9 دسامبر 2024
تیم ها کاتالیزورهایی هستند که ارزش و رفتارهای جدید را هدایت می کنند – اما همه آنها یکسان ایجاد نمی شوند. چهار اقدام به ایجاد سیستمی از تیم‌های سالم برای تحریک تغییرات پایدار کمک می‌کنند.
در چشم‌انداز کسب‌وکار امروزی، سازمان‌ها با سطوح بی‌سابقه‌ای از تغییر و پیچیدگی مواجه هستند. بازارها یک شبه تغییر می‌کنند، فناوری‌های جدید روزانه ظهور می‌کنند و انتظارات مشتری به سرعت در حال تغییر است. این محیط ناپایدار ایجاب می کند که سازمان ها به سرعت سازگار شوند، به طور مداوم نوآوری کنند و به چالش ها و فرصت های جدید پاسخ قاطعانه بدهند.
شرکت هایی که به دنبال بهبود عملکرد قابل توجهی هستند، ممکن است رویکردهای بالا به پایین یا پایین به بالا را برای دگرگونی امتحان کرده باشند – چه با تکیه بر مدیریت ارشد به تنهایی یا بر برنامه هایی که به دنبال تغییر ذهنیت کارکنان هستند.
اما راه سومی هم وجود دارد. تجربه اخیر ما با سازمان‌ها در سراسر صنایع و مناطق جغرافیایی نشان می‌دهد که رویکرد تیم محور برای تحول، دستاوردهای پایدار و قابل توجهی را به همراه دارد. تحقیقات مک کینزی نشان می دهد که در واقع، تحولات متمرکز بر تیم می تواند منجر به افزایش 30 درصدی کارایی در سازمان هایی شود که این استراتژی ها را به طور موثر اجرا می کنند. این امر به ویژه زمانی صادق است که تیم‌هایی با مهارت‌های متقابل برای دستیابی به نتایج دشوار دور هم جمع شوند.
اکثر کارمندان می دانند که عضوی از یک تیم پر جنب و جوش که برای رسیدن به یک هدف مشترک کار می کند چگونه است. آنها احساس تعلق قوی می کنند و تیم خود را مکانی می بینند که در آن می توانند راه های جدید کار را امتحان کنند، با هم یاد بگیرند و رشد کنند، و بازخورد سازنده بدهند و دریافت کنند. اینها همه عناصر مهم یک محیط یادگیری برای کارکنان هستند که در آن تغییر عملکرد به صورت فردی و جمعی نیز به نفع کل سازمان است.
با این حال، همه تیم ها برابر ایجاد نمی شوند. آنهایی که پتانسیل ارتقای عملکرد بهتر را دارند، مستلزم وجود چندین عنصر عملیاتی و همچنین حمایت سازمان گسترده تر هستند. در این مقاله، ما چهار اقدامی را که رهبران می‌توانند برای ایجاد شبکه‌ای از تیم‌های مؤثر انجام دهند، بر اساس مطالعات موردی سازمان‌هایی که این رویکرد را موتور تحولات خود قرار داده‌اند، مورد بحث قرار می‌دهیم.
چهار گام عملی برای توانمندسازی تیم
تحول سیستم های بزرگ و پیچیده نیازمند یک استراتژی واحد به واحد است که در آن هر تیم رهبری فرآیند تغییر خود را در راستای استراتژی و ارزش های کلی سازمان توسعه می دهد. تیم ها باید صحبت های صادقانه ای در مورد موانع عملکرد خود داشته باشند و تعیین کنند که برای غلبه بر آنها چه چیزی لازم است. هنگامی که این معیار پاسخگویی ایجاد شد، رهبران واحد می توانند تغییرات را به طور موثر پیش ببرند و عملکرد و تعهد بالا را در زمینه های خاص خود تقویت کنند.
با وجود چابکی عملیاتی در سطح تیم، رهبران می‌توانند چهار اقدام را برای آزادسازی پتانسیل تیم انجام دهند: تیم‌های با ارزش را شناسایی کنند، تیم‌ها را فعال کنند، رهبران را بالا ببرند تا بتوانند از تیم‌های خود حمایت کنند، و این رویکرد را مقیاس‌پذیر کنند.
