چگونه می توان یک مخالف باهوش بود

چنگوی لیو22 سپتامبر 2021   HBR/Alma Haser/Makrushka/Getty Images

دلیل خوبی وجود دارد که ما به ایده های جدید مشکوک هستیم: بسیاری از آنها غیر واقعی هستند. اما با گذشت زمان مدیران مشروط به تخفیف هر چیزی که برایشان آشنا نیست می شوند. آنها ایده هایی را که مفروضات آنها در مورد نحوه عملکرد جهان را به چالش می کشد رد می کنند ، بر اساس کلیشه سازی قضاوت می کنند و فرهنگ هایی را ایجاد می کنند که انتخاب های آنها را محدود می کند.

راز اجتناب از این تله ها تبدیل شدن به یک مخالف باهوش است-کسی که به دنبال شیوه های تجاری غیر منطقی است ، که به گروه کوچکی از همفکران خود وابسته نیست ، که می توانند تنوع را بپذیرند و در این زمینه خوشحال تر هستند. حالا بیایید ببینیم که این موضوع شامل چه مواردی است.

دام منطقی غالب: به دنبال ناهماهنگی باشید

همه تصمیمات استراتژیک ریشه در مدلهای ذهنی دارند که به تصمیم گیرندگان کمک می کند تا واقعیت پیچیده را درک کنند. مدیران این مدلها را در تصمیم گیری به کار می گیرند و آنها را در طول زمان اصلاح می کنند. این یک فرایند شناختی طبیعی است که به طور کلی آزمون زمان را پشت سر گذاشته است.

این فرایند باید بتواند ایده های متضاد را تطبیق دهد – اگر هرکسی الگوی خود را بسازد ، شخصی مدام یک مدل جدید و بهتر ارائه می دهد. اما ناگزیر ما مدل های موفق را معیار قرار می دهیم یا الگوی شخصی با قدرت اجتماعی بیشتر را در پیش می گیریم. آنچه سرانجام اتفاق می افتد این است که روایتی غالب ظاهر می شود که به طور فزاینده ای توجه بیشتری را به خود جلب می کند.

دقیقاً هنگامی که توسط عقل دریافت می شود ، فرصتی برای تضاد هوشمندانه بوجود می آید. یک مثال خوب توسط ریچارد فیربانک ، بنیانگذار Capital One ، شرکتی که صنعت کارت اعتباری را دگرگون کرده است ، ارائه شده است. بانک های بزرگی مانند Citi ، Bank of America و Chase برای مشتریان فعلی خود کارت صادر می کردند و از طریق پست مستقیم مشتریان جدید را جلب می کردند. سود به طور پیوسته رشد کرد. اعتبار از طریق نسبت بدهی/درآمد ، نمرات اعتباری و نمرات مصاحبه ارزیابی شد. به متقاضیان با نمرات کلی بالاتر از یک امتیاز خاص ، کارت اعتباری با شرایط استاندارد ارائه شد.

در اوایل دهه 1980 ، فیربانک در دانشگاه استنفورد مشغول به تحصیل بود ، هنگامی که در سخنرانی در مورد این صنعت شرکت کرد. این واقعیت که همه برای کارت های اعتباری در مشاغل مبتنی بر ریسک قیمت یکسانی APR و هزینه سالانه داشتند ، برای او منطقی نبود و او متوجه شد که مشتریان با ریسک بالاتر از مشتریان کم ریسک کمک می گیرند. در این وضعیت ، یک رویکرد هدفمند از نظر جمعیتی ، با شرایط سفارشی ، در اصل ، بازدهی کارآمدتری را ایجاد می کند. شغلی که وی در پشت این بینش ایجاد کرد ، Capital One بود ، که به سرعت تعداد زیادی مشتری به دست آورد.

دام نخبه گرایی: به جمعیت نگاه کنید

بسیاری از مبتکران موفقیت خود را نتیجه بینش برتر خود می دانند و نه بخشی از فرایند تغییر مداوم ، که در آن منطق صنعت تغییر می کند تا تغییرات تکنولوژی و ترجیحات را منعکس کند.

صنعت VC مثال خوبی را ارائه می دهد. هدف VC ها روشن است-آنها می خواهند استارتاپ های خانگی را کشف کنند که سایر رقبا از آن چشم پوشی می کنند یا به آنها دسترسی ندارند. این مانند جستجوی سوزن در انبار کاه است: سالانه ده ها هزار استارتاپ تأسیس می شوند و تشخیص این که چه کسی بزرگترین کار بعدی خواهد بود تقریباً غیرممکن است. آنهایی که به وضوح امیدوار کننده هستند ممکن است پیشنهادات متعددی از رقبا جلب کنند تا سود مورد انتظار VC کاهش یابد.

