‌ویژه اگر در زمانی که مدل در حال مستقر شدن است، بهره‌وری تیم موقتاً کاهش یابد.
اگر خدمات مشتری به راحتی به درستی انجام می شد، شرکت های بیشتری کار را انجام می دادند. اما برای اکثر شرکت ها، خدمات به مشتریان هنوز در حال پیشرفت است. شرکت‌ها می‌توانند با اتخاذ یک رویکرد قانون طلایی، پیشرفت خود را تسریع کنند: با مشتریان همانطور رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار شود.