تیم های با ارزش را شناسایی کنید
رهبران می دانند که نمی توانند یک عصای جادویی تکان دهند و یک سازمان را یک شبه تغییر دهند. تبدیل شرکت‌ها از طریق تیم‌ها مستلزم شناسایی آنهایی است که می‌توانند بیشترین ارزش تجاری را مطابق با دستور کار تحول ارائه دهند. برخی از آنها در کوتاه مدت درآمد خود را افزایش می دهند، در حالی که برخی دیگر پنج سال یا بیشتر طول می کشد تا پتانسیل درآمد خود را تحقق بخشند. اما همه به هویت و هدف سازمان یا چرایی وجود آن گره خورده است.
به عنوان مثال، یک شرکت داروسازی با از دست دادن انحصار چندین داروی پرفروش آن، با کاهش درآمد مواجه شد. رویکرد آن برای اولویت‌بندی تیم این بود که به خط لوله آینده خود نگاه کند و تعداد انگشت شماری از 40 تیم محصول خود را شناسایی کند که بیشترین شانس را برای کسب درآمد یا نقاط عطف توسعه موفق در دو تا سه سال آینده داشتند. سپس شروع به تمرکز بر روی آن تیم ها با هدایت آنها در یک سفر تیمی تسهیل شده کرد.
بسته به مقیاس تحول، این رویکرد می تواند منجر به اولویت بندی پنج، 20 یا حتی 100 تیم برتر برای تمرکز در مرحله اول تلاش برای تغییر شود. اما توجه به این نکته مهم است که تیم هایی که بیشترین اهمیت را برای ایجاد ارزش آینده دارند، ممکن است هنوز وجود نداشته باشند. آنها باید برای رفع یک نیاز واقعی کسب و کار ایجاد شوند. این تیم ها به احتمال زیاد ماهیت متقابل عملکردی دارند و یک گروه مشتری یا محصول خاص در مرکز آنها قرار دارد. شناسایی این تیم‌های با ارزش به رهبران نیاز دارد که در تمام ابعاد و نامزدها با ذهنی باز فکر کنند.
یک بانک پیشرو آسیایی تغییر کاربری را آغاز کرد
این رویکرد شناسایی و اولویت بندی تیم های با ارزش بالا است. هدف آن ایجاد یک سازمان افقی با تیم هایی بود که قادر به انطباق و نوآوری سریع باشند. فرهنگ سلسله مراتبی بانک، ذهنیت سیلو و عدم امنیت روانی مانع از تحقق این جاه طلبی می شد.
این بانک 50 تیم حیاتی خود را انتخاب کرد، از جمله کمیته اجرایی گروه، تیم‌های رهبری خاص کشور، تیم‌های رهبری عملکردی، و برخی از تیم‌های چندکارکردی با اولویت بالا. این تیم ها توسط تسهیل گران حمایت می شدند که در ادامه بیشتر توضیح می دهیم.
با تمرکز اولیه بر روی این تیم ها، بانک در تغییر فرهنگ خود به سمت چابکی و نوآوری بیشتر پیشرفت کرد. نتایج بهبودهای چشمگیری را در نمرات مشارکت کارکنان، به ویژه در بخش فناوری و عملیات نشان داد. یک تیم پلتفرم بهره وری خود را دوبرابر کرد و تیمی دیگر مدل حکمرانی موثرتری را اجرا کرد. پس از شروع کار با 50 تیم، بانک تیم های بعدی را به صورت موجی اضافه کرد، از جمله برخی با پتانسیل تاثیرگذاری بالا که قبلا نادیده گرفته شده بودند یا منابع کافی نداشتند.
تیم ها را فعال کنید
فعال کردن تیم های ارزش آفرین مستلزم توانمندسازی آنها با یک دستور مشخص، همسو کردن آنها با نتایج واضح، توافق در مورد نحوه اجرا با یکدیگر و القای شیوه هایی برای یادگیری و بازخورد است.
یک نمونه قدرتمند از این رویکرد عملی از یک شرکت جهانی علوم زیستی است. رهبران این سازمان نگران این بودند که چقدر فعالیت در سازمان مستقیماً ارزش افزوده ندارد و چقدر بوروکراسی داخلی باعث کاهش سرعت تیم‌ها و ایجاد نقاط دردسر برای مشتریانش می‌شود.