VC ها با عمل به عنوان “واسطه های دانش” ، با ترکیب مجدد اطلاعات گروه های خصوصی و حرفه ای خود که در غیر این صورت با آنها تماس نمی گرفتند ، به این چالش پاسخ می دهند. این امر شانس آنها را برای ضربه زدن به خانه های سرمایه گذاری به دو طریق افزایش می دهد. اول ، ایده هایی که آنها دریافت می کنند معمولاً از شبکه های نخبه خودشان است ، بنابراین کیفیت متوسط ​​بالاتر از موارد دیگر است. دوم ، رقابت کاهش می یابد زیرا اتصالات شبکه تعاملات را به یک بازی تکراری تبدیل می کند.

به دلیل مزیت اولیه ای که در این رویکرد وجود داشت ، افرادی که دیر به سیلیکون ولی رفتند محکوم به باج های صنعت VC بودند. اما یکی از شرکتها ، Draper Fisher Jurvetson (DFJ) ، یک ضعف ذاتی را در مدل مشاهده کرد: ایده های افراد در شبکه های نخبه به دلیل همگرایی زیاد شبکه ها به هم نزدیک شدند ، که آنها را در تجربیات قبلی خود به دام انداخت و احتمال آنها را کمتر کرد. اینکار برای ارزیابی ایده های جدید متفاوت از نحوه ارزیابی ایده های قبلی انجام شد.

DFJ با تمرکز بر زمینه هایی که مقامات فعلی به آن دست نخواهند زد و با اتخاذ رویکردی جامع تر برای شناسایی و ارزیابی پروژه ها ، از این دام جلوگیری کرد. به عنوان مثال ، هنگامی که فناوری نانو در اوایل سال 2000 ظهور کرد ، DFJ به طور عمومی قول داد که هر پیشنهادی که ارائه می شود را ارزیابی کند ، رویکردی برای جستجو که با روش سنتی و مخفیانه کاملاً متضاد بود.

البته ، DFJ تشخیص داد که مدل آن چالش های عملیاتی جدی را ارائه می دهد. پردازش حجم پیشنهادها گران و زمان بر بود. اما بازدهی نیز دارد ، که DFJ می تواند از آن استفاده کند. دسترسی به بسیاری از پروژه ها باعث ایجاد عقل جمعی شد ، زیرا DFJ قادر بود ببیند که محققان مستقل در کدام حوزه های فناوری نانو تمرکز کرده اند ، که این امر شانس آن را برای تشخیص روند بزرگ بعدی در فناوری نانو و در نهایت برنده شدن راه اندازی در آن روند بود .

دام کلیشه ای: تنوع و تجربه را بپذیرید

تشخیص خطای منطق غالب یک چیز است و شما همچنین باید یک استراتژی مبتنی بر مفروضات و نظریه های جدید خود ایجاد کنید. این امر مستلزم افرادی است که می توانند مدل های ذهنی دیگری را به کار گیرند ، که یکی از دلایل اصلی سودآوری شرکت ها برای ایجاد نیروی کار متنوع است.

دام در اینجا این است که سازمان ها معتقدند که می توانند مشکلات پیچیده ای را با استخدام “بهترین افراد” با توجه به معیارهای عینی حل کنند. این باور هنگام پرداختن به وظایف نسبتاً محدود وجود دارد ، اما در غیر این صورت منابع شناختی افراد زمانی مفیدتر است که ایده ها یا دیدگاه های متفاوتی متفاوت از اعضای تیم فعلی ایجاد کند. به عنوان مثال ، در استخدام Capital One ، فیربانک از “قدرت یک دیدگاه نادان عینی از جهان توسط کسی که واقعاً چیزی در مورد کارت اعتباری نمی دانست” استفاده کرد.

بیگانگان Capital One مطمئناً چنین چیزی را ارائه کرده اند. این تیم آزمایشی را انجام داد که در آن شرکت تنها متقاضیانی را که بالاترین نمرات مصاحبه را داشتند و کسانی که کمترین نمره را داشتند پذیرفت و سابقه بازپرداخت دو گروه را ردیابی کرد. آنها هیچ تفاوت آماری بین آنها در طول سه سال پس از تأیید کارت خود پیدا نکردند ، و بر این باور بودند که مصاحبه ها نه ضروری و نه آموزنده است.

فیربانک و تیمش مشکوک بودند که مصاحبه گران طعمه سوگیری کلیشه ای هستند: زنان ، افراد رنگین پوست و مهاجران اغلب به دلیل نمرات پایین مصاحبه ، برای کارت اعتباری رد می شوند ، حتی اگر در معیارهای مالی نمره خوبی کسب کنند. این به یک فرصت اشاره کرد: هدف قرار دادن متقاضیان کلیشه ای با نسبت بدهی/درآمد مناسب و نمرات اعتباری. این مشتریان جدید نه تنها برای اعتبار مناسب بودند ، بلکه به Capital One نیز وابسته بودند زیرا نمی توانستند از ارائه دهندگان دیگر کارت دریافت کنند. و هنگامی که واحدهای اصلی فرآیند خود را تغییر دادند ، بسیاری از شرکت هایی که برای اولین بار به آنها افتتاح کردند وفادار ماندند.

