28 مارس 2024-درو جونز
بیشتر داستان های برجسته نوآوری خلاقانه از اپل، گوگل و تسلا در جهان حکایت می کنند. آینده نگری و احساس کشف به عنوان ویژگی های سازمانی کمیاب در نظر گرفته می شود – در حوزه عده معدودی است .
اما در واقعیت، حل مشکلات از طریق آزمایش و یادگیری آزمون و خطا، ابرقدرت نوع بشر است. همانطور که جوزف هنریش، انسان شناس تکاملی هاروارد می گوید، فرهنگ رمز موفقیت ما به عنوان یک گونه است.
در پشت صحنه شرکت‌هایی که اقتصاد ما را پیش می‌برند، کارمندان توانمند به روش‌های غیرقابل مشاهده روزمره نوآوری می‌کنند. نوآوری سازمانی تحت رهبری داخلی می‌تواند تأثیر زیادی داشته باشد و تعهد سازمان به بهبود و تکامل مستمر را منعکس کند.
به عنوان مثال، شیوه های نوآوری در این تولیدکنندگان را در نظر بگیرید:
گردش کار نوآورانه
W.L. Gore، شرکت علم مواد مستقر در دلور، بیش از 1000 محصول و چندین هزار حق ثبت اختراع دارد. W.L. که توسط Fast Company به‌عنوان یکی از نوآورترین شرکت‌های جهان و به‌عنوان یکی از 100 بهترین مکان‌های کاری Fortune برای 21 سال متوالی در نظر گرفته شده است. سیستم نوآوری گور را در DNA خود ایجاد کرده است.
این شرکت چیزی را که Dabble Time نامیده می‌شود، مانند زمان معروف 20 درصدی گوگل، در اختیار کارمندان خود قرار می‌دهد که در آن نیم روز در هفته به آنها فرصت داده می‌شود تا یک فناوری یا محصول جدید (به انتخاب خودشان) را در یک «آزمایشگاه نوآوری» دنبال کنند. زمان دابل دو وظیفه مهم را انجام می دهد. اول، یک خط لوله پیوسته از محصولات جدید ایجاد می کند. ثانیاً، کارمندان تشویق می‌شوند تا به‌طور معمول پروژه‌ها را بچرخانند تا بتوانند به طور مداوم یاد بگیرند و آنچه را که آموخته‌اند با همکاران جدید به اشتراک بگذارند.
تعهد شرکت به نوآوری، فرهنگی را ایجاد می کند که با آزمایش و یادگیری مستمر تعریف می شود. Gore فرصت هایی را برای کارمندان فراهم می کند تا مهارت ها و قابلیت های خود را به روش هایی گسترش دهند که اکثر شرکت ها به سادگی انجام نمی دهند. W.L. نرخ گردش مالی Gore سالانه تنها 3 درصد است که بسیار کمتر از رقبای خود است. این موضوع این ایده را نشان می دهد که نوآوری به همان اندازه که یک موضوع رشد کسب و کار است، یک موضوع منابع انسانی است.
نوآوری مسئولیت پذیری
Morning Star، بزرگترین پردازشگر محصولات گوجه فرنگی در ایالات متحده، یک شرکت کاملاً خودگردان است که در آن هیچ عنوان و رئیسی وجود ندارد. با این حال، آنها پاسخگویی رادیکال و همتا به همتا را انجام می دهند که در آن عملکرد فردی و تیمی در اولویت قرار دارد.
مورنینگ استار از استخدام‌کنندگان جدید می‌خواهد آنچه را که «تفاهم نامه همکار» (CLOU) نامیده می‌شود، خطاب به یک فرد خاص در تیمی که به آن ملحق می‌شوند، بنویسند. یک CLOU ارزشی را که استخدام‌کننده جدید معتقد است می‌تواند در سال آینده برای تیم ایجاد کند، مشخص می‌کند. هر دو ماه یکبار، گیرنده CLOU پیشرفت نویسنده CLOU را در برابر اهدافی که تعیین کرده است، پست می کند. نتایج برای همه در شرکت ارسال می شود تا ببینند.
کارمندان Morning Star نمی توانند از عملکرد خود پنهان شوند. آنها از “رئیس” هم نمی ترسند. در عوض، آنها توسط همتایان و هم تیمی های خود پاسخگو هستند. ستاره صبح، استقلال رادیکال را با شفافیت رادیکال متعادل می کند – سیستمی که عملکرد مالی پیشرو در صنعت را هدایت می کند.