به تیم ها قدرت گسترده ای داده شد تا مسیر خود را تعیین کنند و تصمیمات خود را بگیرند. این همسویی و توانمندسازی با غوطه ور کردن هر تیم دست نخورده در یک جلسه دو روزه آغاز شد که طیف وسیع تری از سهامداران و همکاران مهم را نسبت به آنچه که به طور رسمی متعلق به تیم بود گرد هم آورد. این دعوت برای هر همکار که پتانسیل تأثیرگذاری بر نتایج تیم را داشت، اعطا شد.
پس از حل و فصل سؤال «چه کسی را درگیر می‌کنیم»، تیم‌ها به سراغ «چرا» این تحول رفتند. اغلب، دگرگونی برای افراد اتفاق می‌افتد، اما وقتی تیم‌ها دلیل قانع‌کننده‌ی خود را برای تغییر کشف می‌کنند، نسبت به زمانی که تغییر صرفاً از بالا تحمیل شده باشد، احساس مالکیت و تعهد بیشتری می‌کنند.
در مرحله بعد، تیم ها ارزشی را که می توانند برای کدام ذینفعان ایجاد کنند، توضیح دادند. تیم‌ها باید حول نتایج مطلوب کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت با نتایج قابل اندازه‌گیری هماهنگ شوند و هر عضو باید بداند که چگونه فعالیت‌های روزانه‌شان به ارزش تیم کمک می‌کند. این تمرین به نتایج جدیدی منجر شد. اعضای اصلی تیم، که قبلاً فعالیت‌های روزانه خود را زیر سؤال نبرده بودند، شروع به این سؤال کردند که آیا این پیگیری‌ها ارزش ایجاد می‌کنند یا خیر. در پاسخ، فعالیت‌های خاصی برای آزاد کردن افراد و تمرکز آنها بر روی تلاش‌های ارزش‌افزوده‌تر کنار گذاشته شد.
در همین حال، تغییر به سمت تعامل با مجموعه گسترده‌تری از سهامداران به برخی از همکاران در حاشیه تیم (کسانی که در عملکردهای پشتیبانی، با تقسیم زمان در چندین تیم محصول) اجازه می‌دهد تا اهداف تیم را درک کنند و درخواست‌ها را بهتر اولویت‌بندی کنند. به عنوان مثال، زمانی که تیم نیاز به بازبینی از سوی حقوقی ASAP داشت، همکاران حقوقی آن از قبل زمینه وسیع‌تری را درک کرده بودند و می‌توانستند از اولویت‌بندی درخواست اطمینان حاصل کنند.
این درک مشترک سطوح اعتماد را افزایش داد و همکاری را تسریع کرد (نمایشگاه). رویکرد مبتنی بر نتایج همچنین متابولیسم تیمی بالاتری را ایجاد کرد و آزمایش، یادگیری سریع و نوآوری به یک ذهنیت اصلی تبدیل شد. بسته به مأموریت تیم هر 30 یا 90 روز یک بار بازنگری برگزار می‌شد و بر سؤالات اصلی متمرکز بود: به چه نتایجی دست یافته‌ایم؟ چه چیزی موثر بوده، چه چیزی نشده است، و چه چیزی یاد گرفته ایم؟ در چرخه بعدی چه آزمایش هایی را باید اجرا کنیم؟
بخشی از توانمندسازی تیم ها این است که اطمینان حاصل کنند که سطح بالایی از امنیت روانی دارند. این محیطی است که در آن افراد می‌توانند آزادانه آزمایش کنند، بازخورد صریح بدهند، و بدون ترس از عواقب منفی، آشکارا به درگیری‌ها بپردازند. برای توانمندسازی تیم های خود، بانک آسیایی زمان قابل توجهی را صرف پرورش ذهنیت رشد و ایمنی روانی کرد. بانک یک روش چک در معرفی کرد، بنابراین کارکنان متوجه شدند که عملکرد فردی آنها عامل بزرگی در عملکرد تیم است.
یک ارائه‌دهنده خدمات و تجهیزات نفت و گاز جهانی این رویکرد فعال‌سازی تیم را با توجه به تاکید بر کربن‌زدایی اجرا کرد. در حالی که فناوری‌های اصلی آن از این انتقال پشتیبانی می‌کردند، فرهنگ آن باید بیشتر کارآفرینانه، مشارکتی و سازگار باشد. هر تیم متعهد به اهداف طولانی شد و پذیرفت که رفتارهایی را اتخاذ کند که آنها را از نوآوری آهسته و تدریجی به سمت موفقیت سوق دهد.