اگر می خواهید از تنوع استفاده کنید ، باید از تکیه بر اجماع اجتناب کنید. به عنوان مثال ، در DFJ ، اگر یک شریک نسبت به این ایده بسیار قوی باشد ، شرکت از سرمایه گذاری خود حمایت می کند. در اینجا فرض بر این است که اگر بسیاری از شرکا در مورد پتانسیل یک ایده به توافق برسند ، این ایده به اندازه کافی رادیکال نیست و شرکت به احتمال زیاد برای آن در رقابت با سایر VC ها قرار می گیرد ، که این مقدار ارزش DFJ را می تواند از سرمایه گذاری بدست آورد.

توسعه دهنده بازی Valve رویکرد مشابهی را در پیش گرفته است که برنامه نویسانی را استخدام می کند که دیدگاه های متفاوتی در مورد بازی خوب دارند و به آنها اجازه می دهد زمان خود را به دلخواه اختصاص دهند. تصمیم گیری در مورد توسعه یا توسعه ایده بر اساس یک قانون سه گانه است: مدیران منابع و پشتیبانی بیشتری را به پروژه اختصاص می دهند در صورتی که توسعه دهنده بتواند حداقل دو همکار خود را متقاعد کند که پروژه های خود را رها کرده و به جای آن به این پروژه بپیوندند. این تضمین می کند که بازی هایی که شرکت روی آنها سرمایه گذاری می کند از کیفیت بالایی برخوردار است ، زیرا Valve آنها را بر اساس خرد حداقل سه توسعه دهنده انتخاب کرده است که به راحتی با نظرات دیگران مطابقت ندارند.

تله فرهنگ: فاصله خود را حفظ کنید

مدیران اغلب برای مطابقت با فرهنگ غالب که ریشه در مدل ذهنی غالب دارد ، با فشارهای اجتماعی شدیدی روبرو هستند. این توضیح می دهد که چرا صنایع تاسیس شده فرصت هایی برای دگرگونی ایجاد می کنند و اینکه چرا این امر به ندرت از یک فرد فعلی شروع می شود. به نظر می رسد که این یک دام آسان برای اجتناب است ، اما قدرت یک فرهنگ قوی را نمی توان دست کم گرفت.

مطالعه صنعت صندوق های سرمایه گذاری سوئد یک مثال ارائه می دهد. از آنجا که مصرف کنندگان به دنبال بازدهی بالا هستند و مایل به اجتناب از کارمزد بالا هستند ، شما انتظار دارید که بانک ها و موسسات مالی حداقل به مشتریان خود فرصت سرمایه گذاری در صندوق های شاخص را بدهند. پیشنهادات اولیه موسسات سوئدی نسبتاً محبوب بود و از آنجا که موانع اندکی برای معرفی صندوق های شاخص وجود داشت ، می توانید تصور کنید که از این پروژه ها به سرعت تقلید می شود.

این اتفاق نیفتاد. مدیران صندوق های سوئدی از وجوه شاخص “خوششان نمی آید”: “[شرکت ها] معرفی صندوق شاخص را شرم آور می دانند و مستقیماً به مدیران دارایی آنها توهین می کند.” منطق نهادی در گروهی به هم پیوسته تقویت شده بود: اکثر مدیران صندوق سوئدی در تعداد کمی از موسسات آموزش دیده و کار می کردند و قاعده این بود که مدیران صندوق ها برای انتخاب سهام و شکست بازار آموزش دیده اند. این اعتقاد مشترک و خطر انحراف از آن (به عنوان مثال ، حذف از حلقه اجتماعی) به این معنی بود که فرصت سودآور معرفی صندوق های شاخص حذف شد. مردم ترجیح می دهند پول کمتری کسب کنند تا این که هویت خود را قربانی کنند.

در این شرایط ، خارجی بودن بسیار ارزشمند است. هنگامی که فیربانک برای اولین بار چشم انداز خود را در مورد کارت های اعتباری به بانک های بزرگ ارائه کرد ، توسط همه آنها رد شد ، که باعث شد مجبور شود از سایر افراد خارجی به دنبال کمک باشد. وی سرانجام با Signet ، یک بانک منطقه ای متوسط ​​، مذاکره کرد و بر اساس آن از سود حاصل از مشتریان جدید کارت اعتباری پرداخت می شود. در عوض او کنترل کامل بخش تجاری کارت اعتباری را به دست آورد.

سوگیری ها فرصت ها را ایجاد می کنند ، اما آنها را با تله های رفتاری و اجتماعی احاطه کرده اند که مانع از شناسایی و عمل استراتژیست ها به آنها می شود ، این بدان معناست که مدیران اصلی اغلب فاقد بینش ، قابلیت ها و اعتماد به نفس لازم برای بر هم زدن وضعیت موجود هستند. بنابراین اگر آن وضع موجود در وهله اول ایجاد آنها بود. برای جلوگیری از این تله ها ، یک مخالف هوشمند باشید: به ناهماهنگی شناختی متمایل شوید ، یک شبکه گسترده بسازید ، تنوع را بپذیرید و در بیرون بمانید.