نوآوری در تصمیم گیری مشتری محور
تحت رهبری ژان فرانسوا زوبریست از سال 1983 تا 2004، FAVI، تولیدکننده قطعات خودرو فرانسوی، از یک مرکز تولیدی سفت و سخت، بسیار کنترل شده به یک شرکت ناب، چابک و به شدت مشتری محور تبدیل شد. در این فرآیند، درآمد FAVI به طور قابل توجهی رشد کرد و به یکی از تامین کنندگان پیشرو قطعات خودرو در اروپا تبدیل شد.
Zobrist شرکت را لایه برداری کرد، دو سطح مدیریت را حذف کرد و اپراتورهای با تجربه و سطح خط را به عنوان “رهبران” ارتقا داد و کل شرکت را حول نیازهای مشتریان تغییر جهت داد. مجموعه کاملی از شیوه‌های مدیریتی وقت‌گیر و غیرمولد حذف شدند و به کارگران در تصمیم‌گیری در مورد فرآیندها و برنامه‌های تولید فرصت بیشتری داده شد.
ساعت های زمانی حذف شدند و به کارمندان برای تصمیم گیری های بزرگ اعتماد شد. نرخ تولید و مشارکت کارکنان افزایش یافت و کارمندان زود حاضر شدند و تا دیر وقت ماندند زیرا احساس مالکیت بر کار خود داشتند.
راهنمای نوآوری
نمونه های FAVI، W.L. گور و ستاره صبح قدرت نوآوری انسان را نشان می دهند. هنگامی که به آنها اعتماد می شود و جهت روشنی به آنها داده می شود، بیشتر کارمندان بیش از آنچه بسیاری از کارفرمایان تصور می کنند، برای ارائه دارند.
در اینجا چهار درس نوآوری خاص وجود دارد که می‌توانیم از این مثال‌ها بیاموزیم:
1. تصمیم گیری و استقلال در سطح تیم. همانطور که ژان فرانسیوس زوبریست می گوید: «چرا به کسی اعتماد نکنیم که همان تصمیمات مهمی را که هر روز در خانه می گیرد در محل کار بگیرد؟» باز کردن پتانسیل تصمیم گیری نزدیک به جایی که بیشترین اهمیت را دارد – در میان کارکنان سطح خط در تولید واقعی کار – برای باز کردن قفل نوآوری روزمره بسیار مهم است.
2. پاسخگویی همتا به همتا.
این شرکت مانند یک ستاره صبح به طور کامل خود مدیریت می شود، اما توافقات در سطح تیم مانند CLOUباعث می شود که مسئولیت پذیری واقعی باشد. چیزی که در ابتدا ممکن است به نظر یک مکان رایگان برای همه بی نظم به نظر برسد، یکی از سخت ترین (اما به همان اندازه با ارزش) مکان ها برای کار است.
3. تغییر جهت کار در اطراف مشتریان. سازمان‌هایی که فرآیندهای مدیریت داخلی (کنترل‌ها، بررسی‌ها، برنامه‌های تنبیه و غیره) را در اولویت قرار می‌دهند، می‌توانند به راحتی دلیل وجود شرکت در وهله اول را فراموش کنند. هنگامی که Zobrist به کارکنان FAVI قدرت داد تا با ذهنیت مشتری اول فکر و عمل کنند، آنها توانستند با تغییر جهت دادن به نیازهای مشتریان، تعداد کار را کاهش دهند و بهره‌وری و سودآوری را افزایش دهند.
4. قدرت بهبود روزمره. بهبود مستمر و یادگیری مسلماً قدرتمندترین اشکال نوآوری روزمره هستند. ترفندها و بهبودهای ظریف در فرآیندهای تولید ممکن است خبر اصلی نباشد، اما کارمندان را به روش های ضروری و انگیزشی درگیر می کند. توانمندسازی کارکنان برای نوآوری در نحوه کار نه تنها نیاز عمیق انسانی را برآورده می کند. همچنین به نتایج کارآمدتر و مؤثرتر کمک می کند.
دکتر درو جونز، انسان شناس، استاد سابق دانشکده بازرگانی و مشاور مدیریت است. او یکی از شرکای موسس Experient، یک مشاور فرهنگ و استراتژی در محل کار است. کتاب جدید او کتاب فرهنگ باز: پنج سوال برای ایجاد تعامل و نوآوری است.