نوآوری تکراری. همچنین تمرکز زیادی بر همکاری و راه اندازی تیم های متقابل جدید در سراسر سازمان وجود داشت.
این رویکرد جدید از مهارت های متنوع اعضای تیم فراتر از تعریف نقش یا عملکرد آنها استفاده می کند. تیم‌ها متوجه شدند که وقتی خود را به نقش کاملاً تعریف‌شده‌شان محدود می‌کنند، طبق شرح وظایفشان، تمام توانایی‌های خود را به روی میز نمی‌آورند. اعضا از طرز فکر «این قسمت من است» به «ما همه با هم هستیم» تغییر حالت دادند. با همکاری بیشتر این فرصت برای افراد فراهم شد تا خارج از شغل خود بیاموزند و کارکردهای دیگری را تجربه کنند. با یادگیری مهارت های جدید، اعضای تیم احساس کردند که انرژی بیشتری دارند.
سه سال پس از شروع تحول، 85 درصد از کارکنان به طور کامل از این تحول حمایت کردند و 75 درصد گفتند که رفتارهای جدید را روزانه تجربه می کنند. به طور گسترده تر، این شرکت در رقابت برای فعال کردن فعالیت های کم کربن در بخش انرژی گام های مهمی برداشت.
فعال‌سازی و توانمندسازی تیم‌ها به پیکربندی صحیح نیاز دارد (اطمینان از اینکه افراد مناسب بخشی از سفر تیم هستند)، صرف زمان قابل توجهی برای همسویی با اهداف مشترک و پرداختن به کیفیت تعاملات درون تیم است. تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که حمایت کارکنان از طرح‌های تحول حیاتی است، با بالاترین بازده کل سهامداران (TSR) زمانی که تا 30 درصد از کارکنان در نقش‌های کلیدی درگیر هستند.
رهبران را برای حمایت از تیم های خود ارتقا دهید
تیم ها به رهبران نیاز دارند و رفتار رهبران این پتانسیل را دارد که تحول عملکرد تیم را ایجاد کند یا شکست دهد. بخش اصلی آن نحوه ظاهر شدن رهبران است. بسیاری از رفتارهایی که با پیشرفت در سازمان به رهبران خدمت کرده اند، ممکن است همان مهارت هایی نباشند که برای هدایت تیم خود در موقعیت های پیچیده نیاز دارند.
تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که رهبران تغییر باید فراتر از مهارت‌های سنتی خود به سمت مهارت‌هایی بروند که الهام‌بخش هدف، تعیین استراتژی میان‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت هستند و به رفع موانع کمک می‌کنند – همه اینها در عین حال که خود واقعی خود را نشان می‌دهند.
چگونه همه این ویژگی های رهبری با رویکرد تیم محور ارتباط دارند؟ در شرکت جهانی علوم زیستی که می‌خواست مدل عملیاتی آن بیشتر به مشتریان پاسخگو باشد، رهبران مجبور بودند این رفتارهای جدید و چالش برانگیز را تمرین کنند. تیم ها تصمیم می گرفتند و رهبران به جای مدیر تبدیل می شدند. رهبران با تیم های خود چشم اندازهای استراتژیک تنظیم می کنند و در عین حال دامنه کنترل خود را افزایش می دهند تا بتوانند کارآمدتر و مؤثرتر عمل کنند. آنها همچنین آموزش و پشتیبانی دریافت کردند تا تنظیم کننده چشم انداز و مربی شوند (در 12 ماه اول، شرکت 6000 رهبر را آموزش داد).
همانطور که تیم های بیشتری درگیر می شوند، تحول می تواند به نقطه اوج برسد که در آن بهبود عملکرد کلی سیستم بیشتر از افزایش هر تیم باشد.
بخشی از تنظیم‌کننده چشم‌انداز و مربی بودن شامل حمایت مالی از تیم‌های مشتری‌محور متمرکز بر نتایج حیاتی است. به عنوان حامیان مالی، رهبران تیم‌ها را به چالش می‌کشند تا سریع‌تر کار کنند و نگرانی‌ها مبنی بر اینکه رویکرد جدید مبتنی بر تیم‌ها کارساز نخواهد بود را برطرف کردند. آنها همچنین به رفع موانع برای تیم هایی که با ذینفعان در سایر عملکردها درگیر بودند، کمک کردند. در یک مورد، تیمی با عملکرد متفاوتی از سوی رهبران ارشد مواجه شد و رهبر آن توانست یک مکالمه همتا به همتا داشته باشد که انسداد را برطرف کرد.
در یک تحول سریع که در آن صدها تیم راه‌های جدیدی را برای کار امتحان می‌کنند، رهبران ارشد می‌توانند به عنوان رابط عمل کنند و تغییرات مثبت را در سایر زمینه‌ها تکرار کنند. رهبران همچنین می توانند موفقیت ها را برای تقویت انرژی و مبارزه با خستگی ناشی از تغییر به اشتراک بگذارند. هنگامی که یک تیم علوم زیستی زمان مورد نیاز برای ارائه مقررات را به نصف کاهش داد، رهبر آن موفقیت را به رهبران ارشد و در سراسر سازمان نشان داد. سایر حوزه‌های درمانی که از طریق فرآیندهای تأیید مقررات مشابهی می‌گذرند، از رویکرد این تیم آموخته و آن را تکرار کردند.
پذیرش ذهنیت رشد برای رهبران در این زمینه بسیار مهم است. آنها می توانند خود را در موقعیت های ناخوشایند و ناآشنا قرار دهند، سپس در هنگام درخواست بازخورد از تیم خود، آسیب پذیری را الگوبرداری کنند. ما اغلب توصیه می‌کنیم که یک مربی در سفرشان به رهبران بپیوندد تا برخی از ذهنیت‌های عمیق‌شان را در مورد اقتدار، کمبود و اطمینان تغییر دهد.
این یک لیست بزرگ برای رهبرانی است که ممکن است به انعطاف پذیری درونی خود عادت نداشته باشند. با این حال، ما شاهد انجام موفقیت آمیز آن در سازمان‌هایی بوده‌ایم که تحول نیازمند راه‌های جدید رهبری است.
این رویکرد را برای تیم های بیشتر و بیشتر مقیاس کنید
برای تحریک دگرگونی در مقیاس، روش‌های جدید کار باید فراتر از تیم‌های دارای اولویت به همه تیم‌های ارزش‌آفرین گسترش یابد.
مهم است که از طریق چندین مرحله فکر کنید. اینها شامل نحوه انتقال از دور اول تیم های اولویت بندی شده به گروه بعدی، نحوه شناسایی آن تیم های جدید و نحوه گسترش مجموعه مربیان تیم برای حمایت از گروه بزرگتر است. در نهایت، گسترش این دامنه به معنای کشف چگونگی اندازه گیری و گسترش داستان موفقیت است
شور و شوق برای روش های جدید کار افزایش می یابد.
شرکت جهانی خدمات و تجهیزات نفت و گاز با ایجاد شبکه ای از «عوامل تغییر تحول فرهنگ» فراتر از تیم های اولیه خود گسترش یافت. در ابتدا حدود 30 عامل تغییر برای تیم های اول وجود داشت که این تعداد پس از دو سال به بیش از 150 نفر افزایش یافت. این کارگزاران روش های جدید کار را به تمام بخش های سازمان منتقل کردند. آنها ذهنیت ها و شیوه های رفتاری جدیدی را به لایه بعدی تیم ها آوردند و در عین حال به تیم ها کمک کردند تا ابتکارات جدید را در چارچوب اهداف تحول شناسایی کنند.
عوامل تغییر خود به عنوان یک بدنه در میان کارکردها و مشاغل سازماندهی شدند و نقش مهمی در گرد هم آوردن تیم های بین سازمانی داشتند. آنها همچنین جمع آوری کردند و داستان هایی از اقدامات تیمی را که موفقیت های تجاری جدیدی را به همراه داشت، به اشتراک گذاشتند.
شرکت جهانی علوم زیستی که در بالا ذکر شد، رویکرد خود را با آوردن تیم هایی که به طور منظم با تیم های مرحله اول تعامل داشتند، افزایش داد. برای مثال، یک تیم محصول که نحوه کار خود را تغییر می‌داد، به طور منظم با تیم‌های تولید و عرضه محصول که به روش‌های آهسته‌تر و سنتی‌تر عمل می‌کردند، تعامل داشتند. تیم محصول در ابتدا احساس ناامیدی می کرد، اما با گسترش سریع این تحول و شامل شدن آن تیم ها، نقاط اصطکاک کاهش یافت و روش های جدید کار گسترش یافت.
داشتن تعداد کافی مربی تیم برای حمایت از این سفر بسیار مهم است. آموزش مربیان از طریق مدل «یکی ببین، یکی انجام بده، یکی یاد بده»، همراه با جلسات خاص «تربیت مربی» زمان می برد. سازمان‌ها اغلب هم مربیان تیم تخصصی (داخلی یا خارجی) و هم رهبران را برای حمایت از گسترش تحول استخدام می‌کنند.
برای افزایش سریع، مربیان و رهبران تیم می‌توانند چند روش کلیدی، از جمله چک کردن یا ارائه بازخورد دقیق برای ایجاد یک محیط مشترک و افزایش بهره‌وری را مدل‌سازی کنند. شیوه های تصمیم گیری نیز باید روشن باشد. مربیان می توانند تشخیص دهند که صاحب یک موضوع چه کسی است، چه پیشنهادهایی در حال بررسی هستند و چه ایرادی باید حل شود.
در شرکت جهانی علوم زیستی، تیمی که با انتخاب‌های استراتژیک پیچیده سر و کار داشتند، دریافتند که یک فرآیند تصمیم‌گیری واضح امکان گفتگوهای معنادارتر در مورد موضوعات مهم را فراهم می‌کند. این شرکت همچنین دریافت که داستان های موفقیت برای تسریع تحول حیاتی هستند، به عنوان مثال، با به اشتراک گذاشتن اینکه چگونه تصمیم گیری بهتر منجر به عرضه سریع تر یک محصول جدید در بازار می شود. رهبران ارشد می‌توانند این موفقیت‌ها را از طریق کانال‌های مختلف (مانند تالارها، وبلاگ‌ها و جلسات) به نمایش بگذارند تا تعهد و هیجان سازمان را برای تحول نشان دهند.
علاوه بر این، رهبران می توانند با ردیابی معیارها قبل و بعد از شروع رویکرد مبتنی بر تیم، تأثیر را اندازه گیری کنند. ابزارها شامل فشارسنج های تیمی دو هفته ای برای بررسی همسویی، خلق و خو و ساعات کاری و همچنین نظارت بر سطح اعتماد و کار تیمی در بین تیم ها هستند.
در نهایت، برای عملیاتی کردن چابکی در سطح تیم، سازمان باید در یک سطح سیستمی تکامل یابد تا به نیازهای تجاری پاسخ دهد. زمانی که سازمان هدف و جهت مشترک روشنی را ارائه می‌کند، تیم‌ها می‌توانند به سرعت تشکیل شوند، منحل شوند و اصلاح شوند، که به سیستم اجازه می‌دهد تا برای رسیدگی به اولویت‌های جدید و پاسخ به یک محیط تجاری در حال تغییر، خود سازماندهی شود. ثبات و انعطاف پذیری هر دو از عناصر اصلی این رویکرد هستند.
تیم ها اغلب به عنوان موتور تحول سازمانی مورد توجه قرار نمی گیرند. وقتی سازمان‌ها روی توسعه تیم‌های با عملکرد بالا سرمایه‌گذاری می‌کنند، تغییرات پایداری ایجاد می‌کنند که در سراسر سازمان موج می‌زند. نمونه‌های شرکتی که در اینجا به اشتراک گذاشته شده است نشان می‌دهد که چگونه تمرکز بر تیم‌ها می‌تواند عملکرد موفقیت‌آمیز ایجاد کند، نوآوری را تقویت کند و انعطاف‌پذیری سازمانی را ایجاد کند. برای رهبرانی که آماده تغییر سازمان خود هستند، مسیر رو به جلو با پتانسیل جمعی تیم هایشان آغاز می شود.
درباره نویسنده (نویسندگان)
آرن گاست یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در آمستردام است، جایی که اریک ماندرسلوت شریک است. کای گرونوالد شریک دفتر بوستون است، جایی که ناتاشا کاتالینو یک کارشناس ارشد است. نیل پیرس یک شریک در دفتر لندن است. و کارمن جیمز یک متخصص دانش در دفتر آتلانتا است.
